數(shù)字化時(shí)代，開展企業(yè)重要轉(zhuǎn)型，往往已成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)謀求在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中獲勝、保持企業(yè)長(zhǎng)續(xù)發(fā)展的必然之選。然縱觀眾多企業(yè)嘗試，屢屢以反對(duì)聲眾而失敗告終，因此阻撓了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的變革決心。故而，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)自始明識(shí)阻礙之所在，制訂應(yīng)對(duì)方略，尤其要化解反對(duì)變革者的困境，而不適合采取賄賂、脅迫、辱罵、哄騙等手段，要使組織內(nèi)部真正的完成自我進(jìn)化。

01

變革是通過授權(quán)基層推動(dòng)的

人心向背非常重要，當(dāng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者能夠正確引導(dǎo)各方團(tuán)隊(duì)進(jìn)行有效變革時(shí)，方可開創(chuàng)新局，并帶領(lǐng)整個(gè)企業(yè)走向勝利，這才是勝任的企業(yè)治理者。改變一個(gè)人很難，改一遍一群人難上加難，因此發(fā)難者，不僅會(huì)抵制甚至?xí)髨D破壞。

研究發(fā)現(xiàn)：僅有26％的企業(yè)轉(zhuǎn)型成功。

而這些成功的轉(zhuǎn)型事例都有一個(gè)共同點(diǎn)：變革是通過授權(quán)基層推動(dòng)的，而非自上而下強(qiáng)制。

這些年來各知名研究機(jī)構(gòu)對(duì)政治、社會(huì)及組織變革的研究表明：成功的變革嘗試往往從一開始就會(huì)通盤考慮和確認(rèn)阻礙所在，并制定如何適應(yīng)反對(duì)變革者的方案，注意是“適應(yīng)”，而不是打擊。要通過促使組織內(nèi)部自我推動(dòng)變革來實(shí)現(xiàn)。這是成功關(guān)鍵。

可由小至大逐漸起勢(shì)、擴(kuò)大變革范圍。

常見情形為企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)范圍內(nèi)號(hào)召并推動(dòng)大規(guī)模啟動(dòng)轉(zhuǎn)型工作。我覺得，這可能跟這幾年網(wǎng)絡(luò)文風(fēng)影響有關(guān)，都在排山倒海似的呼喊，轉(zhuǎn)型是一把手工程。

02

怎么理解“一把手工程”？

誠然，有其初衷的合理性：旨在早日確立企業(yè)組織動(dòng)力及轉(zhuǎn)型目標(biāo)，確非某個(gè)團(tuán)隊(duì)可單獨(dú)完成。

然而，期望越大，失望越大；期望變革力度越大，則必遭遇激烈反對(duì)越大；組織慣性比能看到的希望更為強(qiáng)大，因此內(nèi)生恐懼并開始不斷在組織內(nèi)傳播。

由此，以上層大規(guī)模推動(dòng)為特征的轉(zhuǎn)型開端的做法，基本上是要將轉(zhuǎn)型規(guī)劃立刻呈現(xiàn)為既成事實(shí)，自然會(huì)加強(qiáng)那些來自變革懷疑者的更為激烈的反對(duì)，但表現(xiàn)形式往往是暫時(shí)是潛伏的，擇機(jī)爆發(fā)。

因此，建議從松散聯(lián)系的、但因共同業(yè)務(wù)目標(biāo)而凝聚成的精英小團(tuán)體起步，將其作為轉(zhuǎn)型試點(diǎn)較佳，不要去動(dòng)穩(wěn)固的組織架構(gòu)或者長(zhǎng)期以來的業(yè)務(wù)運(yùn)作方式，前者必然造成人心惶惶，后者是難上加難，企業(yè)的業(yè)務(wù)開展是有很強(qiáng)的慣性使然的，一時(shí)半會(huì)兒停不下來，休克療法更將付出巨大代價(jià)，不意味著必然成功，領(lǐng)導(dǎo)者將承擔(dān)巨大壓力以及可能的失敗責(zé)任。

早期，中高層領(lǐng)導(dǎo)之間對(duì)共同目標(biāo)達(dá)成一致并適度表達(dá)共同目標(biāo)即可，不必強(qiáng)推、硬推，而是要為業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)高效的精英小團(tuán)隊(duì)提供更多的施展空間，并要重視這個(gè)團(tuán)隊(duì)里精英們對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展的看法和訴求，得人心方可繼續(xù)推動(dòng)和擴(kuò)大轉(zhuǎn)型；企圖說服對(duì)方則務(wù)必要先輔助對(duì)方，并使之在實(shí)踐中有所感知，方可能使之折服，越是高水平的人越不適合強(qiáng)壓或者指指點(diǎn)點(diǎn)，尤其是在不確定自身專業(yè)性的情況下，指導(dǎo)高級(jí)專業(yè)人員，風(fēng)險(xiǎn)尤其大，會(huì)進(jìn)一步瓦解管理與執(zhí)行之間的信任，從而瓦解轉(zhuǎn)型進(jìn)程。除非這批人員覺得自己擁有足夠的選擇權(quán)和決策力，否則這個(gè)團(tuán)隊(duì)不太可能走得太遠(yuǎn)，聰明人不會(huì)認(rèn)同錯(cuò)誤的決定，即便執(zhí)行也只是姑息而已。

