“合同是工具，體現(xiàn)的是華為客戶化的解決方案以及合同雙方的訴求；有了合同，才有雙方的合作關(guān)系。合同談判是博弈，是為了更好地理解雙方的需求，更好地合作。如果把合同視為法律武器，在談判中就會糾結(jié)于法律層面的術(shù)語和理論上的風(fēng)險(xiǎn)，而忽略了交易的本質(zhì)和真實(shí)目的。”
——余民華

同事們喜歡稱呼余民華為“余導(dǎo)”。他溫文儒雅，但在關(guān)鍵時(shí)刻卻雷厲風(fēng)行，盡顯專業(yè)素養(yǎng)和業(yè)務(wù)水平。

破解合同的“基因密碼”
“余導(dǎo)，這是明天要簽的合同，快幫忙審一下！”08年夏天的一個(gè)傍晚，剛結(jié)束一場談判的余民華才回到辦公室，就遇到一位客戶經(jīng)理，“客戶的集團(tuán)CEO、CTO都來了深圳，明天就簽約，簽約儀式都準(zhǔn)備好了！”
余民華快速掃了一遍準(zhǔn)備簽署的合同，不禁倒吸了一口涼氣：這份看似簡單的合同，篇幅不大，條款卻層層嵌套、彼此關(guān)聯(lián)。“坦白說，這個(gè)合同我一下子竟然沒看懂。”余民華事后回憶。距離第二天簽約只有十幾個(gè)小時(shí)，余民華馬上挑燈夜戰(zhàn)、反復(fù)仔細(xì)研讀。這份合同，構(gòu)造精巧，設(shè)計(jì)邏輯一流，前后互為伏筆，防御能力極佳。細(xì)看多遍之后，他發(fā)現(xiàn)，合同雖然從定義、結(jié)構(gòu)到語言似乎無懈可擊，客戶訴求也看似合理，但卻在關(guān)聯(lián)條款中隱藏了大量風(fēng)險(xiǎn)。最重要的是，客戶最關(guān)鍵的訴求——融資模式，在合同里沒有約定。余民華得出結(jié)論：這份看似完美的合同不能簽！必須重新進(jìn)行合同談判！
簽約儀式臨時(shí)取消了，客戶非常不滿，當(dāng)場表示“如果現(xiàn)在不簽，就選擇其它廠商。”余民華只好拿起合同，開門見山地指出合同中的“炸彈”。余民華誠懇的態(tài)度和對底線的堅(jiān)守讓客戶感嘆棋逢對手，最后勉強(qiáng)同意在酒店開始談判。每天從早上九點(diǎn)談到凌晨三點(diǎn)，客戶的集團(tuán)CEO、CTO和子網(wǎng)CEO三人同時(shí)主談。三天后，雙方達(dá)成一致，暫不簽約，客戶回國后繼續(xù)談。此后一個(gè)多月，雙方十幾輪談判，從開始的針鋒相對，慢慢變成互相尊重，直到彼此欣賞，終于成功簽訂了一份雙方利益均衡的合作協(xié)議。后來，客戶CEO對余民華說：“很享受跟你合作，你很能斗，也很專業(yè)。”
作為合同商務(wù)專家，難免面對來自客戶的壓力和內(nèi)部簽單沖動的內(nèi)外夾擊。“我們簽訂合同，是為了建立長期合作關(guān)系而共同努力，合同必須是可執(zhí)行的。”在余民華眼里，每一份合同都有它獨(dú)特的基因密碼，決不能只見樹木不見森林，只見“AB”無視風(fēng)險(xiǎn)。

