今年，任正非75歲了。

回想，30年前任正非為了養家糊口，拿著2.1萬元在深圳注冊了華為公司。十幾張床挨著墻排開，床不夠，用泡沫板上加床墊代替，所有員工都在這里住。

30年后，誰也沒想到這家誕生在一間破舊廠房里的小公司，改寫了中國乃至世界通信制造業的歷史。

任正非說：“華為沒有成功，只是在成長。”

偉大都是熬出來的。

1991年，任正非發誓“如果研發不成功，就從樓上跳下去”，當時他經歷了做生意被人坑、老婆離開、孩子父母弟妹要養育的困惑中年。

2000-2002年，面臨心腹叛變、母親離世，任正非身患抑郁癥，常常半夜哭醒。

他說：“你聚焦在太陽下烤，才知CEO不好當。”

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華為創建的初始

回憶起過去走過的路，所有的磨難都是我人生中最寶貴的財富。

1967年重慶武斗激烈時，我扒火車回家。因為沒有票，還在火車上挨過上海造反隊的打，說我補票也不行，硬把我推下火車。也挨過車站人員的打，回家還不敢直接在父母工作的城市下車，而在前一站青太坡下車，步行十幾里回去。

文革時期，我家的經濟狀況，陷入了比自然災害時期還困難的境地。***為了從經濟上打垮走資派，下文控制他們的人均標準生活費不得高于15元。而且各級造反派層層加碼，真正到手的平均10元左右。我有同學在街道辦事處工作，介紹弟妹們到河里挖砂子，修鐵路抬土方，弟妹們在我結婚時，大家集在一起，送了我100元。這都是他們在冰冷的河水中篩砂，修鐵路時冒著在土方塌方中被掩埋的危險掙來的。

那時的生活艱苦還能忍受，心痛比身痛要嚴重得多，由于父親受審查的背景影響，弟妹們一次又一次的入學錄取被否定，那個年代對他們的損失就是沒有機會接受高等教育。除了我大學（重慶大學）讀了三年就開始文化大革命外，其他弟妹有些高中、初中、高小、初小都沒讀完，他們后來適應人生的技能，都是自學來的。

年輕時候的任正非

后來在南油集團做生意，我被人坑了，導致公司200多萬貨款收不回來。那時，內地城市月工資平均不到100元。在這種情況下，大國企的鐵飯碗丟了。

接著，我的家庭和事業都出了狀況。夫人轉業后進入南油集團領導層，而我在南油下屬企業時由于連續虧損沒有多少油水，再加上父母與弟妹同住產生的生活壓力，最終導致這個家解體了。

2002年，公司差點崩潰。IT泡沫的破滅，公司內外矛盾的交集，我卻無能為力控制這個公司，有半年時間都是噩夢，夢醒時常常哭。

這一波又一波的滑坡，曾經讓我得了抑郁癥。但從現在的回顧來看，物質的艱苦生活以及心靈的磨難成了我后來人生的一種成熟的寶貴財富。

這些年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感。也許是這樣才存活了30年。作為一個企業家，我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。失敗這一天是一定會到來，大家要準備迎接。華為老喊狼來了，喊多了，大家有些不信了。但狼真的會來了。我們要廣泛展開對危機的討論，討論華為有什么危機，你的部門有什么危機，你的科室有什么危機，你的流程的哪一點有什么危機。還能改進嗎？還能提高人均效益嗎？

如果討論清楚了，那我們可能就不死，就延續了我們的生命。怎樣提高管理效率，我們每年都寫了一些管理要點，這些要點能不能對你的工作有些改進，如果改進一點，我們就前進了。

