以華為為代表的聚合化創(chuàng)新之路非常難走而又不得不走，否則永遠只能當二流甚至三流企業(yè)。以海爾為代表的平臺化道路比較好走而又不能輕易走，否則很可能成為有規(guī)模無高度的大而弱型企業(yè)。

聚合化創(chuàng)新之路vs平臺化創(chuàng)新之路

當今，中國制造業(yè)企業(yè)面臨兩條主要道路：聚合化創(chuàng)新之路（第一道路）與平臺化創(chuàng)新之路（第二道路）。

▌聚合化創(chuàng)新之路，指企業(yè)通過自我與他者構建命運共同體，最大程度地集聚“源創(chuàng)造力”，實現(xiàn)自主創(chuàng)新。聚合化創(chuàng)新之路以華為公司為典型代表，也可稱之為華為式創(chuàng)新。

▌平臺化創(chuàng)新之路，指企業(yè)通過自我與他者形成利益共同體，利用外部組合平臺上的“流創(chuàng)造力”，實現(xiàn)他者創(chuàng)新。平臺化創(chuàng)新之路以海爾公司為典型代表，也可稱之為海爾式創(chuàng)新。

兩條道路的存在看似皆具備充分和必要條件，然而仔細分析，似有很多值得商榷之處。

1. 技術與市場的非交換性原理

第二道路的企業(yè)有一個假設：企業(yè)借助互聯(lián)網環(huán)境建立面向全社會的開放式合作平臺，假設平臺化可以產生核心競爭力。

這一假設之所以難以實現(xiàn)，關鍵點在于技術與市場的非交換性原理：企業(yè)不可能通過市場獲得世界一流技術。真正的世界一流技術絕對不會簡單地通過市場來直接交易，而是通過世界一流技術所產生的全球絕對控制力與壟斷利潤來實現(xiàn)市場價值。

如果把企業(yè)發(fā)展的希望寄托在“市場換技術”這一假設上，就有可能將企業(yè)的命運交給他者，又怎么可能把控自己的命運？

2. 利益共同體與命運共同體的本質差異

互聯(lián)網環(huán)境下易于建立企業(yè)對外合作平臺，主要是在信息流主導下的現(xiàn)代物流網（例如零庫存）與資金流網（例如加快資金周轉率），而非產品研發(fā)創(chuàng)造方面的深度緊密合作（能夠個性化定制就不錯了），合作的深度與價值均屬于產業(yè)與市場范圍而不是產業(yè)與高科技范圍。

因此，企業(yè)平臺化之所以會成為一大陷阱，最大問題就是沒有解決合作者之間的“無機體”轉化為“有機體”這一難題。

利益永遠沒有最大點，一旦有其他合作者開出更好條件，立刻分手，猶如緊靠在一起的兩塊石頭，看似關系緊密，一旦振動，立刻分離。

這是第二道路的最大危險點。

3. 叢林法則下的企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)原理

世界巨頭主導形成極其復雜而微妙的企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，全球產業(yè)鏈的上下游協(xié)同力強大，并以產業(yè)鏈競爭方式搶得很大的世界市場份額。

這是第一道路的必然結果，華為的成功就是鐵證。

當然企業(yè)也可以找到低端消費市場，有些甚至還有較強的生命力，畢竟中國低端消費者數(shù)億人，年市場總量超過10萬億元。

猶如做苦力的勞動者，哪怕付出巨大代價也沒有多少純收入，長期掙扎在死亡線上，成為社會最底層。

這是走第二道路的殘酷現(xiàn)實，也是創(chuàng)業(yè)大面積失敗的一大根源。

4. 企業(yè)能量的幾何級差原理

眾所周知，核能與化學能的差異極大。第一道路與第二道路最終所產生的“企業(yè)能量”猶如核能與化學能的驚人差異。

▌第一道路遵循了道法自然，在主客一體化基礎上實現(xiàn)了萬物一體，天道、地道與人道的內在一致性；內我思維方式追求崇高的道德和神圣的使命；自我與他者按照生物原理形成了企業(yè)生命體；企業(yè)聚合創(chuàng)造精神基礎上的內外利益一致性，不同的產業(yè)領域與市場時空實現(xiàn)多維度的對立中同一。

▌第二道路則是聚則為生、散則為死且“聚難散易”，自我與他者在對立中沒有同一；外我思維方式將自我與他者按照齒輪原理形成一個個類似水庫那樣的獨立利益系統(tǒng)，機械式的內外利益分享機制，僅靠利益合作這一紐帶相連接而非內在生命體。

聚合化創(chuàng)新之路難走，又不得不走

1. 難在何處？

聚合化創(chuàng)新之路為什么難走？

難在猶如平地造山，造小山丘容易，而要造大山就難了，如果心浮氣躁，急功近利，就難以有足夠的恒心發(fā)揚愚公移山精神。

一旦“走捷徑”成為時髦話題（所謂“捷徑”=小聰明而非大智慧），“賺快錢”成為最大誘惑，那么要用畢生的心血來造“企業(yè)大山”，就必須有崇高的事業(yè)理想和偉大的奉獻精神，能夠經受住一切誘惑。

