所有人都在關注可持續性和企業社會責任，公眾會因一些負面新聞而喪失對全球大型企業在盈利和成功上的信任。幾乎在所有行業中，都存在跨國公司由于明顯的疏忽或是欺騙，導致股價大跌以及領導層流失的現象。

就在一月，投資者們注意到，全球最大資產管理集團貝萊德的 CEO 向旗下所有分公司表示，不僅要關注股東的利益，而且要“為社會做出貢獻”。

公司通常要解決包括管理、能源與原材料消耗、平等的實踐機會和溫室氣體排放等問題。這些問題是否被解決好將會影響公司的財務狀況，而不僅僅是品牌的聲譽。了解并管理那些曾經被認為與業務優先級無關的風險和問題同樣重要，例如廣泛的經濟和環境，社會和 EGS 管理等問題。我們將它們稱為“實質性議題”。哈佛商學院的研究和其他專家都已證實了 ESG 管理和長期財務成功之間的關系。對此的有力證明便是投資者們開始注重將其作為有效管理和戰略遠見的指標。從管理層到底層生產，數據是理解和戰略決策的核心。

利用數據的力量在成本變高之前降低風險

Framework LLC 是一家專注于幫助企業通過可持續實踐創造價值的咨詢公司。我們相信數據的力量可以推動一個更可持續的世界和更全面的企業戰略。這兩個目標并不像看上去的那樣毫無關聯。

為了充分發揮可持續商業實踐的全部價值，我們需要確定那些特定的社會和環境的問題與行為。如果管理的好，它將幫助企業實現財務的增長。我們便是通過一種叫做實質性分析的方法來解決這些。

Framework 是實質性分析領域公認的領導者，而 Tableau 在這項工作中起著至關重要的作用。十多年前，我們是最早使用實質性分析法的公司之一。從那時起，我們在企業層面、單個業務部門和整個行業之中進行了許多分析。許多 Framework 客戶在國內外的企業公民和可持續性的排名中獲得認可，他們對實質性議題的理解是其戰略核心。

實質性分析矩陣

在實質性分析中，主要的可視化形式是散點圖。在研究階段，我們確定了在公司價值鏈各個環節可能出現的問題。這些問題包括在原料提取環節的職業健康和安全；制造業中的材料浪費；物流中的溫室氣體排放；零售的多樣性和機會均等；或是為消費者提供健康的選擇。

我們分析的許多問題都來自國際可持續性框架，如全球報告倡議組織（GRI），可持續會計準則理事會（SASB）和聯合國可持續發展目標（SDGs）。

為了了解組織中最重要的問題，我們研究了公司、產業和媒體的文件，并咨詢了公司內部和外部的利益相關者。對公司的成功的影響和每個利益相關者群體的重要性影響著我們調查結果的分數和權重，然后我們通過內外部視角去可視化這種差異。 Tableau 平臺幫助我們與客戶溝通這些結果，交互式數據層讓我們能夠快速找到主要問題并回答后續問題。

在接下來的例子中，我們分享了以我們為原型進行分析的結果。毫不意外的是，作為可持續發展領域的小公司，我們發現不管在內部還是外部，諸如 “促進可持續發展”，“客戶滿意度”，“增長和盈利能力” 等經濟問題都是影響我們成功的重要因素。

當然，結果并非總是如此明顯。例如，我們在 2010 年前后為一家大型跨國糖果公司進行的實質性分析，由于可可種植區的童工問題以及產品中糖和其他成分的含量，可可采購和消費者健康成為其主要的戰略問題。

當時，這些話題并沒有被視為行業或主流社會話語中的核心戰略問題；然而，在近 5 年，公司和其同行重新調整了采購的優先順序以解決勞動力問題，甚至重新制定了他們的產品配方以減輕消費者的健康問題。而后一個因素正在推動著零食行業的收購和產品發展戰略。在與客戶合作時，我們發現了鉆取數據子集和關注類似問題所帶來的難以置信的價值。

我們可以選擇并檢查社會問題，然后發現大多數問題都不在外部利益相關者的專注范圍內，他們目前可能認為自己管理良好。當然，一件簡單的事就能改變這種看法。

從數據中構建戰略

顯示重大差異的數據或隨著時間推移改變的觀點帶來了提問的機會。是否需要在內部解決股東關注的問題？是否存在沒有發布的正面故事，導致錯失了公眾信任的機會？是否存在構成未來風險的無形問題，并可能需要改變戰略？當我們只關注財務數據時，我們錯過了什么？實質性分析矩陣能夠建立企業水平的社會和環境戰略，并向國際機構提交關于可持續發展的年度報告。在我們調查這些問題時，我們可以以不同的方式排列數據，并深入到更高級別的精確度。

例如，在我們稱之 “鋼琴鍵” 的圖表中，我們能夠通過相對重要性分數對問題進行分組，而不是按類型進行分組。

這種標記可以迅速從不同角度進行解讀。在這里，人才管理對于公司內部而言是排在首位的。但是，對于外部的利益相關者來說，重要性相對降低，因為他們將客戶滿意度視為最高優先級。從這個角度出發，我們可能開始思考如何平衡這兩個因素之間的看法，以及它們是如何互相關聯的。

在內部方面，我們還指出了在價值鏈的每一環節中，每個因素的相對重要性。

下圖中，在企業建立階段遵守規章制度是很重要的，但在擴大和戰略階段則不那么重要；在我們的特定業務中，只要管理得好，就不需要考慮到我們的戰略規劃和機會評估中去了。

指明未來的道路

我們在 2016 年進行的一項研究中發現，在接受調查的 S&P500 強公司中，約有 41％ 的公司在三年內進行了實質性分析，這表明實質性分析已逐漸成為一種普遍的做法，但是它的關鍵時刻還未到來。

隨著實質性分析陸續被納入主流企業戰略中，它可能會增加機會，并降低重視其分析結果的公司的風險。事實上，在一些公司中，它正在與傳統的風險管理流程相結合，已被高層納入考慮并取得了積極成果。

例如，CVS Health 最近幾年做出了許多重要決策，這些決策與他們的實質性分析密切相關。在消除煙草制品的銷售（符合消費者的健康），以及反對美容產品修圖的（符合包裝透明政策）過程中，這些決策加強了客戶對他們的信任度，提升了品牌形象，并創造了具有實際經濟效益的競爭優勢。