上周，老K受邀參加了一場大型線下技術峰會，作了中臺方面的主題演講，現場反饋熱烈，微信加到爆。演講的內容，總結了2020年中臺在行業的實踐，以及老K對中臺的一些思考。以下是演講的文字版：

中臺怎么了？

2015年，阿里推出“大中臺，小前臺”戰略，經過幾年的發展，成為了行業標配。

2019年，被成為“中臺元年”，中臺賽道的獨角獸公司，融資規模累積數百億。

如果說，中臺有泡沫的話，2020年到達了頂峰，各種中臺“中邪”的報道層出不窮。

短短地一兩年到底發生了什么呢？中臺從人人追捧，到負面不斷。

研究中臺，就要研究行業幾家巨頭公司，因為他們是風向標。

巨頭遇到了什么問題？

智能手機在中國的普及率高達80%以上，微信日活已經連續兩年沒有什么增長。一個不爭的事實就是，互聯網的紅利正在迅速消失。

BATJ、TMD面臨的問題就是，業務增長乏力，行業競爭激烈。

因此，巨頭們遇到的問題，主要有三方面：

第一，迫切需要進一步釋放生產力。這也是為什么這兩年“996”、“奮斗逼”、“內卷”現象嚴重，成為互聯網公司的代名詞。

第二，巨頭們迫切地要找到第二增長曲線。要趕在第一曲線，到達極限點以前，第二曲線到達破局點，這兩條曲線中間是非連續性的，沒有人知道它什么銜接上。

但你必須堅持尋找，否則新時代的巨輪到來的時候，你很可能沒有拿到船票，更別說頭等艙了。

第三，渴望顛覆式創新。對于巨頭來說，只有顛覆式創新，才能帶來爆發式增長，才能支持新一輪業績增長，才能在資本市場上拿到更高的回報。

那么，中臺能不能很好的支持企業，解決以上三個問題？

回答這個問題之前，我們先來看一個問題：中臺究竟能解決什么問題？

中臺解決了什么問題？

中臺主要解決兩個問題：一是提升體驗，二是降低成本。

體驗怎么提升呢？中臺只是手段，中臺的目的是支撐小前臺，通過改善前臺來提升用戶體驗，通過梳理業務SLA沉淀到中臺，以服務化的方式輸出，確保最低服務體驗標準。

成本如何降低？通過合并重組相似組織來降低，如果系統存在大量重復建設，就說明公司存在大量重復組織，合并這些組織就能夠降低成本，從而提升效能。也就是消滅“山頭林立”的組織，拆除煙囪組織，來降本增效。

中臺解決不了什么問題？

總結下來，就是一句話：“中臺適合做組合式創新，不適合做顛覆式創新。”

這就是所謂的，中臺的基因之痛。

組合式創新，是把現有幾個能力進行組合，形成新的能力，它強調能力的標準化，這個恰恰是中臺所擅長的。

顛覆式創新，是從根上做創新，它要打破前臺、中臺、后臺，顛覆現有模式和能力。

舉例來說，微信，不是從騰訊中臺上長出來的；手淘不是從阿里中臺里孵化出來的。

阿里的“5新戰略”中的新制造，代表性企業就是“犀牛制造”。張勇給出的建議是，采用獨立團隊、獨立編制。雖然有成熟的中臺作為支撐，但是對于顛覆式創新的業務來說，中臺太重、調動資源太慢。所以顛覆式創新型業務，它必須是長在中臺之外。

把中臺變薄，為新一輪戰略調整做準備

那么，回答前面的問題，巨頭如何解決：怎樣進一步釋放生產力、如何找到第二曲線、如何做顛覆式創新？

答案就是，企業數字化戰略變革。那么，把中臺做薄，正是為新一輪的戰略調整做準備。

對于阿里、騰訊這樣的巨頭來說，面臨的問題本質上是一樣的，公司的肌體不可避免地老化，響應市場的速度變得遲緩，創新愈加乏力。

在過去幾年里，中臺解決了大型企業“煙囪”的問題、山頭林立的問題，使得企業的生產力被進一步的釋放。同時也帶來了新的問題：也許中臺只是造了一個更大的“煙囪”，來把眾多小“煙囪”干掉了而已。

VUCA時代下，巨頭崛起的速度越來越快，倒下速度也越來越快。只有顛覆式創新，才能帶來跨越式增長，這是各家巨頭們在戰略上實現破局的關鍵。

中臺將如何演進？

中臺作為企業數字化轉型的重要手段，接下來又將如何演進？

總結過往，展望未來，中臺的整個生命周期分為三個階段：

第一個階段，業務中臺。企業從業務頂層規劃、業務建模開始，梳理出各業務領域的邊界、服務能力，進而指導系統的服務化建設，比較好的實踐有：企業EAI、微服務等等。

第二個階段，雙中臺。企業具備了業務領域建模、數據治理方面的能力，逐步建立起基于業務中臺和數據中臺的“雙中臺”模式，在這個過程中，沉淀自己的中臺方法論和實踐。

第三個階段，碎片化中臺。在完成業務中臺、數據中臺的建設之后，企業組織的效率已經有了顯著提升，企業成本也隨之降低。這個時候，中臺建設進入到了碎片化中臺階段，組織和業務線拆分得更細粒度，比如：安全中臺、財務中臺、移動中臺、客服中臺、供應商中臺、物流中臺等等。

中臺徹底搞砸了？
下一站，小中臺大前臺

隨著中臺的不斷演進。在產業互聯之下，小中臺大前臺，將更有利于企業釋放生產力、進行業務創新。

以電商行業為例，一家大型零售公司，包括社區拼團、電商、線下超市、B2B等業務模式，真正具備業務共性的，往往是具備高度抽象的業務實例，比如：用戶、商家、訂單、支付。它們往往標準化程度非常高，業務不會有太多變化。所以，只有足夠通用的業務，才適合下沉到中臺。它們是非常薄的一層，抽象程度非常高。

小中臺大前臺，是把更多繁瑣的個性化的業務處理，放在前臺，它更敏捷，離業務一線更近，所以它能夠更快速地響應市場變化。

中臺組織將進一步弱化。它的主要職能就是制定中臺相應的規范，比如怎么做業務建模、怎么抽取公共服務。

在“互為中臺”的理念之下，各業務線團隊，既是服務調用方，也是服務提供方，在中臺組織的指導之下，將各業務線的服務能力，開放給其它業務方。

小中臺大前臺，將使得中臺進一步碎片化。企業生產力得到進一步釋放，加速企業第二曲線的增長，更有利于企業進行顛覆式創新。

責任編輯：xj

原文標題：中臺徹底搞砸了？下一站，小中臺大前臺

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