2. 為什么不得不走？

“走別人的路”永遠只能“吃別人的殘渣剩飯”，“走自己的路”才有可能“吃到山珍海味”。聚合力量自主創(chuàng)新之路正是“走自己的路”。

3. 為什么華為走得好？

華為的企業(yè)文化揭示了它最深刻的本質特征：一個靈魂（華為價值觀）、兩個源泉（軍人文化和群狼文化）、三個支點（人才戰(zhàn)略、組織創(chuàng)造、培訓專業(yè)化）、四個功能（企業(yè)精神、貢獻文化、混凝土功能、持久創(chuàng)造力）。

這些造就了華為強大的文化力，也是其特殊的生產力。

為什么華為擁有優(yōu)秀的企業(yè)文化？最根本的原因在于華為的價值觀：活下去—— 要活，大家一起活。

這是一種道德境界，命運共同體遠遠比利益共同體強百倍，這是儒家思想的生動表現(xiàn)：仁者愛人。

在華為，任正非沒有專車，自己在機場打出租車是常態(tài)，他的手機通訊絕不報銷私人費用。創(chuàng)業(yè)者塑造道德榜樣，企業(yè)文化落地猶如江水自流。

以德治企、以德服人是華為的道德哲學；遵循最小熵原理而誕生的華為文化場，形成了獨特的企業(yè)耗散結構；華為組織時空遵循黎曼幾何原理，華為文化場的時空曲率張量最大化，呈現(xiàn)類似芬斯勒時空的華為文化時空；華為創(chuàng)造了類似森林那樣的復雜而強大的企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，18萬華為人產生類似金剛石的正三棱錐組織結構，在此基礎上創(chuàng)造了“霍爾三維結構”：華為時間維與華為邏輯維形成組織平面時空，并與華為知識維形成華為運作的三維結構，前瞻性問題在霍爾三維結構中得以精準快捷地解決。

這就是華為的聚合化創(chuàng)新之路。

平臺化之路好走，但不能輕易走

1. 什么能變，什么不能變？

求變是企業(yè)本能，問題是怎么變？變的依據(jù)與條件是什么？變好還是變壞？

大變革時代，惟一確定的就是在他者不確定性中尋找自我確定性。

利益共同體很難形成命運共同體，追逐短期利益成為員工的本能，看似龐大的企業(yè)利益體類似一片草原，遠看挺美，近看則擔憂。

這類企業(yè)沒有類似于森林企業(yè)那樣復雜而充滿生機的生態(tài)系統(tǒng)，因為森林的食物鏈（網）遠遠強于草原的食物鏈（網），各自的生命力必然出現(xiàn)天壤之別。類似草原的企業(yè)因為食物鏈短而不可能產生強大的內生力。

2. “去制造化”是主動選擇還是被動選擇？

如今制造業(yè)利潤越來越薄，由此帶來了“去制造化”。

但是對于在核心技術專利優(yōu)勢、產品品質把控能力、品牌附加值等方面不足的企業(yè)，“去制造化”并不適合。

中國和發(fā)達國家相比具有廉價勞動力這一傳統(tǒng)優(yōu)勢，制造業(yè)絕不能放棄，不能因為中國創(chuàng)造而放棄中國制造，“產業(yè)空心化危機”對中國制造業(yè)企業(yè)非常危險。

企業(yè)放棄多年積累的強項而被動轉向“非制造化”，沒有元動能的企業(yè)猶如沒有翅膀的鳥，依靠一陣風或許可以飛起來，卻并不可靠。而華為則像雄鷹翱翔天空。主動飛翔與被風吹起來的本質差異驚人。

缺乏世界一流的創(chuàng)造力正是平臺化企業(yè)的致命傷。

平臺化企業(yè)的“去制造化”絕非主動選擇而是被動選擇（無奈選擇），既然沒有華為那樣深厚的世界一流研發(fā)技術底蘊，也許去制造化是一條路，哪怕是一條不歸路也要試一試，這在一定程度上是一種賭博心理。

3. 龐大的企業(yè)軍團是緊密的集團軍還是松散的小團體？

平臺化企業(yè)的兩大假設：假設平臺化可以產生企業(yè)的核心競爭力，可以全面延伸產業(yè)鏈并延長生命線。

在全球競爭日益激烈的今天，產業(yè)鏈上下游沒有形成命運共同體的平臺化，很難實現(xiàn)這兩大假設，在相互利用中賺快錢，到最后也許根本賺不到錢，哪里有集體智慧創(chuàng)造效應？

平臺上的合作者均是契約關系而非命運共同體關系；純利益之上的關系必然松散，既不可靠，更不牢固；大量合作者猶如在農貿市場中，看似熱鬧其實賣家與買家僅是單純的利益交易甚至隱藏著無數(shù)陷阱；無論是100萬人還是1000萬人均純屬利益共同體而非命運共同體。

