編者按：以不確定應(yīng)對(duì)不確定，是最危險(xiǎn)的。公司必須以?xún)?nèi)部的確定性應(yīng)對(duì)外部的不確定，確定性要素其實(shí)就是內(nèi)部規(guī)則、戰(zhàn)略、文化和方向。面對(duì)技術(shù)和技術(shù)高速度的迷茫，必然帶來(lái)痛苦和思考。華為已經(jīng)進(jìn)入了無(wú)人區(qū)，在通信行業(yè)和終端行業(yè)和世界一流的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，高通、愛(ài)立信、三星都是世界最優(yōu)秀的跨國(guó)公司，華為要實(shí)現(xiàn)自身的最優(yōu)化，來(lái)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)各個(gè)層面的不確定因素。稍有差池，就可能出現(xiàn)某些市場(chǎng)的失手。作為公司精神領(lǐng)袖的任正非，他對(duì)質(zhì)量、流程的優(yōu)化深度洞察，服務(wù)客戶(hù)要快捷、高效和定制化，這些都需要流程價(jià)值的最大化。小編轉(zhuǎn)載一財(cái)網(wǎng)的最新任正非講話(huà)，正是基于這樣的背景。

據(jù)華為心聲社區(qū)，任正非在華為質(zhì)量與流程IT管理部員工座談會(huì)上表示，“流程是為作戰(zhàn)服務(wù)，是為多產(chǎn)糧食服務(wù)。不可持續(xù)的就不能永恒，繁瑣的管理哲學(xué)要簡(jiǎn)化。當(dāng)然，不能簡(jiǎn)單直接減掉一個(gè)流程，因?yàn)榭赡軙?huì)產(chǎn)生斷裂帶，引發(fā)矛盾沖突，就不會(huì)成功。”

任正非指出，變革和IT也要聚焦，減少變革項(xiàng)目數(shù)量，IT不能遍地開(kāi)花。每增加一段流程，就要減少兩段流程；每增加一個(gè)評(píng)審點(diǎn)，就要減少兩個(gè)評(píng)審點(diǎn)。

此外，他還表示，未來(lái)五年，華為要自己實(shí)現(xiàn)ROADS，實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，在研發(fā)、銷(xiāo)服、供應(yīng)等業(yè)務(wù)領(lǐng)域要率先實(shí)現(xiàn)ROADS體驗(yàn)（實(shí)時(shí)、按需服務(wù)、在線、自助、社交化連接）。

以下為講話(huà)全文：

首先祝賀本次企業(yè)數(shù)據(jù)中心順利搬遷到東莞，大家不要認(rèn)為這只是一次簡(jiǎn)單的搬遷，而是一次升級(jí)換代，將在公司未來(lái)發(fā)展中發(fā)揮重要作用。

過(guò)去幾年，質(zhì)量與流程IT支撐了公司業(yè)務(wù)的高速發(fā)展，取得了一些成績(jī)，比如：建成了覆蓋全球業(yè)務(wù)的網(wǎng)絡(luò)，構(gòu)建了8個(gè)100ms業(yè)務(wù)圈，建立了IT服務(wù)質(zhì)量承諾，接受業(yè)務(wù)監(jiān)督；通過(guò) “三朵云” 部署，面向客戶(hù)首次實(shí)現(xiàn)體驗(yàn)式營(yíng)銷(xiāo)；結(jié)束區(qū)域站點(diǎn)存貨無(wú)法盤(pán)點(diǎn)歷史，中心倉(cāng)存貨的帳實(shí)準(zhǔn)確率99.89%，站點(diǎn)存貨的帳實(shí)一致率98.17%；業(yè)務(wù)對(duì)流程IT的滿(mǎn)意度達(dá)到87.22分歷史最好，IT需求端到端交付周期也下降了3倍……雖然還有不滿(mǎn)意，華為還是從“農(nóng)民”公司走到現(xiàn)在的IT能對(duì)全球業(yè)務(wù)的支持，而且現(xiàn)在部分領(lǐng)域已經(jīng)支持單兵作戰(zhàn)，是我們很大的進(jìn)步，一定要肯定。

金融危機(jī)可能即將到來(lái)，我們強(qiáng)調(diào)，一定要降低超長(zhǎng)期庫(kù)存和超長(zhǎng)期欠款。以前我們的貨款記錄不清晰，客戶(hù)來(lái)還欠款時(shí)，我們還莫名其妙，連合同和欠條都找不到了，如果客戶(hù)不還錢(qián)，多少預(yù)備金都付諸東流。現(xiàn)在我們已經(jīng)結(jié)束區(qū)域站點(diǎn)存貨無(wú)法盤(pán)點(diǎn)的歷史，貨款記錄開(kāi)始清晰，進(jìn)步很大。

你們還做出了很多成績(jī)，我就不一一陳述。你們自己去評(píng)獎(jiǎng)，想表彰多少人都行，獎(jiǎng)牌可以從道德遵從委員會(huì)領(lǐng)取。今天我們主要談?wù)勏乱徊焦ぷ鞯囊蠛推谕?/p>

