1月6日，哈斯廷斯與陸奇就企業(yè)管理和科技公司的文化創(chuàng)新展開(kāi)了對(duì)話(huà)。如果一定要說(shuō)網(wǎng)飛有什么不同之處，那就是它不拘泥于規(guī)則。

從傳統(tǒng)DVD租賃公司到全球領(lǐng)先的流媒體巨頭，從互聯(lián)網(wǎng)泡沫時(shí)期虧損6000萬(wàn)美元到如今市值超2000億美元，網(wǎng)飛（Netflix）的逆勢(shì)增長(zhǎng)顯然不僅僅是一個(gè)“疫情受益者”足以解釋說(shuō)明的。

在企業(yè)家人群中，網(wǎng)飛一直是一個(gè)別具一格的role model。在硅谷，它與Facebook、亞馬遜、谷歌并稱(chēng)“美股四劍客”。《網(wǎng)飛文化手冊(cè)》更是被Facebook CFO Sherly Sandberg稱(chēng)為“硅谷最重要的文件”，被瘋傳下載超1500萬(wàn)次。

可以說(shuō)，網(wǎng)飛不僅帶來(lái)了讓人驚艷的作品，其獨(dú)特的管理理念和企業(yè)文化也廣為人道。

1月6日，網(wǎng)飛（Netflix）創(chuàng)始人兼CEO里德·哈斯廷斯（Reed Hastings）與奇績(jī)創(chuàng)壇創(chuàng)始人、微軟前全球執(zhí)行副總裁陸奇博士就企業(yè)管理和科技公司的文化創(chuàng)新展開(kāi)了對(duì)話(huà)。以下是陸奇對(duì)話(huà)哈斯廷斯直播實(shí)錄：

陸奇：大家好，我叫陸奇，奇績(jī)創(chuàng)壇的創(chuàng)始人。今天非常高興有機(jī)會(huì)能跟我的朋友里德·哈斯廷斯對(duì)話(huà)，他真的是非常出色的創(chuàng)業(yè)者和創(chuàng)新者，大家可以看到他在網(wǎng)飛（Netflix）所取得的驕人的成就。今天，有機(jī)會(huì)采訪(fǎng)他，主要是就網(wǎng)飛的新書(shū)進(jìn)行探討聊天，書(shū)名NO RULE‘S RULES，中文翻譯成《不拘一格》。書(shū)里面闡述了網(wǎng)飛是如何建立一種非常新，同時(shí)又有很大效率的一種創(chuàng)新文化，讓員工在很大的程度上充分發(fā)揮他們的創(chuàng)造力，希望今天我跟Reed的對(duì)話(huà)能夠幫助中國(guó)的讀者更好地理解這本書(shū)，謝謝大家。

哈斯廷斯：今天很榮幸能夠來(lái)到這里，跟陸奇、還有廣大中國(guó)讀者們一起聊聊。我很高興我的書(shū)《不拘一格》能夠擁有大量中國(guó)讀者，這是極具意義的，因?yàn)楝F(xiàn)在有很多的宣傳活動(dòng)在中國(guó)舉行。

陸奇：里德，很高興見(jiàn)到你，我非常榮幸能夠有機(jī)會(huì)就這本書(shū)采訪(fǎng)你幾個(gè)中國(guó)讀者所提出的問(wèn)題。第一個(gè)問(wèn)題，在網(wǎng)飛文化中，你提到了三個(gè)關(guān)鍵因素：人才密度、坦誠(chéng)溝通、減少管控。說(shuō)到人才密度，你是如何意識(shí)到它在新文化的建設(shè)中起到的關(guān)鍵性作用呢？

哈斯廷斯：我認(rèn)為一開(kāi)始公司規(guī)模比較小，可能只有五到十個(gè)人，你的確產(chǎn)生了人才密度。但你沒(méi)有流程，你只有一些了不起的員工。隨著企業(yè)的不斷擴(kuò)大，事情會(huì)變得更具挑戰(zhàn)性，有些企業(yè)的人數(shù)可能是上百名，上千名又或者上萬(wàn)名員工。當(dāng)你意識(shí)到“是時(shí)候長(zhǎng)大了”，事情也變得很混亂，我們開(kāi)始需要流程。

