擁有超過10萬員工的阿里集團，其平臺交易總金額已經占到了中國社會消費品零售總額的13%，創造就業超過4000萬。這個龐大的數字經濟體，今年即將迎來二十歲生日。

鮮為人知的是，這個數字經濟體之所以能夠順利走到今天，離不開其花了一半時光所打造的業務與技術底座——那朵伴隨著成長陣痛而扶搖直上的阿里云，今年也已經十周歲。

2019年3月，虎嗅專訪了阿里云智能基礎產品事業部總經理蔣江偉（花名小邪）、資深技術專家鐘華（花名古謙）。不出意外，采訪內容印證了我們此前的猜測：如果要從磅礴繁雜的阿里經濟體中，找出一條讀懂“昨天，今天，明天”的業務線索，阿里云恐怕是不二之選。

煙囪

“即便你僅僅訪問一次淘寶的首頁，所涉及的技術和系統規模都是你完全無法想象的，是淘寶2000多名頂級的工程師們的心血結晶，其中甚至包括長江學者、國家科學技術最高獎得主等眾多牛人。”——卡特《你剛才在淘寶上買了一件東西》

2008年初，淘寶的程序員撞到了墻上，心驚膽戰。

那時候，淘寶在技術層面上，是一個由200多個功能模塊組成的代碼壓縮包，體積大概有幾百兆字節。其復雜程度已經“超出人類的認知負載”，沒有人能完全掌握內部邏輯和關聯。“改動商品相關代碼，發現交易出問題了，改了論壇上的代碼，結果旺旺出問題了”。

這還是“幾個月就翻倍”的業務快速發展期。淘寶在峰值時的數據庫連接數量已經超過5000個，數據庫服務器的CPU占用率常常超過90%，且無法擴容。

實際上，早在4個月前的一次戰略會上，阿里決策層已經看到問題所在。

那個會的召集人是馬云。平時戰略會都在西湖，那次他說找個看海的地方，思路開闊一些。但是當時秘書對寧波不熟，訂錯了地方，結果一群高管在一個海在哪里都看不到的屋子里，“不接地氣”地吵了兩天兩夜。

在最后一天晚上深夜，大家歷經爭吵終于畫出一張圖。圖上示意，信息流、資金流和物流將形成統一的數據智能，基本勾勒了12年后阿里現在的樣子。

流淌在各個業務中的數據要做到“大一統”，項目被命名為“登月計劃”。

但，月亮美好，卻太遙遠。眼下的現實是，淘寶底層技術基礎已經危如累卵，已經是出了名的“改這里、錯那里”。

要上線“淘寶旅行”和“***”。為了“不給主站添亂”，技術人員就另起爐灶重新做了這兩個系統。哪怕有很多重復功能，比如用戶、交易、查詢、評價等功能。

重復建設還只是成本的問題。一個個獨立的業務就是一根根獨立的煙囪，都長在同一片地里，但各冒各的煙。數據大一統，無從談起。

連業務屬性最一致的兩個業務——淘寶和淘寶商城（天貓的前身）都像兩個獨立的國家。

他們有很多共同的用戶、共同的商家，但車不同軌、書不同文，載著數據的“火車”到了“國界線”，必須要通過復雜的架構手段，“找一個翻譯”或者“換一個火車頭”。

再加上，阿里的地里長了這么多煙囪，無數的火車頭和翻譯，復雜得不成樣子。

建設煙囪本來就是多年來的企業IT模式：你起一個業務，底下給你弄一套系統；再起一個業務，我再給你弄一套系統。設計、生產、供應、物流、訂單、庫存、分銷、客服……每個功能再一套系統，企業就是一片煙囪田。

這是工業流水線被發明之后，管理界的金科玉律：理順、分配、不斷優化每個封閉的業務流程，通過每個工序和業務流程的效率提高，進而提升整個企業的效率。

然而，當數字化信息取代實物，成為最重要的生產資料后，工業流水線在數字化時代的弱勢便被無限放大——內部各環節之間只能是串聯的，且對外部完全封閉，恰似一根根煙囪。

“你會發現轉不動了，新業務不斷出現，所有人都找IT部門要資源，看起來你挺牛，但其實你拖慢了所有人的節奏。”

“互聯網這種速度，生死都是一瞬間。慢下來就掛了。”

雖然決策層看到問題所在，也遙遠地指了一下月亮。但就像人類真的登上月球要付出沉重的代價，阿里的“登月”也談何容易。

補天

“中國電商行業能有今天，上百萬淘寶店主都應該感謝秦始皇書同文車同軌，感謝高考語文考卷上的普通話發音題。”——馬平《為了我們雙11“剁手”，中國準備了2000年》

2007年底，有程序員想了個辦法：將每個煙囪都必備，且邏輯最獨立簡單的用戶信息模塊拆了出來，將其獨立成為單個公共模塊。這一嘗試后效果還不錯，淘寶又將交易模塊也獨立了出來。

