華為在通信設(shè)備領(lǐng)域很厲害， 大家也知道最近幾年華為海思、華為存儲、華為手機(jī)等業(yè)務(wù)也發(fā)展迅猛，但如果將時(shí)鐘回?fù)艿?5年前，華為的一個舉動，竟無意中推動了整個中國一個產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，成就了一個行業(yè)的繁榮。

　　2001年10月31日，華為公司經(jīng)過與美國艾默生公司友好協(xié)商，將下屬深圳市安圣電氣有限公司全部股權(quán)共作價(jià)7.5億美元轉(zhuǎn)讓給艾默生。這筆交易完成以后，一幫華為人出走，建立了了匯川、英威騰、三晶、七喜等公司。打造了工控、光電、變頻器和伺服等產(chǎn)業(yè)的繁榮。

　　為籌集資金建立莫貝克

　　華為電氣的前身最早是郵電系統(tǒng)出資與華為合作組建一個新公司，華為入股并主導(dǎo)經(jīng)營。這便是1993年得到廣東省和深圳市支持，華為與全國21家省會城市郵電系統(tǒng)聯(lián)合發(fā)起成立的合資公司——莫貝克公司， 莫貝克（這個怪名字據(jù)說取自莫爾斯、貝爾、馬克尼三個通信技術(shù)發(fā)明人的名字）是華為當(dāng)時(shí)唯一的子公司。

　　1993年時(shí)，華為進(jìn)一步發(fā)展遇到資金瓶頸，而當(dāng)時(shí)的銀行嫌貧愛富，壓根不會給沒有多少固定資產(chǎn)、又沒有什么名氣的華為貸款。唯一的辦法就是向社會求助，于是由華為和17家省市級電信局合資的莫貝克成立了。公司總資本8900萬元，其中華為出資5000萬元（壓根沒有到賬過，如果任正非手里有5000萬也就不必通過建立莫貝克集資了），其他電信局共出資3900萬元。對郵電系統(tǒng)而言，這是用自己的資金在自己的地盤做市場。讓自己獲利，自然全力以赴。

　　通過這種方式，華為與電信局客戶之間形成了資金和市場的緊密聯(lián)盟，就像硬幣的兩面，一面獲得資金另一面獲得市場。資金解決了，市場打開了，華為大轉(zhuǎn)折，邁過生死關(guān)。

　　也就是說，華為以莫貝克的名義，從社會上籌集到了3900萬元的游資，拿這筆錢搞開發(fā)，完成了具有轉(zhuǎn)折意義的C&C08數(shù)字萬門程控交換機(jī)。但是，成立這個子公司的代價(jià)也是非常巨大的，華為答應(yīng)每年給投資者33%的回報(bào)，三年來，華為每年都要拿出1300萬元分給股東們，這對當(dāng)時(shí)還弱小的華為是一個沉重的負(fù)擔(dān)。

　　1995年3月，莫貝克已100%還本，董事會決定將華為電源事業(yè)部并入莫貝克，讓它具有自主造血功能，獨(dú)立發(fā)展，獨(dú)立承擔(dān)對股東的承諾。但這一決定的風(fēng)險(xiǎn)性在于：這個公司如果不能繼續(xù)提供較高的分紅，華為將失信于電信股東們，而這些股東又正是華為的大客戶。可是遍尋華為干部，一時(shí)竟找不到能挑起這副擔(dān)子的合適人選。

　　前面說過，成立莫貝克主要是為了解決資金問題，而后來它卻發(fā)揮了一個意想不到的作用，就是建立了與一批重要客戶的良好關(guān)系。到我接手之前，莫貝克有員工50人左右，平時(shí)主要為華為配套，做一些包裝箱、電纜和連接線之類的零活。華為開發(fā)的第一臺小交換機(jī)HJD—48當(dāng)時(shí)已經(jīng)過時(shí)，但還留在這里組裝和銷售。可以這樣說，當(dāng)時(shí)的莫貝克完全是華為旗下一個無足輕重的寄生企業(yè)。

　　它從來就不是一個真正獨(dú)立的企業(yè)，因此莫貝克一直處于長不大、餓不死的狀態(tài)。每年給股東的分紅，莫貝克都拿不出，只能靠華為的撥款。盡管負(fù)擔(dān)沉重，華為言必信行必果，三年分紅全部兌現(xiàn)。這是任正非的一大優(yōu)點(diǎn)，也是后來很多運(yùn)營商信任華為的一個重要原因。

　　到了1995年的時(shí)候，華為的農(nóng)村市場已經(jīng)逐步打開，通過莫貝克籌集過來的3900萬元已經(jīng)完成歷史使命，如果不能自我生存，那么莫貝克只能成為華為的包袱。

　　而一石數(shù)鳥華為的交換機(jī)通過莫貝克的渠道迅速低價(jià)沖擊全國市場，到1995年，迫使交換機(jī)行業(yè)銷售價(jià)格從200～300美元/線下降至80美元/線，郵電系統(tǒng)也因?yàn)槿袠I(yè)交換機(jī)采購價(jià)大幅降低而實(shí)現(xiàn)了將電信業(yè)務(wù)向全國迅速推廣。最終實(shí)現(xiàn)了全社會、消費(fèi)者、郵電系統(tǒng)和華為的多贏。

　　“利益同共體”模式立竿見影，華為營收從1992年的1億元增長到了1996年的26億元。這一年完成使命的莫貝克獨(dú)立運(yùn)作銷售華為電源產(chǎn)品，后改為深圳市安圣電氣有限公司。