事實(shí)上，我在第一家公司就是這么做了。每當(dāng)我看到問(wèn)題出現(xiàn)，我們就會(huì)制定一個(gè)程序來(lái)防止它再次發(fā)生。所以我把它看作是一個(gè)恢復(fù)軟件，接著，便形成了一個(gè)基本的管理模型。

事實(shí)證明，它可以減少錯(cuò)誤，但也會(huì)限制創(chuàng)造力。如果你是司機(jī)，你必須遵守規(guī)則。但做創(chuàng)造性工作，并不總是遵循既定規(guī)則。他們不喜歡按部就班，而是工作在混亂的臨界狀態(tài)。《不拘一格》這本書(shū)講述的正是為了將創(chuàng)造性最大程度發(fā)揮以及如何通過(guò)在混亂的邊緣進(jìn)行管理而不是陷入混亂。

陸奇：你談到要管理混亂的臨界狀態(tài)、釋放創(chuàng)造力，能否就這一點(diǎn)具體談一談。在我們深入討論這個(gè)問(wèn)題的核心之前，許多中國(guó)讀者和觀眾對(duì)一個(gè)問(wèn)題很感興趣，尤其是對(duì)初創(chuàng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，當(dāng)他們還處于起步階段的時(shí)候，聘用頂尖的人才一直是個(gè)難題。對(duì)那些希望請(qǐng)到最好的工程師和產(chǎn)品經(jīng)理的初創(chuàng)企業(yè)，你有什么建議、經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)？

哈斯廷斯：人人都期待在這個(gè)世界做出一番成就，希望自己所做的工作有意義。所以如果能夠想清楚這次創(chuàng)業(yè)會(huì)給世界帶來(lái)怎樣的影響，我認(rèn)為這足以形成最強(qiáng)大的推動(dòng)力，讓我們完成英雄的壯舉。創(chuàng)業(yè)的實(shí)質(zhì)就是通過(guò)變革，為世界帶來(lái)影響。

陸奇：說(shuō)得好，在混亂的邊界進(jìn)行管理，我真的很喜歡這個(gè)概念。

張一甲：我也同意，這個(gè)用語(yǔ)很妙，在混亂的邊界進(jìn)行管理，但是如何把握這個(gè)度，既可以讓員工享有自由并發(fā)揮創(chuàng)新，又不至于讓企業(yè)跌入深淵，很考驗(yàn)管理者的能力，這就好像是在走鋼索，稍有不慎就很容易粉身碎骨。

陸奇：下一個(gè)問(wèn)題，網(wǎng)飛文化的關(guān)鍵是交流。問(wèn)題是，根據(jù)你的經(jīng)驗(yàn)，你認(rèn)為坦白到什么程度最合適？有時(shí)做過(guò)了頭，混亂狀況就變得不可收拾，不做創(chuàng)造力又無(wú)法充分釋放。你有過(guò)這類(lèi)經(jīng)歷嗎？如何調(diào)整或管理交流的坦誠(chéng)程度，你有何經(jīng)驗(yàn)？

哈斯廷斯：看看人類(lèi)的演變，我們?cè)谶M(jìn)化中變得有禮貌，是因?yàn)槲覀兒推渌艘黄鹁幼≡诔擎?zhèn)。過(guò)于誠(chéng)實(shí)會(huì)有危險(xiǎn)，批評(píng)或被批評(píng)都有風(fēng)險(xiǎn)。我們必須意識(shí)到一點(diǎn)，必須承認(rèn)一點(diǎn)，如果我們都能坦誠(chéng)相對(duì)，我們能成長(zhǎng)得更好。