華為最基本的使命就是活下去，這也是每個公司的生存法則。

華為最早的辦公點是在深圳灣畔的兩間簡易房

任正非與早期員工

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30年來只做一件事

奮斗沒有終點，你要學會堅持

華為發展的歷史，就是一部不斷從虎口奪食的歷史。

在創建華為之前，我當過軍官，后來又在南油集團做了副總經理。因為不適應市場經濟和管理方法，沒有干好，人家也不要我了，我只好辭職找工作。

其實那時我們很缺乏生活能力的，因為不熟悉市場經濟。中國當時正面臨著社會轉型，我們這種人在社會上，既不懂技術，又不懂商業交易，生存很困難，很邊緣化的。

如果我去賣水果，你也會問我為什么去賣水果。但是如果我聰明的話，不走上通信行業，也許對我的人生意義會更大。如果我去養豬的話，這時可能是中國的養豬大王了。

豬很聽話，豬的進步很慢，而通信的進步速度太快，我實在累得跑不動了。但不努力往前跑就是破產，我們沒有什么退路，只有堅持到現在。那個時候錯誤地以為通信產業大，好干，就糊里糊涂地進去了。后來才知道通信最難干，它的產品太標準了，對小公司是一種殘酷。

那時和我們同樣傻走上通信行業的公司有幾千家、上萬家，也許他們早認識到他們的傻，所以轉到別的行業成功了。

但是我們退不出來了，因為一開業一點錢都沒有了。退出來我們什么錢都沒有了，生活怎么過，小孩怎么養活。退出來，再去“養豬”的話，沒錢買小豬，沒錢買豬飼料。所以只好硬著頭皮在通信行業前行。

1987年9月15日，我拿著所有的身家在深圳創建了華為。

那時候只有一個信念，活下去。

當時的華為公司既是生產車間、庫房，又是廚房和臥室。十幾張床挨著墻邊排開，床不夠，用泡沫板上加床墊代替。所有人吃住都在里面，不管是領導還是員工，做累了就睡一會兒，醒來再接著干。

早期為了搞研發，公司已經沒有了現金，不出貨面臨的就是破產。所幸后來研發出的交換機都很快回款，公司才得以經營。

后來為了活下去，我們又走出國門，華為剛走出去的那個階段是很艱苦的，一個人在幾個國家來回轉悠，但是一直沒有單子。第一次中標是在1999年，越南和老撾兩國招標是華為在國際市場上第一次真正中標。

走向國際市場后，華為有幾萬的員工了，每天還有新的員工在不斷涌入。要出來多少文件，才能指導和約束公司的運行，你可以想象混亂到什么樣子。你不拿主意就無法運行。

七十多歲的任正非依然堅持不帶保鏢沒有專車接送，獨自一人拖著行李打出租車

每天十多個小時以上的工作，如此往復，真的，你沒創過業，都不能理解有些CEO為何要自殺。大約在2003年前的幾年時間，我被查患有多項疾病，還動了兩次癌癥手術。

這30年來，我們堅定不移的只對準通信領域這個“城墻口”沖鋒。我們成長起來后，堅持只做一件事，在一個方面做大。華為只有幾十人的時候就對著一個“城墻口”進攻，幾百人、幾萬人的時候也是對著這個“城墻口”進攻，現在十幾萬人還是對著這個“城墻口”沖鋒。密集炮火，飽和攻擊。

每年1000多億元的“彈藥量”炮轟這個“城墻口”，研發近600億元，市場服務500億元到600億元，最終在大數據傳送上我們領先了世界。

沒有哪一件事情是容易的，所幸我們都堅持了下來。奮斗沒有終點，華為沒有秘密，就一個字“傻”！像阿甘一樣，認準方向,朝著目標，傻干、傻付出、傻投入。

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進軍智能手機業務

迅速提升國際影響力

在2013年世界移動通信大會上，華為終端CEO余承東曾表示：“只有占領高端市場，才能在智能手機市場繼續存活下去。”在華為的眼中，競爭對手從來只有兩個：蘋果和三星。

2016年11月3日，華為在德國慕尼黑發布了年度旗艦手機華為Mate9，該產品的標準版在歐洲售價高達699歐元，其中Porsche Design版售價更是高達1395歐元。按照當日歐元與人民幣的匯率計算，華為Mate9的入門價格已經高達5261元，封頂價格更是破萬。

