我們通常把“ABCD”技術（即人工智能、區塊鏈、云計算和大數據）統稱為數字技術，由數字技術驅動的經濟現象稱為數字經濟。

財新智庫在過去四年間研究數字經濟發展趨勢的過程中，一直在研究“ABCD”四個核心數字技術，涉及四個主線問題：一個微觀問題，數字技術如何重構一家企業的經營、研發、戰略及創新流程？一個宏觀問題，數字經濟同實體經濟協同發展依照何種經濟規律和政策訴求？一個主觀問題，企業做出數字技術轉型的驅動力、決策流程和轉型過程如何？一個客觀問題，哪些企業能夠轉型成功，轉型成功能否提煉出普適的方法論？

非常默契的是，最近有一份研究報告，基于大量實務案例的總結，結合相當前瞻的分析，對以上四個問題做了非常完備和透徹的分析，頗可作為企業界思考數字經濟的參考。

這份名為《共創共贏，聚智前行，中國智慧企業轉型升級藍圖》的報告，是IBM商業價值研究院（IBV）最近針對后疫情時代數字化重塑中存在的關鍵問題推出的報告，報告有幾個亮點，值得關注：首先調研很有覆蓋度，對十三個行業、六個企業高管層角色進行了調研，調研范圍覆蓋了近300各行業的客戶，整合了北、上、廣、深四地聯動創新營活動的客戶見解；其次數據分析和案例分析詳實，因為調研的覆蓋度足夠，因此分析智慧企業轉型過程中，有大量的數據分析作證論述，也有各行業成功案例充實論述，給讀者參考；再次著重解決“How”的問題，報告提出了智慧企業升級轉型藍圖，從業務和運營的具體需求，到數字技術的落地方案，到執行轉型戰略的要點，都有非常落地的建議。

圍繞“智慧企業”這樣一個數字經濟時代企業轉型的方向感和關鍵詞，報告中反復出現的幾個關鍵詞，有如龍骨，承擔巨制，頗有深意。

01 “平臺”是企業爭相購票的巨舟

根據報告中最新調研的結果，中國企業參與平臺模式和生態系統的熱情持續高漲。當被問及2022年的計劃時，94%的中國高管希望積極參與平臺模式，78%希望積極參與生態系統，而2018年，這兩個數字分別只有55%和18%。

從數字中我們能看到趨勢性飛升，但更能看到團體性焦慮。互聯網時代企業就開始明白，要做平臺，要做生態，但搶奪流量平臺的戰爭是符合馬太效應的，強者恒強，贏家通吃；智能企業時代，如果大家都做生態，都做平臺，應該怎么做呢？

非常慶幸的是，報告非常及時地給出了答案。就我個人的解讀，智能企業時代的平臺和互聯網時代大有不同，平臺思維應當從“流量高地”轉變為“數據高地”。

而數據資產本身存在著一些特殊屬性，如不斷遞增的邊際效用和趨于零或一個較小的固定值的邊際成本，這些都決定了營造可信任的數據共享生態并因之而創造價值，是智慧企業區別于以往的核心競爭力。

事實上也如此，領先企業的特征即他們能夠綜合運用和信任數據。通過在生態系統內的企業之間共享數據，領先者已經在以指數級的速度創造全新價值。根據統計，來自大中華區64%的“火炬手”企業主動在合作伙伴網絡中共享數據。

同時我們源自產業觀察的結論也能佐證這一趨勢。過去幾年不少傳統產業巨頭，一直致力于打造堪與互聯網公司媲美的平臺，尤其是兼具技術和財力的金融機構，他們在互聯網平臺建設上不遺余力。但從最近一兩年的趨勢看，“平臺戰爭”在“流量戰役”上已經接近收官，主要的參與者，特別是金融機構們，已經開始將戰略重心從流量獲客轉移到數據資源的挖掘上，其中不乏成功案例。

