今年，任正非75歲了。

回想，30年前任正非為了養(yǎng)家糊口，拿著2.1萬元在深圳注冊了華為公司。十幾張床挨著墻排開，床不夠，用泡沫板上加床墊代替，所有員工都在這里住。

30年后，誰也沒想到這家誕生在一間破舊廠房里的小公司，改寫了中國乃至世界通信制造業(yè)的歷史。

任正非說：“華為沒有成功，只是在成長。”

偉大都是熬出來的。

1991年，任正非發(fā)誓“如果研發(fā)不成功，就從樓上跳下去”，當(dāng)時他經(jīng)歷了做生意被人坑、老婆離開、孩子父母弟妹要養(yǎng)育的困惑中年。

2000-2002年，面臨心腹叛變、母親離世，任正非身患抑郁癥，常常半夜哭醒。

他說：“你聚焦在太陽下烤，才知CEO不好當(dāng)。”

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華為創(chuàng)建的初始

回憶起過去走過的路，所有的磨難都是我人生中最寶貴的財富。

1967年重慶武斗激烈時，我扒火車回家。因為沒有票，還在火車上挨過上海造反隊的打，說我補(bǔ)票也不行，硬把我推下火車。也挨過車站人員的打，回家還不敢直接在父母工作的城市下車，而在前一站青太坡下車，步行十幾里回去。

文革時期，我家的經(jīng)濟(jì)狀況，陷入了比自然災(zāi)害時期還困難的境地。***為了從經(jīng)濟(jì)上打垮走資派，下文控制他們的人均標(biāo)準(zhǔn)生活費不得高于15元。而且各級造反派層層加碼，真正到手的平均10元左右。我有同學(xué)在街道辦事處工作，介紹弟妹們到河里挖砂子，修鐵路抬土方，弟妹們在我結(jié)婚時，大家集在一起，送了我100元。這都是他們在冰冷的河水中篩砂，修鐵路時冒著在土方塌方中被掩埋的危險掙來的。

那時的生活艱苦還能忍受，心痛比身痛要嚴(yán)重得多，由于父親受審查的背景影響，弟妹們一次又一次的入學(xué)錄取被否定，那個年代對他們的損失就是沒有機(jī)會接受高等教育。除了我大學(xué)（重慶大學(xué)）讀了三年就開始文化大革命外，其他弟妹有些高中、初中、高小、初小都沒讀完，他們后來適應(yīng)人生的技能，都是自學(xué)來的。

年輕時候的任正非

后來在南油集團(tuán)做生意，我被人坑了，導(dǎo)致公司200多萬貨款收不回來。那時，內(nèi)地城市月工資平均不到100元。在這種情況下，大國企的鐵飯碗丟了。

接著，我的家庭和事業(yè)都出了狀況。夫人轉(zhuǎn)業(yè)后進(jìn)入南油集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層，而我在南油下屬企業(yè)時由于連續(xù)虧損沒有多少油水，再加上父母與弟妹同住產(chǎn)生的生活壓力，最終導(dǎo)致這個家解體了。

2002年，公司差點崩潰。IT泡沫的破滅，公司內(nèi)外矛盾的交集，我卻無能為力控制這個公司，有半年時間都是噩夢，夢醒時常常哭。

這一波又一波的滑坡，曾經(jīng)讓我得了抑郁癥。但從現(xiàn)在的回顧來看，物質(zhì)的艱苦生活以及心靈的磨難成了我后來人生的一種成熟的寶貴財富。

這些年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是危機(jī)感。也許是這樣才存活了30年。作為一個企業(yè)家，我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。失敗這一天是一定會到來，大家要準(zhǔn)備迎接。華為老喊狼來了，喊多了，大家有些不信了。但狼真的會來了。我們要廣泛展開對危機(jī)的討論，討論華為有什么危機(jī)，你的部門有什么危機(jī)，你的科室有什么危機(jī)，你的流程的哪一點有什么危機(jī)。還能改進(jìn)嗎？還能提高人均效益嗎？