2008年10月，基于此前的成功嘗試，阿里進行了一次被稱為“給高速飛行的飛機換發動機”的大手術。

這個名為“五彩石”（即女媧煉石補天用的石頭）的項目，其核心訴求就是要將淘寶與天貓在數據和業務層面完全打通。

當時的解法具有了后來中臺的影子：

1、抽離出每個業務的共性功能，如交易、支付、會員等等，打包成“磚塊”，房子千奇百怪，但磚頭都是一樣的。做一個新業務就變得非常容易。

2、讓數據沉淀到統一的池子，為之后喂養數據智能奠定基礎。

“大多數產品，產業共性70%，行業共性20%，真正和同行不一樣的，恐怕只有10%”，阿里資深技術專家古謙在見過上百家各行業龍頭企業后，這樣總結到。

而這一塊補天之石的影響，遠不止于此。

2009年初，五彩石項目結束，這個一共動用了200多人的公司級大項目（此前阿里超過10人的技術項目就不小了），最終為阿里沉淀了一套中間件技術，這個詞后來在技術圈普及，成為“拆煙囪”的標準。

（阿里云飛天研發團隊合影）

同樣在2009年，王堅率領的飛天團隊，正式掛出了阿里云的牌子。

在寧波的戰略會上，決策層們打算為“登月計劃”找個負責人，后來找來了王堅。

王堅人稱“博士”，不過在很長的時間里，博士都有一副類似“騙子”的面孔。

馬云說給阿里云每年投10億，投個10年，做不出來再說。但阿里內部論壇上討伐的聲音一浪高過一浪，花錢又不出成績，這哪是一個商業公司該干的事情。

其實，這恰好說明阿里云的確生于疼痛，生于業務壓力：

第一、“登月”要解決算力的問題，現成的IOE模式完全不適用；

第二、“五彩石”補天之后，要有與之匹配的分布式底座。

2013年，飛天單一集群能力達到5000臺，成為全球第一家對外提供這一能力的公司，算力的底座宣告建成。

到2018年底，阿里云在中國市場份額已經超過2到8名總和。同時，阿里宣布組織架構調整，阿里云升級為阿里云智能，將中臺能力與云全面結合。阿里云正式成為阿里經濟體的技術底座，以及全集團的技術能力出口。

而阿里云智能總裁，恰是十年前“五彩石”項目的負責人，“行癲”張建鋒。

今年3月21日，張建鋒首次在公開場合闡述了升級之后的阿里云智能戰略。至此，開端于2007年寧波海邊的故事，閉環完美劃上。“登月”的另一條隱線浮出水面。

阿里云此前被外界感知的，更多是算力與資源調度能力，以及自主知識產權研發。卻少有人知曉，阿里云的壯大與發展，伴隨著集團的每次業務陣痛與瓶頸突破，更與中臺戰略密不可分——

從五彩石到阿里云，這不是某種巧合，而是同一邏輯下的自然延展。可以說，中臺戰略與阿里云，就是互為因果，互為充要條件，缺一不可，非你不可的關系。

這不止是一朵能計算的云，更是一朵可以解決實際業務問題的云。因為，阿里云生于疼痛。而阿里集團的那次疼痛，又比絕大多數中國企業早了十年。

1000個BUG

“犯了足夠多的錯誤，你跌倒，你站起來。所有的錯誤都是進賬，都是很棒的收入。”

——馬云演講

“沒被洪水倒灌過，你怎么能證明這個城市的下水道架構是合理的呢？”

阿里云智能基礎產品事業部總經理小邪給我們講了這樣一個故事，2013年，阿里模擬出遠超過雙11壓力的流量，這股洪水灌下去之后，淹出來1000多個BUG。

“像這種非常極端而極致的BUG，沒有這么大的流量，是沖不出來的。即便招無數聰明的腦袋，也沒辦法解決的。”

這也是阿里不同于其他公司的地方，它具備互聯網的規模、金融級的準確性、企業級的復雜程度。

在很多年前，有一個互聯網圈流行的詞匯，叫“鼠標加水泥”，其含義是傳統商業模式與互聯網的結合。這些能夠做面對面生意的“重資產互聯網企業”，就屬于“水泥公司”，和那些只靠屏幕就能滿足用戶的“鼠標公司”截然不同。

而阿里早在十幾年前，就是中國第一代“水泥公司”。這是其業務性質決定的，和BAT另外兩家的“鼠標業務”完全不同。

比如，搜索是可以有一定模糊范圍的，搜不出來幾個鏈接也沒關系，但電商不行，哪件商品搜不出來，商家都會電話投訴的。不僅內容上不能有偏差，每次交易的數字都代表著真金白銀，差一分商家也是不干的。