成長(zhǎng)是好事，大家都知道，它可以幫助人們應(yīng)對(duì)痛苦。比如我，你知道，就像我這樣成功，當(dāng)有人批評(píng)我，天哪！我也會(huì)心臟狂跳，面紅耳赤，心煩意亂。我必須學(xué)會(huì)放下。我把它比作運(yùn)動(dòng)，強(qiáng)撐著做完最后一個(gè)俯臥撐，你會(huì)很痛苦，但你知道這樣的痛苦會(huì)讓你更強(qiáng)大。

所以，怎么說(shuō)呢，它不僅對(duì)你的肌肉有幫助，對(duì)智力也有幫助。所以痛苦也是好事兒。痛苦使你成長(zhǎng)，變得更強(qiáng)。如果能讓員工樂(lè)于接受批評(píng)所帶來(lái)的心理上的不適就再好不過(guò)，因?yàn)榕u(píng)是為他們好。就像運(yùn)動(dòng)，如果過(guò)量，也會(huì)受傷。批評(píng)也是一樣，他們希望批評(píng)是有理有據(jù)的，是可執(zhí)行的，是實(shí)用的。所以批評(píng)也是一項(xiàng)藝術(shù)。但人對(duì)批評(píng)有天然的心理防御，這種抵觸不利于成長(zhǎng)和學(xué)習(xí)。

陸奇：確實(shí)，你所說(shuō)的我也經(jīng)歷過(guò)，也因此得到了鍛煉和成長(zhǎng)。

張一甲：的確，就像那句“打不死你的只會(huì)讓你更加強(qiáng)壯”一樣，不管痛苦有多大，經(jīng)歷過(guò)后只會(huì)讓我們的身體和心靈的鎧甲更加堅(jiān)實(shí)。而那些批評(píng)，雖然不悅耳，卻正是我們成長(zhǎng)所必需的養(yǎng)分。

幾乎每一個(gè)成功的人都有過(guò)自己人生的“至暗時(shí)刻”。讓我印象比較深的就是埃隆·馬斯克了。馬斯克在一次采訪(fǎng)中說(shuō)過(guò)，2008年是他最難熬的一年，這一年，特斯拉還在不斷燒錢(qián)，SpaceX的獵鷹一號(hào)火箭第三次發(fā)射仍然失敗，他和前妻賈斯汀也在這一年離婚了。

2020年11月24號(hào)，根據(jù)福布斯的報(bào)道，馬斯克超越了比爾蓋茨和馬克扎克伯格成為了世界第二大富豪，身價(jià)高達(dá)1450億美元，僅次于世界首富亞馬遜CEO杰夫貝佐斯的1850億美元。

他也曾在采訪(fǎng)中表達(dá)過(guò)和哈斯廷斯類(lèi)似的觀點(diǎn)。他說(shuō)，“如果想要開(kāi)一家成功的企業(yè)，CEO們應(yīng)該花更多時(shí)間去尋求批評(píng)，因?yàn)檫@會(huì)讓公司的產(chǎn)品盡可能完美，而不是花大量時(shí)間去搞融資，開(kāi)會(huì)和PPT匯報(bào)?！?/p>

尤其對(duì)于很多中國(guó)企業(yè)家而言，很多人把自己的位置放得高高在上，不希望別人的挑戰(zhàn)和質(zhì)疑，然而事實(shí)上，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，你的成功不是由大家對(duì)你個(gè)人的褒揚(yáng)來(lái)實(shí)現(xiàn)的，而是企業(yè)的業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)的——如果接受批評(píng)可以使得企業(yè)更強(qiáng)大，接受批評(píng)就是一種獎(jiǎng)勵(lì)。好的，我們繼續(xù)談?wù)勀愕臅?shū)和Netflix吧。你的公司在美國(guó)運(yùn)營(yíng)情況如何？