換言之，未來的平臺，強者恒強，但并不是贏家通吃，平臺之間將會呈現出更多競合而非零和的關系。

02

“體驗”正在成為業務的新重心

在2018年IBM的CEO調研中，65%的受訪CEO表示，總體業務格局的重心正從“以產品為中心”向“以體驗為中心”轉變。

這里的“體驗”意味著全方位的企業體驗，包括但不限于營造高品質的客戶體驗、高自驅的員工體驗、高信任的生態系統體驗等。

報告對于這個關鍵詞的描述，意料之內的是基于非常詳實的管理學經驗，打通了內在邏輯，但同時更重要的是并不流于形而上的描述，而是和數字化趨勢緊密地結合起來。

企業體驗這個話題的形成和提出，有幾個重要的社會背景和產業背景：

一者是從社會和人口學的角度，新一世代本身對個人體驗的重視程度顯著提高，而隨著體驗者身份的不同，這個體驗要求可能是作為客戶的體驗，更可能是作為員工的體驗，凡此種種，不一而足，此為需求端；

二者是為體驗提供支持的工具不斷豐富，數字技術的賦能將產品帶給客戶的體驗變得更即時和豐富，也為員工更智能地進行業務運營創造了可能，此為供給端；

三者是數字經濟發展本身，將企業所在的數據生態變得更復雜和強大，其支撐人們體驗的重要性也隨之凸顯，從而使未來數據生態本身流程上的體驗也變得更重要。

所以報告里的體驗，有更大的包容度，也有更強的前瞻性。有因更廣泛的人參與進來而加強的體驗，也有因支撐以上體驗而建立起來的數字經濟本身需要的體驗。

這一點其實以財新這樣的內容生產機構為例，都有很好的印證作用。在一個內容生態里，內容生產方、平臺方、閱讀者乃至因閱讀行為而對商業行為產生的參考價值，都在一個app里完成了打通。隨著生態變得更加層次豐富和訴求復雜，各方參與者的體驗均成為生態存亡的關鍵。以此為基礎倒逼傳統產業使用人工智能技術等新型手段來提升體驗，成為必然。財新也在這個方向上做了非常多有益和有趣的探索。

03 智能工作流背后的“數據”平衡
智能工作流未來將是企業智能運營和創新的基礎單元。但首先要理清一個概念，即智能工作流不是傳統意義上的職能流程，而是對技術和數據的運用之道。在我理解，其最突出的特點是邊緣的模糊化。智能工作流的外延，隨著未來技術革新，數據指數級增長，也會隨之擴展，其根本目的是創造價值。

可以把智能工作流想象成一個“數字化職業經理人”，它洞悉企業內外部的關鍵數據，判斷何時該使用何種數據，再基于對數據的判斷分析，輔助決策者一錘定音。

智能工作流可以統籌全局，也可以再造一個領域，其意義尤其體現在體量龐大的企業中。報告中舉了中海油審計流程再造的例子：IBM協助其部署的智慧審計大數據平臺實現審計管理線上自動化、整改自動追蹤、資源系統整合，在節省審計時間、提高審計效率、業務領域覆蓋率上效果顯著。傳統模式下幾個月的稽查工作被縮短到幾周， 這對上萬億資產的企業來說，價值非同小可。

但我認為，企業也要思考幾個關鍵問題，一是按需求發覺目前的數據價值洼地；二是對現有和正在快速演進的技術有充分了解；三是切勿圖快、圖大，從簡單到復雜一步步進行；四是數據安全性。總之，智能工作流是趨勢，但企業也要小步快跑，隨時調整方向。

04 “架構”鍛造前行必備的體魄

縱觀企業數字化多年的歷程，先行者們一個重要優勢就是——超前思考，第一時間落地。云技術的成熟，讓企業有更多選擇，但也讓企業在“舊時代”累積的文化、體系、架構、基礎設施這些與企業共生的東西，或多或少成了負擔。
以IBM為代表的一批在數字化進程中先行先試的企業，一直且必將在數字化進程中扮演舉足輕重的角色，即是運用了自己早已成熟的商業思考，來統籌技術問題。報告中明確指出，無論是平臺、體驗、智能工作流，傳統固化的企業架構已然無法支撐。要改變運營管理架構，企業自身能有變革的決心非常重要，同時企業的架構必須隨之更新。從外到內、從上至下的指導，和從下至上、從里到外的改變，對企業的轉型設計是個極大的考驗。