再比如，社交行為基本是可以預見的，很難出現巨大的起伏跌宕。而電商用戶就如同12306一樣，面臨巨大的彈性，算力放多了浪費，放少了崩潰……

而且，其它互聯網企業的業務基本是比較清晰的，多是圍繞著一個主流量核心再去設置支流業務。而阿里則從一開始就像個傳統企業，要把一個產品或服務從生產設計、庫存運輸、分銷推廣再到客服分析全鏈路包含，其業務復雜度遠超過同體量互聯網企業。

高精準度、高復雜度以及難以預測的高并發，共同構成了阿里的技術瓶頸。這也是當業界大佬認為云計算“新瓶裝舊酒”時，馬云堅稱“不做云計算，阿里會死”的原因。

同期的其它幾家知名電商企業，依然在采購IBM的框架，甚至從Oracle請來了CTO。隨后，這些企業的技術端紛紛在現實磨難中各種崩盤，而且對這種崩潰的彌補，很難得到系統性的提升。

十年后的2018，騰訊、美團、京東等企業，或多或少都放出了中臺戰略和TO B戰略的消息，而云計算也逐漸成為了各家的當紅業務線。

當然，還有更多傳統企業，在近幾年的市場挑戰中，逐漸發現了自身原本信息系統建設的滯后性，開始求教于阿里技術團隊。

這些事實無不印證著那個判斷：阿里并不是多聰明或多奇怪，只是比其它企業提前很多年就遇到了挑戰。而現在，大部分企業也走到了那個挑戰的門口。

讓天下沒有難碰的運氣

“我們必須承認各種不確定性，利用數據和信息消除它們，而不是采用過去那種來自頂層的設計方式去解決問題。”——吳軍《硅谷之謎》

在采訪中，古謙向我們展示了一組術語：VUCA。

這組術語包含四個詞，即Volatility（易變性）、Uncertainty（不確定性）、Complexity（復雜性）、Ambiguity（模糊性）。可以充分概括這個商業時代的特征。

企業商業模式的轉型，已經從電氣時代的30年一個生命周期，到信息化時代的10年，到互聯網時代的5年，直至今天DT時代的2~3年的生命周期。

不確定性成為時代主題。生死都是一瞬間，就是這么VUCA。

商業本質從未改變：信息不對稱牟利的產品或服務，加上時代機遇，也可以稱為運氣。而在這個不確定的VUCA時代，機遇變成一個變幻莫測的東西。告別工業時代的“看十年做十年”的戰略思維，快速試錯和數據智能才是VUCA時代的王道。

這也恰恰是阿里中臺能力的價值，阿里的聚劃算業務只需要7個人花一個半月就能開發出來，飛豬、釘釘、盒馬等商業新物種頻繁涌現。很多阿里內部幾個人幾星期做的事情，放在外部企業中，至少要幾十人干半年。哪怕方向錯了，從頭再來，成本也要低很多。

企業能做的第二件事，就是形成數據的統一，挖掘智能的“石油”。

比如波司登連續兩年利潤猛増。這其中一大原因，就是利用中臺策略，實時監控全國3000多家門店的庫存和銷售情況，進而降低庫存壓力和物流成本，提升商品售罄率。

這一升一降間，對于一家銷售額數十億的企業而言，只要物流成本降10%，利潤很可能就會多出一兩個億。

一些咨詢機構則看得更長遠。比如埃森哲、畢馬威、德勤紛紛來找阿里云合作，就是希望可以幫助企業數字化轉型，并通過數據智能支撐商業決策。

阿里本身也是用機器做決策最多的公司，從阿里小貸，到手淘千人千面，如果沒有AI能力，幾百人肯定無法運營這個萬億規模平臺。

前谷歌云首席科學家李飛飛曾多次說過，云是人工智能落地的最好平臺。這也是40%的中國500強企業、近一半中國上市公司、80%中國科技類公司齊聚阿里云的重要原因。

結語

二十年前，在湖畔花園那間漏水的民宅里，這家企業的基因就決定了后來的故事。它的根須在中國經濟社會的根須之間。受難于此，也反哺于此。

早于社會十年，阿里遇到巨大困境。也由此筑起了巨大的壁壘，來自別人所未長的見識，和不能承受的痛苦。

變身阿里云智能之后，阿里的苦，要去解決社會的苦，將自己十年來在企業運營和商業實踐中總結的方法論和技術架構，打包成產品和商品，賦能整個經濟社會。

二十年前，阿里在報紙上發出半個版的招聘廣告，那句廣告詞如今已經成為它的企業文化，“If not now, When? If not me , Who?”(此時此刻，非我莫屬)。

疼痛本就是先行者的必然經歷。世界在質疑，而你走了過去。