哈斯廷斯：很好，因?yàn)樾滦凸跔畈《疽咔榈脑?，人們有更多時(shí)間看劇，所以我們和亞馬遜一樣，是疫情的受益者。

張一甲：我知道你的新書(shū)在美國(guó)亞馬遜排名非常好，有人邀請(qǐng)你去學(xué)?；蚪M織演講嗎？

哈斯廷斯：似乎還不錯(cuò)，因?yàn)槲艺J(rèn)識(shí)的每個(gè)人都在讀。這本書(shū)現(xiàn)在要進(jìn)入商科院校，成為課程的一部分。它為創(chuàng)意工作的管理者提供了全新視角。你知道在新型冠狀病毒肺炎疫情期間，我哪里都去不了。所以還沒(méi)有。

張一甲：你是否可以用一個(gè)章節(jié)概述全書(shū)？哪些內(nèi)容你特別希望中國(guó)讀者讀一下？

哈斯廷斯：我想說(shuō)，這本書(shū)是為那些創(chuàng)意企業(yè)寫(xiě)的，這些企業(yè)對(duì)犯錯(cuò)有很高的包容度，只要他們創(chuàng)造了令人驚奇的東西。

陸奇：下一個(gè)問(wèn)題，里德，是關(guān)于反饋。網(wǎng)飛特別制定了4A反饋法則。中國(guó)的創(chuàng)業(yè)者們非常感興趣，人們?cè)谙胛覀兛刹豢梢詫W(xué)習(xí)這一點(diǎn)。在你看來(lái)，尤其是從網(wǎng)飛的經(jīng)驗(yàn)來(lái)講，4A法則的關(guān)鍵是什么，怎么能有效地實(shí)施該準(zhǔn)則？

張一甲：可能我們的觀眾不熟悉網(wǎng)飛的4A反饋法則。4A反饋法則是Aim to asssit，目的在于幫助；Actionable，反饋應(yīng)具有可行性；Appreciate，感激與贊賞；Accept or discard，接受或拒絕。現(xiàn)在讓我們把畫(huà)面交給里德，來(lái)回答一下奇博士的問(wèn)題。

哈斯廷斯：我想說(shuō)，奇，關(guān)鍵是要不同于社會(huì)常規(guī)。在生活中，我們做到尊重別人，對(duì)別人有禮貌。工作中，我們需要打破常規(guī)，這樣才能學(xué)到更多東西。我們相互批評(píng)。一開(kāi)始這會(huì)讓人很不舒服，但是就像鍛煉肌肉力量。每天聽(tīng)到人們說(shuō)“請(qǐng)給我一些建議”，慢慢的這種建議就是非常自然的了?？赡茉跁?huì)議結(jié)束時(shí)，有人告訴你說(shuō)：“會(huì)開(kāi)得很好，但這個(gè)話(huà)題太大，應(yīng)該留在今后討論?！碧崤u(píng)建議不是抗拒或不尊重，反而是善良和誠(chéng)實(shí)的體現(xiàn)。善良和尊重都很重要。

但是如果我們能夠直言，也就是更坦誠(chéng)，我們的組織會(huì)更好。我們所討論的坦誠(chéng)是指工作上的坦誠(chéng)，不是對(duì)別人說(shuō)我不喜歡你的穿著，或者被你吸引等等，這些與工作無(wú)關(guān)。我們談的是工作上的坦誠(chéng)，這不僅讓公司，最終也讓產(chǎn)品、服務(wù)更上一層樓。

張一甲：沒(méi)錯(cuò)，坦誠(chéng)很重要，坦誠(chéng)是今天的高頻詞。事實(shí)上，坦誠(chéng)是很多一流企業(yè)家的共識(shí)。隨著初創(chuàng)公司的規(guī)模越來(lái)越大，協(xié)作的重要性也愈加凸顯。人多了就需要溝通，然而語(yǔ)言本身所能傳達(dá)的信息就很有限，再加上我們會(huì)有所隱瞞，不夠坦誠(chéng)的話(huà)，初創(chuàng)公司就很難存活。