2015年，華為已然站在年出貨量1億部智能手機的巔峰，一直以中低檔價格取勝的華為牢牢抓住了中國中低端手機的市場份額；2016年，華為喊出1.4億部的最終目標，但Mate9定價直追三星蘋果，不僅讓人擔憂，華為還能繼續保持原有的銷量，甚至趕超競爭對手嗎？

縱觀華為手機的發展史，無論對錯，這家公司確是一直堅持著自我，堅韌前行。

狼狽開局

看到現在的華為手機，你絕對想不到剛剛啟動手機業務時，這家企業有多狼狽。

2000年伊始，中國電信推出“小靈通”業務。中興與UT斯達康等眾多廠商意識到這是一個增量市場，隨即推出產品服務，并通過捆綁運營商渠道迅速占領市場。從此，攜帶手機的同時再帶上一部小靈通，成為用戶的通訊習慣。

到2004年，小靈通業務迎來收獲期。這一年中興的年銷量超過1100萬部，UT斯達康的小靈通手機業務更是占其總利潤的100%。

如果故事就此結束，華為也許不會關注手機市場。就在此時，UT斯達康以小靈通的高利潤作為基礎，捆綁銷售軟交換、光網絡和無線產品——這已經攻入華為的核心戰區。為此，2002年華為還迎來成立以來的首次虧損。

華為一直倡導“狼性文化”。競爭對手已經兵臨城下，就到了全力反擊的時候。華為被競爭對手硬生生拉進終端市場。

2003年7月，華為手機公司成立。不過與競爭對手們“全情投入小靈通市場”不同，任正非否定了加碼小靈通市場的策略。在他看來，小靈通只是行走在升級流程中的過客，相比之下，加碼3G業務是面向未來的投資，是數字通信時代創新的最終形態。一個是今天，一個是明天，做出選擇并不難。

于是，在推動小靈通業務的啟動時，華為只調撥了2億元資金。不僅如此，華為終端明確的公司發展戰略也極為簡陋：為節省成本，產品生產和研發全部外包給第三方公司；產品推向市場不允許預留利潤空間，在價格上必須打垮競爭對手；充分利用運營商渠道這支無形臂膀的幫助，快速占領市場。

雖然如此，華為仍然在很短時間內取得了收獲：華為僅用2億元資金，就擺脫了與對手之間的纏斗，甚至還有所得。到2005年，華為小靈通手機的市場份額已經從最初的不到5%，成長到超過25%。

尋找基因

在當時看來，沒有收獲品牌還不是太要緊的事。

隨著3G網絡基礎設施建設不斷成熟，全球各國開始經營3G網絡，中國也在2008年12月12日向國內三大運營商發放3G牌照。在國內，華為也搭好了網絡，下一步就是要盡快找到網絡用戶。“用戶買不到手機，這是很可怕的。沒有用戶，我們的3G系統是賣不出去的。”任正非表示。

此時，華為終端的意義體現出來。由于小靈通時代，華為手機就以高性價比被用戶廣泛認知。用全新的3G手機置換傳統的小靈通產品，一時間成為華為的主要工作。不久后，廉價的華為3G手機出現在市場上，至此，價格戰成為華為手機市場競爭的主旋律。

不過此時，任正非隱隱看到華為手機業務的危機——整個系統仍然在“低端走量”的模式中運轉，完全沒有體現出華為的核心競爭力。表面上華為包裹了大量集成度很高的元器件，內部卻找不到華為引以為傲的技術基因，這是他不允許的。

“在終端上，我們的創新不夠、能力不夠。我們要讓產品體現華為的優勢，自己做不出可以OEM，不過絕不能讓OEM變成重心，否則一旦潮流改變了，我們的服務和渠道沒水，會被干死的。”2010年12月在華為的“遵義會議”上，任正非如此敲打終端公司。