市場的高端化與低端化是一流企業(yè)與二三流企業(yè)的“分水嶺”，也是第一道路與第二道路的“十字路口”。

平臺化企業(yè)的組織原子化，消滅企業(yè)中層組織而產生數(shù)萬微小公司，每個員工成為獨立競爭的市場分子，誕生了一批巨型互聯(lián)網+（互聯(lián)網上形成的縱橫交錯、跨產業(yè)、跨領域、跨業(yè)態(tài)的開放式合作平臺）和類似“車庫咖啡”的創(chuàng)業(yè)孵化器。

4. 為什么不能避免公地悲劇？

平臺化企業(yè)數(shù)以萬計的微小公司在互聯(lián)網平臺上獨自整合資源，獨立與顧客“量子糾纏”，產生類似石墨的鱗片樣組織結構，組織硬度最小化與摩擦最大化并存。

華為的組織結構與平臺化企業(yè)的組織結構正如金剛石的原子結構與石墨的分子結構，差異驚人。

平臺化企業(yè)的組織結構因失去同舟共濟的互助機制導致企業(yè)內耗倍增，涉及企業(yè)公共資源的分享、企業(yè)品牌建設、企業(yè)形象維護、整合資源等方面，可能會出現(xiàn)公地悲劇（tragedy of the commons）。

每個當事人都知道企業(yè)資源將由于過度使用而枯竭，每個人對阻止事態(tài)的繼續(xù)惡化都感到無能為力，抱著及時撈一把的心態(tài)又加劇了事態(tài)惡化。

5. 急功近利難創(chuàng)新

平臺化企業(yè)的戰(zhàn)略定位是市場資源的整合者。自主經營體由員工自負盈虧，員工在巨大壓力下易于急功近利，追逐短期利益，使企業(yè)喪失集體創(chuàng)造力而缺乏核心技術，這將很可能成為企業(yè)的致命傷。

由于純粹的短期財務考核與物質刺激，自主經營體不會考慮產業(yè)鏈的核心技術專利、產品創(chuàng)新研發(fā)，沒有“源創(chuàng)造”而只有“流創(chuàng)造”，只會考慮在終端產品上進行外在的顏色、款式和形狀等方面的變化（雕蟲小技）。

這種經營模式過于強調短期利潤，考核頻率太快，不給員工投入時間和本錢，隨時拿利潤指標來考核，長此以往，無論是員工還是企業(yè)，對于未來的技術布局、專利布局、研發(fā)投入、核心競爭力培育、品牌維護、企業(yè)精神和企業(yè)文化建設等方面都會產生困擾。

隨著制造企業(yè)的創(chuàng)新越發(fā)困難，一個企業(yè)需要傾注大量的資源和精力在研發(fā)上面，急功近利必然導致企業(yè)在前瞻性研發(fā)和技術方面出現(xiàn)大問題。

6. 未來的平臺化企業(yè)“霧里看花”

傳統(tǒng)制造企業(yè)平臺化的變革看似驚天動地，然而強制淘汰數(shù)十萬名管理人才，無形損失有多大？

管理方式創(chuàng)新代替科技創(chuàng)新，組織創(chuàng)新代替研發(fā)創(chuàng)新，產業(yè)橫向發(fā)展代替產業(yè)深度發(fā)展，信息力代替研發(fā)創(chuàng)造力（信息≠知識≠智慧），市場低端廣度發(fā)展代替市場高端精度發(fā)展，企業(yè)變革依然沒有將重點放在高科技研發(fā)領域，這與華為形成強烈反差。

面對全球產業(yè)鏈的激烈競爭，未來的平臺化企業(yè)在高度分散競爭中獨立求生，將會不斷累積企業(yè)系統(tǒng)的熵而增大企業(yè)內耗；共同利益體將會無形解體，尤其嚴峻的是命運共同體消失、責任共同體虛幻化。

平臺化企業(yè)的致命傷正是缺乏世界一流的研發(fā)創(chuàng)造力而不得不“單足前行”，猶如把“航母”自我解構成一支支“帆船”，也像一支正規(guī)軍自我解構為游擊隊；企業(yè)內部有競爭而少合作，一個個 “獨立水庫”缺乏江河般的力量，損失的集體力是一筆無形的企業(yè)財富。

傳統(tǒng)制造業(yè)的兩條道路很可能產生兩個結果：

▌第一道路的高歌猛進與第二道路的步履維艱。第一道路走的是命運共同體下的集體創(chuàng)新之路，猶如繁茂的森林那樣大而強，產生森林效應；

▌第二道路走的是利益市場化下的個體單元化求生之路，猶如千里草原那樣既大而弱甚至荒漠化，產生草原效應。

未來智能實驗室是人工智能學家與科學院相關機構聯(lián)合成立的人工智能，互聯(lián)網和腦科學交叉研究機構。

未來智能實驗室的主要工作包括：建立AI智能系統(tǒng)智商評測體系，開展世界人工智能智商評測；開展互聯(lián)網（城市）云腦研究計劃，構建互聯(lián)網（城市）云腦技術和企業(yè)圖譜，為提升企業(yè)，行業(yè)與城市的智能水平服務。