陸奇：沒(méi)錯(cuò)，你說(shuō)得對(duì)。下一個(gè)問(wèn)題是，回顧網(wǎng)飛企業(yè)文化創(chuàng)立和實(shí)施的精彩旅程，你一直努力給員工提供更多的自由，讓員工承擔(dān)更多的企業(yè)責(zé)任。我和別人談到這個(gè)，都覺(jué)得這種做法很有趣。但人們對(duì)很多潛在的問(wèn)題存在焦慮。你能否和我們分享，當(dāng)你開(kāi)創(chuàng)網(wǎng)飛時(shí)所遭遇的陷阱和問(wèn)題。給員工越多自由，這種焦慮程度就越高。如果你能分享一些你的經(jīng)驗(yàn)，會(huì)對(duì)讀者很有幫助。

哈斯廷斯：這種焦慮是有道理的，因?yàn)槿魏我粋€(gè)組織都是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)，有一批相互關(guān)聯(lián)的人，所以你需要有一個(gè)很高的人才密度，才能有自由，否則人們只會(huì)做出很多不好的選擇。你需要定一個(gè)方向，那就是認(rèn)同一致松散耦合，所以人們知道我們要用什么樣的方式來(lái)服務(wù)客戶(hù)。

有很多相互聯(lián)系的部分，你不能只拿一個(gè)元素說(shuō)它會(huì)起作用，因?yàn)槊撾x情景它可能不會(huì)起作用。

因此，一點(diǎn)一點(diǎn)地建立起信心，目標(biāo)不是管理，而是激勵(lì)人，所以把它看作是一點(diǎn)一點(diǎn)地學(xué)習(xí)如何通過(guò)激勵(lì)來(lái)領(lǐng)導(dǎo)，而不是通過(guò)管理來(lái)領(lǐng)導(dǎo)或告訴人們?cè)撟鍪裁础Ｄ阒拦S(chǎng)對(duì)我們的文明是如此重要，如此富有成效，所以工廠(chǎng)的精神模式延伸到許多其他領(lǐng)域，而創(chuàng)造性的努力與工廠(chǎng)不同，不能還讓老板自上而下地告訴工人們?cè)撟鍪裁?。所以要再想想，從管理到激?lì)的轉(zhuǎn)變。

陸奇：是的，非常有道理，里德。因?yàn)槟銊倓偺岬竭@個(gè)方面。具體來(lái)說(shuō)就是與中國(guó)的合作。由于很多原因，中國(guó)的傳統(tǒng)文化是“一言堂”，這是多年來(lái)的一種普遍的規(guī)范。過(guò)渡到不同的管理方式，尤其是運(yùn)用情景管理而不是控制。現(xiàn)在人們看到了“放”與“管”的新思路。但很多人又不敢放棄管理權(quán)力。網(wǎng)飛從早期成立到發(fā)展壯大，再到今天在全球的領(lǐng)先地位，可能也面臨過(guò)類(lèi)似的問(wèn)題。這個(gè)過(guò)程中你是如何通過(guò)情景來(lái)進(jìn)行管控的呢？當(dāng)今中國(guó)企業(yè)的普遍做法很傳統(tǒng)，你在這方面的技巧或經(jīng)驗(yàn)會(huì)給正在思考這個(gè)問(wèn)題的中國(guó)觀眾帶來(lái)很大的幫助。