框架合同的“拆”與“搭”
2005年冬天，華為中標(biāo)某大T在歐洲的一個(gè)移動子網(wǎng)框架項(xiàng)目。這是華為首次與該大T客戶合作，合同談判結(jié)果對未來業(yè)務(wù)意義重大。余民華從拉美緊急增援，與代表處主管、投標(biāo)經(jīng)理一起組成了華為商務(wù)談判小組。但是，由于華為缺乏一個(gè)對客戶集團(tuán)全球框架和子網(wǎng)合同都能通讀熟知的人，客戶提的很多問題，華為談判組都答不上來，這就給客戶留下了一個(gè)印象：“華為不懂項(xiàng)目，也不懂合同”。余民華事后坦言：“客戶的全球框架是我見過的最復(fù)雜、最專業(yè)的合同。”談判組很快定下方向，一定要把客戶的全球框架吃透，爭取合同談判的“話語權(quán)”。
談判組把客戶的全球框架核心條款拆成條塊，逐塊交叉解讀，終于形成了對客戶全球框架重新闡釋的策略。然后再回到子網(wǎng)合同，梳理客戶的合同生成鏈條和關(guān)鍵合同角色的立場原則，在友商實(shí)踐和子網(wǎng)特殊性的基礎(chǔ)上重建基準(zhǔn)，并從合同附件向主合同逆向突擊，終于把客戶的“合同鏈條”重新串了起來，形成了合同全景圖。在后續(xù)談判中，有一次余民華援引了全球框架條款來應(yīng)對客戶的一個(gè)新訴求，客戶竟一時(shí)語塞：“對不起，今天先到這里吧！”談判終于進(jìn)入了“旗鼓相當(dāng)”的階段。客戶的評價(jià)變成了“華為做到了理解項(xiàng)目和合同”，在談判桌上的姿態(tài)也從居高臨下占據(jù)心理優(yōu)勢，變成了平等對話。在一些全球框架落地子網(wǎng)的關(guān)鍵條款上，客戶甚至?xí)鲃优c華為一起澄清彼此的理解。
冬去春來時(shí)，合同談判成功收官，也奠定了華為與客戶未來合作的良好基礎(chǔ)。
特級項(xiàng)目談判中的“合縱連橫”和“快慢”
2011年，余民華參與一個(gè)合同金額十多億美元的特級項(xiàng)目。由于年初剛與客戶簽訂3G合同，客戶要求新合同必須遵從年初3G合同的關(guān)鍵條款。這是一個(gè)全Turn Key項(xiàng)目，范圍大，商業(yè)模式特殊、融資、管理服務(wù)等風(fēng)險(xiǎn)都可能在這樣的巨型項(xiàng)目中無限放大，已經(jīng)超出了AB類風(fēng)險(xiǎn)條款的涵蓋。
“對于巨型、高度復(fù)雜的合同，一個(gè)或幾個(gè)‘特種兵’是沒用的。”余民華總結(jié)到。最終談判組找到了兩條主線來主導(dǎo)談判：一是結(jié)盟，充分利用合同關(guān)系鏈條上的所有角色，從鐵三角、公司決策團(tuán)隊(duì)，到外部律師甚至客戶，用一個(gè)聲音和統(tǒng)一策略為合同改善服務(wù)；利用一切機(jī)會平臺，包括項(xiàng)目分析會、合同解讀、談判預(yù)演、合同決策形成團(tuán)隊(duì)共識。
二是把握節(jié)奏，針對客戶特點(diǎn)，談判組快速集結(jié)、快速響應(yīng)談判要求，快速制定方案。但是在承諾和簽約時(shí)，卻有意識地“慢”下來，營造談判的時(shí)間窗和空間窗。慢的結(jié)果，是預(yù)定的合同簽訂時(shí)間延長兩周，卻換來了談判目標(biāo)基本實(shí)現(xiàn)，改善了近二十條難點(diǎn)條款，項(xiàng)目的高風(fēng)險(xiǎn)也得到有效控制。余民華說：“‘慢’不是拖延時(shí)間，而是要拋開談判輸贏，去探究業(yè)務(wù)實(shí)質(zhì)，讓合同匹配項(xiàng)目和公司的合理需求，這也是對客戶需求與期望去粗取精、去偽存真的過程，為與客戶的長久合作奠定基礎(chǔ)。不能因?yàn)榍罂欤刮覀兊暮贤头桨嘎┒窗俪觥L(fēng)險(xiǎn)敞口倍增……”

一轉(zhuǎn)眼，余民華從事合同商務(wù)工作已逾十載，參加過全球四十多個(gè)項(xiàng)目談判，撰寫了十多部合同商務(wù)類指導(dǎo)書和標(biāo)準(zhǔn)模板。作為合同專家，余民華分享了他的經(jīng)驗(yàn)：“競、合、異、存”。競——敢于挑戰(zhàn)山頭，競爭才能體現(xiàn)實(shí)力，贏得尊重；合——合同關(guān)系是第一性的，談判也要講灰度，合作關(guān)系為依托；異——合同是有基因有差異的，解讀合同要結(jié)構(gòu)突破、細(xì)節(jié)為王、邏輯解構(gòu)、系統(tǒng)反思；存——專家要存活下來，除了嚴(yán)格遵守LTC流程規(guī)范，還要關(guān)注客戶關(guān)系損耗和平衡客戶期望，并積極與高層決策者互動，真正掌握合同談判的規(guī)則和策略，在客戶層和項(xiàng)目層持續(xù)發(fā)揮影響，有效達(dá)成交易和合同。
談及將來的職涯期許時(shí)，他云淡風(fēng)輕地說：“喜歡看合同讀合同，路還很長，客戶和友商是我們最好的老師，跟業(yè)界的大師相比，我們還有一段距離。”