如果討論清楚了，那我們可能就不死，就延續(xù)了我們的生命。怎樣提高管理效率，我們每年都寫了一些管理要點，這些要點能不能對你的工作有些改進(jìn)，如果改進(jìn)一點，我們就前進(jìn)了。

華為最基本的使命就是活下去，這也是每個公司的生存法則。

華為最早的辦公點是在深圳灣畔的兩間簡易房

任正非與早期員工

2

30年來只做一件事

奮斗沒有終點，你要學(xué)會堅持

華為發(fā)展的歷史，就是一部不斷從虎口奪食的歷史。

在創(chuàng)建華為之前，我當(dāng)過軍官，后來又在南油集團(tuán)做了副總經(jīng)理。因為不適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)和管理方法，沒有干好，人家也不要我了，我只好辭職找工作。

其實那時我們很缺乏生活能力的，因為不熟悉市場經(jīng)濟(jì)。中國當(dāng)時正面臨著社會轉(zhuǎn)型，我們這種人在社會上，既不懂技術(shù)，又不懂商業(yè)交易，生存很困難，很邊緣化的。

如果我去賣水果，你也會問我為什么去賣水果。但是如果我聰明的話，不走上通信行業(yè)，也許對我的人生意義會更大。如果我去養(yǎng)豬的話，這時可能是中國的養(yǎng)豬大王了。

豬很聽話，豬的進(jìn)步很慢，而通信的進(jìn)步速度太快，我實在累得跑不動了。但不努力往前跑就是破產(chǎn)，我們沒有什么退路，只有堅持到現(xiàn)在。那個時候錯誤地以為通信產(chǎn)業(yè)大，好干，就糊里糊涂地進(jìn)去了。后來才知道通信最難干，它的產(chǎn)品太標(biāo)準(zhǔn)了，對小公司是一種殘酷。

那時和我們同樣傻走上通信行業(yè)的公司有幾千家、上萬家，也許他們早認(rèn)識到他們的傻，所以轉(zhuǎn)到別的行業(yè)成功了。

但是我們退不出來了，因為一開業(yè)一點錢都沒有了。退出來我們什么錢都沒有了，生活怎么過，小孩怎么養(yǎng)活。退出來，再去“養(yǎng)豬”的話，沒錢買小豬，沒錢買豬飼料。所以只好硬著頭皮在通信行業(yè)前行。

1987年9月15日，我拿著所有的身家在深圳創(chuàng)建了華為。

那時候只有一個信念，活下去。

當(dāng)時的華為公司既是生產(chǎn)車間、庫房，又是廚房和臥室。十幾張床挨著墻邊排開，床不夠，用泡沫板上加床墊代替。所有人吃住都在里面，不管是領(lǐng)導(dǎo)還是員工，做累了就睡一會兒，醒來再接著干。

早期為了搞研發(fā)，公司已經(jīng)沒有了現(xiàn)金，不出貨面臨的就是破產(chǎn)。所幸后來研發(fā)出的交換機(jī)都很快回款，公司才得以經(jīng)營。

后來為了活下去，我們又走出國門，華為剛走出去的那個階段是很艱苦的，一個人在幾個國家來回轉(zhuǎn)悠，但是一直沒有單子。第一次中標(biāo)是在1999年，越南和老撾兩國招標(biāo)是華為在國際市場上第一次真正中標(biāo)。

走向國際市場后，華為有幾萬的員工了，每天還有新的員工在不斷涌入。要出來多少文件，才能指導(dǎo)和約束公司的運(yùn)行，你可以想象混亂到什么樣子。你不拿主意就無法運(yùn)行。

七十多歲的任正非依然堅持不帶保鏢沒有專車接送，獨自一人拖著行李打出租車

每天十多個小時以上的工作，如此往復(fù)，真的，你沒創(chuàng)過業(yè)，都不能理解有些CEO為何要自殺。大約在2003年前的幾年時間，我被查患有多項疾病，還動了兩次癌癥手術(shù)。