哈斯廷斯：在美國(guó)，我們有許多領(lǐng)導(dǎo)者，像比爾·蓋茨、埃隆·馬斯克、史蒂夫·喬布斯，他們令人驚嘆，比上帝還要強(qiáng)大。他們要求更多的細(xì)節(jié)，給予更多的指導(dǎo)，這是成功的一個(gè)途徑。你有一個(gè)天才在管理公司，其余人只要開(kāi)會(huì)討論天才提出的指示就可以了。公司的興衰完全取決于這個(gè)天才的狀態(tài)，公司變得過(guò)于依賴(lài)某個(gè)人。假設(shè)你就是這樣一個(gè)天才，公司的核心。接著你想拓寬，想要公司保持健康。就像健身，公司的肌肉越來(lái)越多，你對(duì)公司的控制就可以越來(lái)越少。剛開(kāi)始，公司會(huì)遇到很多難題，所以很多決定都是靠領(lǐng)導(dǎo)來(lái)做。但隨著公司的發(fā)展，更多的人會(huì)參與進(jìn)來(lái)，會(huì)有三百、三千、甚至三萬(wàn)員工，所有人都會(huì)繼續(xù)進(jìn)步、成長(zhǎng)，學(xué)會(huì)獨(dú)立思考。

張一甲：對(duì)，是的，我同意這一點(diǎn)。確實(shí)很多公司在成長(zhǎng)過(guò)程中過(guò)于依賴(lài)創(chuàng)始人，把創(chuàng)始人捧上神壇，由創(chuàng)始人來(lái)指揮一切，發(fā)號(hào)施令。然而，世界發(fā)展越來(lái)越快，面對(duì)未來(lái)的挑戰(zhàn)，沒(méi)有人是完美的，團(tuán)隊(duì)真正需要的是“少一點(diǎn)控制，多給到情景”。只有這樣，一線(xiàn)的員工才能獲得更為充分的信息，從而幫助你更好地決策，而不是把問(wèn)題都集中到CEO這里。奇博士，您那邊還有什么問(wèn)題？

陸奇：希望還可以問(wèn)兩個(gè)問(wèn)題。第一個(gè)問(wèn)題是，從領(lǐng)導(dǎo)層面來(lái)說(shuō)公司的發(fā)展，給員工更多的自由的同時(shí)，官僚主義依然存在。通常情況下，隨著公司發(fā)展壯大，官僚主義會(huì)越來(lái)越嚴(yán)重。在這種情況下，決策速度會(huì)變慢，公司運(yùn)行效率成了問(wèn)題。員工擁有更多的自由之后，怎樣在公司發(fā)展中能減少官僚主義的產(chǎn)生？想知道你對(duì)這個(gè)問(wèn)題的看法。

哈斯廷斯：需要通過(guò)弘揚(yáng)企業(yè)的價(jià)值觀來(lái)實(shí)現(xiàn)，包括員工如何互動(dòng)，公司有什么目標(biāo)，在哪些領(lǐng)域有創(chuàng)新，客戶(hù)面臨什么問(wèn)題等。如果你擁抱挑戰(zhàn)，對(duì)彼此有清楚的期望，那么人們可以獨(dú)立解決問(wèn)題并做得很好。這是和典型的工廠(chǎng)思維模式——給工人下指示截然不同的。所以，這不是簡(jiǎn)單地交出手里的鑰匙，相反，這能讓你引導(dǎo)價(jià)值觀，進(jìn)行激勵(lì)，在大環(huán)境中發(fā)揮更大作用。

陸奇：里德，中國(guó)有很多人視你為創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的榜樣。你有什么秘訣想要傳授給中國(guó)的年青一代企業(yè)家嗎？

哈斯廷斯：我認(rèn)為最激動(dòng)人心的工作是全球性的工作，像騰訊就是全球企業(yè)。我是騰訊全球化發(fā)展的超級(jí)粉絲。全球化業(yè)務(wù)讓世界更親密。我希望聽(tīng)眾能夠有創(chuàng)造的渴望，創(chuàng)造出在全國(guó)乃至全球引以為傲的業(yè)績(jī)，同時(shí)使世界聯(lián)系更緊密。

陸奇：非常感謝你，里德！你的智慧和思想對(duì)中國(guó)企業(yè)家來(lái)說(shuō)意義重大。感謝你今天抽出時(shí)間接受采訪(fǎng)。

原文標(biāo)題：對(duì)話(huà)Netflix創(chuàng)始人哈斯廷斯：在混亂的邊緣進(jìn)行管理而不是陷入混亂

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