按照任正非的要求，華為要放棄沿用多年的空殼發展策略，并將自己的核心技術融入到產品中，向價格戰的反方向走一條高端發展的路線。于是華為終端向供應鏈上游尋找突破口，最終將目標鎖定為處理器。

實際上，早在1991年，華為就成立了ASIC（混合信號集成電路）設計中心，解決公司面對的與半導體有關的技術難題。2004年該部門正式注冊成立，也就是后來的海思半導體。該部門之前在研發安防和視頻解碼芯片，有一定的技術基礎。讓海思研發華為的底層處理器平臺，將高技術含量與議價空間捆綁到一起，對華為終端而言是個不錯的選擇。

于是在2008年，海思開發出首款處理器K3V1，并將該方案的成熟版方案K3V2安裝在Ascend D1上。從此，華為手機開始強調產品的技術含量。當時在全球范圍內，能夠將IC設計能力與整機制造整合到一起的，只有蘋果、三星以及華為三家廠商。華為終端需要的，就是這條能夠將自己與其他國內廠商區分開的界限——一條用技術劃出來的界限。

正是海思處理器的出現，華為手機的定位開始清晰：這是一家具備手機底層技術的廠商。用戶的錢，是在給技術“打賞”。更深層的意義在于，伴隨技術的升級，華為給手機品牌的增值預留了一個理想窗口。

2011年面對小米為首的互聯網手機品牌興起，華為沒有全部押寶線上，余承東選擇執行任正非的產品理念——“華為手機必須找到自己的核心價值”。2013年12月16日，華為終端宣布，將會堅持以技術為核心的產品路線，而非接入互聯網以求增量。與此同時，華為終端啟動旗下榮耀品牌的獨立發展，讓子品牌與小米對飚。

隨后，華為一邊用榮耀啟動對針對小米的攻勢：榮耀3C（榮耀品牌獨立之作）最大的特點就是追求性價比，2014年推出的榮耀暢玩版，更是打出了“比紅米Note高配版便宜1元錢”的口號，對小米步步緊逼。在市場定位上，榮耀全系列產品價格均在2000元以下，攻入小米的主戰場。

另一邊，華為終端開始向上滲透，尋找2000元以上市場的機會。一個駐守線上，一個突破線下，雙品牌運作互不干擾。

經過此輪運作，華為逐漸穩定了國內市場的位置。2013年，榮耀成立一年的銷售收入就達到1.09億美元，最大限度爭取到了線上紅利；而華為P6和華為Mate則突破2000元價位段，建立了商務手機的國產品牌形象，讓高技術含量捆綁高品牌溢價的策略基本成型。

多年以后，沒人記得當時華為在MWC2013上到底展示了什么，卻都記得余承東這一席話。競爭對手都意識到，華為開始執行高端化路線了，而且發展速度非常快。

不久之后，華為就將40nm工藝升級到了28nm，將海思的K3系列產品更名為麒麟系列并安裝到產品中。

2014年，華為推出的高端機型P7與Mate7分別采用了28nm工藝的麒麟910和麒麟925平臺。用戶用實際行動肯定了華為在技術上的努力，面對這兩款定價高昂（發布價分別為2888元和2999元）的產品，用戶還是欣然接受。數據統計，P7在10個月內的銷量就達到600萬部，Mate7的累計銷量突破670萬部。

2014年可謂是華為高速發展的元年，同時也是帶領國產手機全面進入4G智能手機發展的一年。從2014年的mate7到2017年華為品牌30周年傾心之作mate10，華為的表現更為成熟也更沉穩。2018年上半年發布的P20到下半年邀請“00”后首位全球實力派歌手代言人易烊千璽共同發布的nova3，產品線不斷年輕化的華為也開始討好千禧一代的年輕人，無論產品設計還是代言人。順應時代發展又保留自己的初心，這樣的華為，全世界都愛！