這30年來，我們堅定不移的只對準(zhǔn)通信領(lǐng)域這個“城墻口”沖鋒。我們成長起來后，堅持只做一件事，在一個方面做大。華為只有幾十人的時候就對著一個“城墻口”進(jìn)攻，幾百人、幾萬人的時候也是對著這個“城墻口”進(jìn)攻，現(xiàn)在十幾萬人還是對著這個“城墻口”沖鋒。密集炮火，飽和攻擊。

每年1000多億元的“彈藥量”炮轟這個“城墻口”，研發(fā)近600億元，市場服務(wù)500億元到600億元，最終在大數(shù)據(jù)傳送上我們領(lǐng)先了世界。

沒有哪一件事情是容易的，所幸我們都堅持了下來。奮斗沒有終點，華為沒有秘密，就一個字“傻”！像阿甘一樣，認(rèn)準(zhǔn)方向,朝著目標(biāo)，傻干、傻付出、傻投入。

3

進(jìn)軍智能手機(jī)業(yè)務(wù)

迅速提升國際影響力

在2013年世界移動通信大會上，華為終端CEO余承東曾表示：“只有占領(lǐng)高端市場，才能在智能手機(jī)市場繼續(xù)存活下去。”在華為的眼中，競爭對手從來只有兩個：蘋果和三星。

2016年11月3日，華為在德國慕尼黑發(fā)布了年度旗艦手機(jī)華為Mate9，該產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)版在歐洲售價高達(dá)699歐元，其中Porsche Design版售價更是高達(dá)1395歐元。按照當(dāng)日歐元與人民幣的匯率計算，華為Mate9的入門價格已經(jīng)高達(dá)5261元，封頂價格更是破萬。

2015年，華為已然站在年出貨量1億部智能手機(jī)的巔峰，一直以中低檔價格取勝的華為牢牢抓住了中國中低端手機(jī)的市場份額；2016年，華為喊出1.4億部的最終目標(biāo)，但Mate9定價直追三星蘋果，不僅讓人擔(dān)憂，華為還能繼續(xù)保持原有的銷量，甚至趕超競爭對手嗎？

縱觀華為手機(jī)的發(fā)展史，無論對錯，這家公司確是一直堅持著自我，堅韌前行。

狼狽開局

看到現(xiàn)在的華為手機(jī)，你絕對想不到剛剛啟動手機(jī)業(yè)務(wù)時，這家企業(yè)有多狼狽。

2000年伊始，中國電信推出“小靈通”業(yè)務(wù)。中興與UT斯達(dá)康等眾多廠商意識到這是一個增量市場，隨即推出產(chǎn)品服務(wù)，并通過捆綁運(yùn)營商渠道迅速占領(lǐng)市場。從此，攜帶手機(jī)的同時再帶上一部小靈通，成為用戶的通訊習(xí)慣。

到2004年，小靈通業(yè)務(wù)迎來收獲期。這一年中興的年銷量超過1100萬部，UT斯達(dá)康的小靈通手機(jī)業(yè)務(wù)更是占其總利潤的100%。

如果故事就此結(jié)束，華為也許不會關(guān)注手機(jī)市場。就在此時，UT斯達(dá)康以小靈通的高利潤作為基礎(chǔ)，捆綁銷售軟交換、光網(wǎng)絡(luò)和無線產(chǎn)品——這已經(jīng)攻入華為的核心戰(zhàn)區(qū)。為此，2002年華為還迎來成立以來的首次虧損。

華為一直倡導(dǎo)“狼性文化”。競爭對手已經(jīng)兵臨城下，就到了全力反擊的時候。華為被競爭對手硬生生拉進(jìn)終端市場。

2003年7月，華為手機(jī)公司成立。不過與競爭對手們“全情投入小靈通市場”不同，任正非否定了加碼小靈通市場的策略。在他看來，小靈通只是行走在升級流程中的過客，相比之下，加碼3G業(yè)務(wù)是面向未來的投資，是數(shù)字通信時代創(chuàng)新的最終形態(tài)。一個是今天，一個是明天，做出選擇并不難。