以惠氏制藥公司轉(zhuǎn)型中的精益生產(chǎn)實(shí)踐為例，始于少數(shù)幾家被授權(quán)的工廠的幾個(gè)精英小組。很快這項(xiàng)工作蔓延至數(shù)十個(gè)地點(diǎn)的數(shù)千員工，并將成本降低了25％。這就跟當(dāng)年改革開放時(shí)候以深圳為特區(qū)，給與充分的發(fā)展權(quán)是一樣的道理。既然是變革，那你就要相信，你可能不知道應(yīng)該如何變革，只有在一線的人群才真正知道，而且要由他們來完成真正的變革。

再者，在變革中要持續(xù)注意與識(shí)別關(guān)鍵的轉(zhuǎn)型環(huán)節(jié)。每一次變革努力都始于某種不滿：例如，需要削減成本、更好地服務(wù)客戶或提高員工參與度。明智的管理者將這種不滿轉(zhuǎn)化為“明天的愿景”，這不僅可以解決不滿，還可以推動(dòng)組織向前發(fā)展，創(chuàng)造更美好的未來。而非打擊員工甚至裁撤員工，這是管理者無能的表現(xiàn)。

大多數(shù)重大問題都有相互關(guān)聯(lián)的根本原因。在轉(zhuǎn)型中并行開展多個(gè)重大問題的盤查、解決，以期實(shí)現(xiàn)一個(gè)雄心勃勃的愿景，不僅耗時(shí)耗力耗資源，帶來企業(yè)的震動(dòng)，更有可能演變成未來的變革失敗之旅，最終卻讓解決問題本身成為了最大的問題。因此，從變革的根本位置開始下功夫至關(guān)重要，這里隱藏著一個(gè)、對(duì)、只有一個(gè)最重要的、明確而切實(shí)的目標(biāo)，涉及多個(gè)利益相關(guān)者，并為未來更大的變革鋪平道路。

03

轉(zhuǎn)型成功是幸存者的短暫勝利

成功轉(zhuǎn)型的好處可以持續(xù)數(shù)十年，企業(yè)也有自身的周期。..。實(shí)現(xiàn)成功轉(zhuǎn)型本身也或許需要數(shù)十年。..而在成功轉(zhuǎn)型的那個(gè)階段，我們常常將這種轉(zhuǎn)型與一個(gè)有魅力的領(lǐng)導(dǎo)者出現(xiàn)掛鉤。

一位偉大的領(lǐng)導(dǎo)者往往會(huì)帶來一個(gè)偉大的時(shí)代。

一個(gè)偉大的時(shí)代同樣召喚偉大的領(lǐng)導(dǎo)人才。

企業(yè)也如此，每一次大規(guī)模的變革都需要高層領(lǐng)導(dǎo)，他們的優(yōu)勢(shì)不是拉攏更不是脅迫，而是高瞻遠(yuǎn)矚、雄才大略、善于構(gòu)建各方面利益生態(tài)關(guān)系，滿足多方訴求，這種高級(jí)管理人員才是變革時(shí)代需要的人才。

如今數(shù)字化時(shí)代，互聯(lián)互通的技術(shù)更成為了管理人員實(shí)現(xiàn)上述愿景的重要抓手，譬如，協(xié)作平臺(tái)，通過會(huì)議、工作組和網(wǎng)絡(luò)將大量的合作伙伴組織聚集在一起。

轉(zhuǎn)型成功是幸存者的短暫勝利。

任何轉(zhuǎn)型工作中最危險(xiǎn)的部分并不是艱苦的過程本身，而是當(dāng)實(shí)現(xiàn)一個(gè)小目標(biāo)時(shí)開始止步不前。成功的轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)者不滿足于關(guān)注小目標(biāo)，更關(guān)注變革過程本身。

譬如，如果惠氏停止轉(zhuǎn)型中以降低成本25%為主題的專項(xiàng)工作，它很快就會(huì)再次陷入困境。但由于其員工接受了精益制造方法，該公司能夠繼續(xù)堅(jiān)定地前進(jìn)。同樣，如果益博睿僅僅滿足于轉(zhuǎn)向新的技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施，而沒有深度與業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)，那么收獲也就微乎其微，反對(duì)聲將撲面而來。..