一、變革和IT也要聚焦，減少變革項(xiàng)目數(shù)量，IT不能遍地開(kāi)花。每增加一段流程，要減少兩段流程；每增加一個(gè)評(píng)審點(diǎn)，要減少兩個(gè)評(píng)審點(diǎn)。

面向一線，要做好跨功能、跨部門(mén)的流程集成和IT集成，改變每個(gè)變革項(xiàng)目有自己專(zhuān)用IT系統(tǒng)的狀況。從需求管理與結(jié)果評(píng)估入手來(lái)加強(qiáng)IT應(yīng)用開(kāi)發(fā)的有效性。對(duì)于生產(chǎn)IT，業(yè)務(wù)部門(mén)要承擔(dān)決策責(zé)任，投入使用后，沒(méi)有使用量的要建立問(wèn)責(zé)機(jī)制并問(wèn)責(zé)。對(duì)于辦公I(xiàn)T，流程IT部要承擔(dān)責(zé)任，并基于使用量來(lái)評(píng)價(jià)。我們要學(xué)習(xí)川普，每新增加一個(gè)流程節(jié)點(diǎn)，必須關(guān)閉另兩個(gè)流程節(jié)點(diǎn)。流程必須持續(xù)簡(jiǎn)化，IT應(yīng)用及文檔文件要有日落法。

第一，不產(chǎn)糧食的流程是多余流程，多余流程創(chuàng)造出來(lái)的復(fù)雜性，要逐步簡(jiǎn)化。

回顧過(guò)去五年的變革，看看到底哪些流程使用量大。沒(méi)有使用量或者使用量很少的流程，能否先把帶寬供給壓縮一半，支持流程的人員也減少一半；再過(guò)三個(gè)月，如果沒(méi)有投訴，把帶寬再壓縮一半；如果還沒(méi)有投訴，就只留下一名人員支持。不想升職升薪的人可以守在那里，希望進(jìn)步、升職升薪的人都聚焦去消除流程斷點(diǎn)。

流程是為作戰(zhàn)服務(wù)，是為多產(chǎn)糧食服務(wù)。使用量少的流程是不是多余流程？當(dāng)帶寬不斷減少時(shí)，可能會(huì)有人投訴，你們就去訪談，看看這個(gè)需求有無(wú)可能合并在其他流程中。當(dāng)然，不能簡(jiǎn)單直接減掉一個(gè)流程，因?yàn)榭赡軙?huì)產(chǎn)生斷裂帶，引發(fā)矛盾沖突，就不會(huì)成功。

不可持續(xù)的就不能永恒，繁瑣的管理哲學(xué)要簡(jiǎn)化。有人說(shuō)，已經(jīng)走了很多復(fù)雜化道路。不經(jīng)過(guò)復(fù)雜，也簡(jiǎn)化不了，如果一開(kāi)始就能做出簡(jiǎn)化方案，那你是神仙。

第二，集中精力消除流程斷點(diǎn)，打通信息流。

目前公司的架構(gòu)流程亂、數(shù)據(jù)斷點(diǎn)多。甚至有些業(yè)務(wù)流程，操作人員要跳過(guò)四、五段流程，才能達(dá)到最后目的。舉一個(gè)例子，以前深圳有很多斷頭路，之所以堵車(chē)這么厲害，因?yàn)闆](méi)有微循環(huán)，后來(lái)交通改革打通了斷頭路，讓一些車(chē)輛不用繞到主干道上，交通就比原來(lái)通暢一些。

現(xiàn)在我們公司的流程也比以前好了一些，但還要精簡(jiǎn)無(wú)效流程，將減下來(lái)的人員集中精力去打通“斷頭路”。重點(diǎn)打通合同信息流，目前合同中的配置數(shù)據(jù)、價(jià)格數(shù)據(jù)依然存在斷點(diǎn)。

第三，IT應(yīng)用開(kāi)發(fā)投入使用后，沒(méi)有使用量的要建立問(wèn)責(zé)機(jī)制并問(wèn)責(zé)。

對(duì)于五年內(nèi)的無(wú)效流程清理，能否敢于實(shí)行問(wèn)責(zé)制？誰(shuí)提議開(kāi)發(fā)這個(gè)流程，能否追溯他的責(zé)任？如果他提議開(kāi)發(fā)，一直在使用這個(gè)流程，可以赦一半罪;如果他自己也不使用，能否狠狠處分兩個(gè)人？有人在命令高級(jí)干部看無(wú)效視頻，以撐大流量，這種人就是拍馬屁的，一律免職。

我們不能滿(mǎn)足客戶(hù)需求多元化，每個(gè)人都會(huì)有需求也無(wú)法都滿(mǎn)足。如果把所有個(gè)性需求上升到很重要的地步，那公司會(huì)亂成一團(tuán)麻。