于是，在推動小靈通業(yè)務(wù)的啟動時，華為只調(diào)撥了2億元資金。不僅如此，華為終端明確的公司發(fā)展戰(zhàn)略也極為簡陋：為節(jié)省成本，產(chǎn)品生產(chǎn)和研發(fā)全部外包給第三方公司；產(chǎn)品推向市場不允許預(yù)留利潤空間，在價格上必須打垮競爭對手；充分利用運(yùn)營商渠道這支無形臂膀的幫助，快速占領(lǐng)市場。

雖然如此，華為仍然在很短時間內(nèi)取得了收獲：華為僅用2億元資金，就擺脫了與對手之間的纏斗，甚至還有所得。到2005年，華為小靈通手機(jī)的市場份額已經(jīng)從最初的不到5%，成長到超過25%。

尋找基因

在當(dāng)時看來，沒有收獲品牌還不是太要緊的事。

隨著3G網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)不斷成熟，全球各國開始經(jīng)營3G網(wǎng)絡(luò)，中國也在2008年12月12日向國內(nèi)三大運(yùn)營商發(fā)放3G牌照。在國內(nèi)，華為也搭好了網(wǎng)絡(luò)，下一步就是要盡快找到網(wǎng)絡(luò)用戶。“用戶買不到手機(jī)，這是很可怕的。沒有用戶，我們的3G系統(tǒng)是賣不出去的。”任正非表示。

此時，華為終端的意義體現(xiàn)出來。由于小靈通時代，華為手機(jī)就以高性價比被用戶廣泛認(rèn)知。用全新的3G手機(jī)置換傳統(tǒng)的小靈通產(chǎn)品，一時間成為華為的主要工作。不久后，廉價的華為3G手機(jī)出現(xiàn)在市場上，至此，價格戰(zhàn)成為華為手機(jī)市場競爭的主旋律。

不過此時，任正非隱隱看到華為手機(jī)業(yè)務(wù)的危機(jī)——整個系統(tǒng)仍然在“低端走量”的模式中運(yùn)轉(zhuǎn)，完全沒有體現(xiàn)出華為的核心競爭力。表面上華為包裹了大量集成度很高的元器件，內(nèi)部卻找不到華為引以為傲的技術(shù)基因，這是他不允許的。

“在終端上，我們的創(chuàng)新不夠、能力不夠。我們要讓產(chǎn)品體現(xiàn)華為的優(yōu)勢，自己做不出可以O(shè)EM，不過絕不能讓OEM變成重心，否則一旦潮流改變了，我們的服務(wù)和渠道沒水，會被干死的。”2010年12月在華為的“遵義會議”上，任正非如此敲打終端公司。

按照任正非的要求，華為要放棄沿用多年的空殼發(fā)展策略，并將自己的核心技術(shù)融入到產(chǎn)品中，向價格戰(zhàn)的反方向走一條高端發(fā)展的路線。于是華為終端向供應(yīng)鏈上游尋找突破口，最終將目標(biāo)鎖定為處理器。

實際上，早在1991年，華為就成立了ASIC（混合信號集成電路）設(shè)計中心，解決公司面對的與半導(dǎo)體有關(guān)的技術(shù)難題。2004年該部門正式注冊成立，也就是后來的海思半導(dǎo)體。該部門之前在研發(fā)安防和視頻解碼芯片，有一定的技術(shù)基礎(chǔ)。讓海思研發(fā)華為的底層處理器平臺，將高技術(shù)含量與議價空間捆綁到一起，對華為終端而言是個不錯的選擇。

