雖然，當今世界幾乎每個組織都在進行數字化轉型，但其戰略、供應鏈轉型、人才準備以及投資驅動等方面仍然存在悖論。報告揭示了各公司對未來投資的熱情和雄心勃勃的計劃，以及公司的計劃和行動之間所存在的一系列脫節現象。德勤對來自11個國家的361名高管進行調查，以了解公司如何投資于工業4.0實現數字化轉型。報告揭示了各公司對未來投資的熱情和雄心勃勃的計劃，以及公司的計劃和行動之間所存在的一系列脫節現象。

數字化轉型不可能憑空發生，它的終極目標也不單單局限于新技術的實施和運作。相反，真正的數字化轉型通常會對企業的戰略、人才、商業模式乃至組織方式產生深遠影響。

戰略悖論。幾乎所有受訪者（94％）都表示數字化轉型是其組織的首要戰略目標。然而，盡管受訪者似乎明白數字化轉型的戰略重要性，但這并不一定意味著他們正在充分探索數字化轉型所帶來的戰略可能性。事實上，68％的受訪者將其視為盈利的途徑。

供應鏈悖論。高管們認為供應鏈是當前和未來數字轉型投資的首要領域，這表明供應鏈計劃是重中之重。然而，供應鏈管理人員和指導日常實際業務運營的高管以外的人員——即那些親身體驗并參與數字技術實施的人，在數字轉型投資決策方面似乎沒有發言權。

人才悖論。高管們表示他們非常有信心找到合適的人才來支持數字化轉型，但似乎也承認這確實是一大令人頭疼的難題。實際上，只有15％的受訪者表示他們需要大幅改變人員組成和技能。 然而，與此同時，高管們指出，尋找、培訓和留住合適的人才是他們面臨的最大的組織和文化挑戰。

創新悖論。高管們表示，他們的數字化轉型計劃主要是由生產力和運營目標驅動的 - 本質上，利用先進技術主要是為了提高效率。在近期的業務運營中，先進技術的采用變得越來越廣泛，但這并不意味著真正的變革機會，至少在最初階段如此。然而，創新機會比比皆是 - 而且不應該被忽視。 受其他因素驅動的組織，例如對創新的渴望和對內部戰略關注度的增加，收獲了同樣積極的投資回報。

工業4.0是真實存在的，并且越來越多地存在于現代工業組織的每個角落。我們的調查結果似乎證實了領導者對數字化轉型承諾的信念——無論是人力資本還是金融資本。但是，沒有一種方法可以成功穿越工業4.0之路，也沒有任何一個悖論會比其他悖論更為緊迫。但我們的研究結果最終發現：

數字化轉型并不是與核心組織戰略和目標分離的抽象努力。一旦實施，它就會成為組織的核心，觸及公司的方方面面——從盈利能力到供應鏈管理，再到組織內的精神。數字化轉型可能并不僅僅是一種更快或更便宜的做事手段。

數字化轉型沒有單一定義。說到底，數字化轉型就是每家公司所賦予其的獨特含義，以及公司想從中實現的東西。數字化轉型為組織的需求服務；絕對沒有兩個相同的數字化轉型計劃。

數字化轉型可能對人才有深刻影響。新的數字化組織必定會徹底了解并響應其人才需求，包括幫助傳統人才了解他們的角色將如何重塑。

數字化組織的文化應具有包容性。組織中的所有人——各個級別——都會推動數字化轉型并確保其每天的活力。他們的想法都很重要。

數字化轉型可能給組織帶來的變化將不斷發展，或許任何人都無法預料，而這將是構成工業4.0并推動數字化轉型以更快的速度演變的基礎技術。