疫情進一步加速企業轉型，不確定性讓企業既需要創新，又需要速度，混合多云是當下最好的答案：它包括了多個私有云和公有云，讓合適的業務落在合適的位置。同時，公私云分別通過優化，可以各自補足短板，強化優勢。這也是我們看到越來越多的企業進行云遷移，不惜工本和時間，去調整對接業務和數據，盡力在混合云的環境中實現架構開放靈活的原因。

根據IBV的調研，預計到2023年，中國企業平均將使用12.5個云。近70%的受訪中國企業計劃未來10年將全部數據遷移到云端。所有受訪企業紛紛計劃在三年內使用多混合云環境。看看，當你想改變，除了下定決心，全面“換裝”也是個好辦法。

05 “敏捷”是更接地氣的答案

智慧企業的轉型，是敏捷轉型。

長江商學院的滕斌圣教授將智能商業時代的戰略制定比喻為“巡航導彈”，即“先發射，在過程中不斷獲取洞見，進行調整，最后精準打擊目標”。這大概是敏捷轉型的最好比喻。

我們也走訪過不少正在進行數字化轉型的企業，過程中能夠感受到數字化轉型本身的重要性和復雜性。不少這些企業都表示，這個轉型絕對需要一把手的推動，全公司上下以“再造一個自己”的魄力來全力配合，而且數字化轉型過程中，對公司上下管理架構的影響非常深遠，因此真的能完成“敏捷轉型”，是綜合了公司戰略、商業環境、技術可行性乃至公司治理等諸多領域的全方位課題。

于我的理解中，數字轉型、智能轉型，對于大多數企業，不是不愿意，而是求不得；如何實現成功轉型，有幾個層次的困難，每一個都很難解決：
如何確定方向，傳統企業自身未來成為何種智能企業，很難思考透徹，設計準確；

使用何種方法論，對數字技術本身的缺乏了解限制了傳統企業選擇合適的技術路線；

兩層皮的貼合，智能轉型和企業本身的經營活動往往難以結合，數字改造無法融入企業整體的發展中；

多方缺乏共識，智能轉型往往未能事先獲得所有相關方的支持，難以徹底貫徹下去。月，早安!
“巡航導彈”的比喻，好就好在，告訴我們敏捷轉型的精髓：

必須具有大局觀，轉型必須是立足生態，最大范圍的相關方第一時間達成共識，而且要和公司的終極戰略和主營業務緊密結合；能夠快速響應，通過確定小目標來結合具體情況解決具體問題，積累洞見，靈活調整，用成功來推動成功；智能轉型是根本問題，因此無論多少小目標的達成，最終要實現整個企業創新的智能化，企業要因轉型而改頭換面，而不能僅是穿新衣裳；企業的智能轉型，需要外部智力支持，而且是從戰略到業務到IT的多接口支持，且需要全流程各環節動態地支持。

五個關鍵詞，不一定能囊括報告全部的精髓；但草蛇灰線里，我們的確能夠理解到IBM這份報告對智慧企業轉型很核心的理解，即智慧轉型，發軔于戰略訴求，結合于戰略轉型，還將重塑創新戰略本身。回到開文時我們經常問自己的四個問題，大概會有這些解讀供未來的實踐參考：

關于微觀問題，智慧企業和數字技術相輔相成，技術、戰略、體驗和創造相互成就，殊途同歸；

關于宏觀問題，打造智慧企業所需要的社會環境、產業生態和政策支持，都在日臻成熟和完善；

關于主觀問題，智慧企業轉型，需要絕對的共識，廣泛的團結，靈活的調整，和明確的目標；

關于客觀問題，智慧企業轉型需要良好的行業生態，特別是充沛的第三方支持機構，協助企業完善轉型。

畢竟再小的鎮子，也不能只有一個理發匠吧。

企業應如何推動數字技術轉型？轉型成功能否提煉出普適方法論？下方的報告基于大量實務案例，針對后疫情時代數字化重塑中的關鍵問題做了前瞻而詳盡的分析。

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