于是在2008年，海思開發(fā)出首款處理器K3V1，并將該方案的成熟版方案K3V2安裝在Ascend D1上。從此，華為手機(jī)開始強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的技術(shù)含量。當(dāng)時在全球范圍內(nèi)，能夠?qū)?a target="_blank">IC設(shè)計能力與整機(jī)制造整合到一起的，只有蘋果、三星以及華為三家廠商。華為終端需要的，就是這條能夠?qū)⒆约号c其他國內(nèi)廠商區(qū)分開的界限——一條用技術(shù)劃出來的界限。

正是海思處理器的出現(xiàn)，華為手機(jī)的定位開始清晰：這是一家具備手機(jī)底層技術(shù)的廠商。用戶的錢，是在給技術(shù)“打賞”。更深層的意義在于，伴隨技術(shù)的升級，華為給手機(jī)品牌的增值預(yù)留了一個理想窗口。

2011年面對小米為首的互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)品牌興起，華為沒有全部押寶線上，余承東選擇執(zhí)行任正非的產(chǎn)品理念——“華為手機(jī)必須找到自己的核心價值”。2013年12月16日，華為終端宣布，將會堅持以技術(shù)為核心的產(chǎn)品路線，而非接入互聯(lián)網(wǎng)以求增量。與此同時，華為終端啟動旗下榮耀品牌的獨立發(fā)展，讓子品牌與小米對飚。

隨后，華為一邊用榮耀啟動對針對小米的攻勢：榮耀3C（榮耀品牌獨立之作）最大的特點就是追求性價比，2014年推出的榮耀暢玩版，更是打出了“比紅米Note高配版便宜1元錢”的口號，對小米步步緊逼。在市場定位上，榮耀全系列產(chǎn)品價格均在2000元以下，攻入小米的主戰(zhàn)場。

另一邊，華為終端開始向上滲透，尋找2000元以上市場的機(jī)會。一個駐守線上，一個突破線下，雙品牌運(yùn)作互不干擾。

經(jīng)過此輪運(yùn)作，華為逐漸穩(wěn)定了國內(nèi)市場的位置。2013年，榮耀成立一年的銷售收入就達(dá)到1.09億美元，最大限度爭取到了線上紅利；而華為P6和華為Mate則突破2000元價位段，建立了商務(wù)手機(jī)的國產(chǎn)品牌形象，讓高技術(shù)含量捆綁高品牌溢價的策略基本成型。

多年以后，沒人記得當(dāng)時華為在MWC2013上到底展示了什么，卻都記得余承東這一席話。競爭對手都意識到，華為開始執(zhí)行高端化路線了，而且發(fā)展速度非常快。

不久之后，華為就將40nm工藝升級到了28nm，將海思的K3系列產(chǎn)品更名為麒麟系列并安裝到產(chǎn)品中。

2014年，華為推出的高端機(jī)型P7與Mate7分別采用了28nm工藝的麒麟910和麒麟925平臺。用戶用實際行動肯定了華為在技術(shù)上的努力，面對這兩款定價高昂（發(fā)布價分別為2888元和2999元）的產(chǎn)品，用戶還是欣然接受。數(shù)據(jù)統(tǒng)計，P7在10個月內(nèi)的銷量就達(dá)到600萬部，Mate7的累計銷量突破670萬部。

2014年可謂是華為高速發(fā)展的元年，同時也是帶領(lǐng)國產(chǎn)手機(jī)全面進(jìn)入4G智能手機(jī)發(fā)展的一年。從2014年的mate7到2017年華為品牌30周年傾心之作mate10，華為的表現(xiàn)更為成熟也更沉穩(wěn)。2018年上半年發(fā)布的P20到下半年邀請“00”后首位全球?qū)嵙ε筛枋执匀艘嘴惹Лt共同發(fā)布的nova3，產(chǎn)品線不斷年輕化的華為也開始討好千禧一代的年輕人，無論產(chǎn)品設(shè)計還是代言人。順應(yīng)時代發(fā)展又保留自己的初心，這樣的華為，全世界都愛！