　　如果我們看一下華為那幾年的銷售額，就會發(fā)現(xiàn)華為切入電源的做法是非常正確的。

　　1992年華為的銷售額突破億元大關(guān)，1993年為4.1億元；

　　1994年達(dá)8億元，1995年為14億元。

　　1995—1999年，程控交換機(jī)的年增長速度更達(dá)到驚人的程度，1996年甚至出現(xiàn)91.88%的爆炸性增長；

　　局用交換機(jī)的增長也是同樣，1996年、1997年分別達(dá)到了74.24%和79.48%的增長率。

　　通信主機(jī)的增長必將帶動配套通信電源的大增長。

　　而此時(shí)通信電源市場正處于技術(shù)變更時(shí)期，由落后的相控電源向效率高、體積小的開關(guān)電源轉(zhuǎn)變。當(dāng)年的國內(nèi)通信電源的市場總量盡管只相當(dāng)于華為1995年交換機(jī)一年的銷售額，但作為配套產(chǎn)品理應(yīng)與交換機(jī)同步增長，這是作為電源企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)當(dāng)具有的基本判斷。他們的認(rèn)識顯然是被自己的情緒化扭曲了。

　　事實(shí)上，后來通信電源的發(fā)展并不像人們當(dāng)時(shí)估計(jì)得那么悲觀。中國電源學(xué)會副秘書長李占師在一篇文章里提供了以下數(shù)據(jù)：1995年國內(nèi)通信電源投資額為人民幣15億元，到1998年增加到30億元，1999年全國通信電源市場容量為35億元以上。從1995年到1999年短短4年通信電源增長一倍多。

　　據(jù)李占師的文章分析，1995年前后，正值電源行業(yè)競爭剛剛開始，總體規(guī)模逐漸擴(kuò)大的時(shí)期：“1990年以后，是中國電源產(chǎn)業(yè)的大發(fā)展時(shí)期。這一階段，除原電子工業(yè)部系統(tǒng)以外，其他行業(yè)和系統(tǒng)，如機(jī)械、郵電、鐵路、電力、軍工系統(tǒng)等都有電源開發(fā)和生產(chǎn)，特別是鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)和民營企業(yè)大量涌現(xiàn)，全國有上千家，幾乎遍布全國，出現(xiàn)了一批億元、幾億元的電源企業(yè)。在這十年之中，大量的國外產(chǎn)品和公司進(jìn)入國內(nèi)，并占據(jù)了相當(dāng)份額，加劇了市場競爭。”

　　開始不被看好的莫貝克

　　當(dāng)時(shí)幾乎沒有人能夠預(yù)見到若干年后這個行業(yè)和莫貝克這個企業(yè)發(fā)展的規(guī)模。認(rèn)為這個企業(yè)有前途的，似乎只有任正非，不然他憑什么要求我做“中國第一”或“亞洲第一”呢？后來在華為待久了才知道，對整個通信市場任正非也只是對趨勢有個大致判斷，或者用任正非自己的話說，由于不知深淺，誤打誤撞進(jìn)了這個行業(yè)，騎虎難下，只能拼命向前。我想至少在華為的初期是這樣的，對莫貝克的目標(biāo)估計(jì)也大體是這樣提出來的。

　　沒有人看好莫貝克。幾乎人人都說它沒有前途，自然也就沒人愿意來莫貝克工作。而此時(shí)的華為已經(jīng)漸漸進(jìn)入良性發(fā)展的軌道，上升的勢頭正勁。但在華為人眼里，莫貝克只是華為干部家屬的安置處，那里基本沒有效益（活兒是華為給的，價(jià)錢也是華為定的，利很薄），工資普遍比華為低，是華為的二等公民。

　　9月份華為電源事業(yè)部一百多人整建制劃歸莫貝克，加上莫貝克原有的五十多人，公司共有一百四五十人。但相當(dāng)長一段時(shí)間電源事業(yè)部的人情緒消沉，在他們看來，到莫貝克如同打入另冊。

　　但是當(dāng)時(shí)的電源市場，卻是非常缺失的。當(dāng)時(shí)有200多家電源廠家，真正搞開發(fā)的不過三四家，其他都是在倒買倒賣。在國內(nèi)，也就是武漢五三五廠比較有實(shí)力，是一個國營老廠，年銷售額也不過3億元左右。國外廠家暫時(shí)尚未進(jìn)來。

　　而當(dāng)時(shí)的莫貝克總裁李玉琢也表示，“國內(nèi)做電源的幾百家企業(yè)面對的是整個市場，而我們的母公司華為本身就需要大量的通信電源，這個天然的大客戶每年少說也有三四千萬的配套。哪個電源廠家有這樣的優(yōu)勢？一家也沒有（1995年時(shí)另一家通信廠家中興還沒有開發(fā)電源）！”

　　于是華為莫貝克就開始大張旗鼓的干了起來。

　　當(dāng)時(shí)莫貝克生產(chǎn)的電源有兩類：一次電源和二次電源。二次電源全部給華為配套，質(zhì)量還說得過去。一次電源對外銷售，質(zhì)量問題反映強(qiáng)烈。1994年一年銷售出4000萬，結(jié)果是誰買了我們的一次電源，誰就倒霉了。開始的時(shí)候，華為駐各地的辦事處還幫助銷售，后來干脆都不賣了，全都抵制。任正非曾經(jīng)親自要求各地辦事處幫忙賣，也沒用，因?yàn)橘u質(zhì)量差的電源會影響別的通信產(chǎn)品的銷售。而研究一次電源故障率高的原因。一次電源的質(zhì)量問題主要有兩個：一是模塊容易燒壞；二是顯示屏做得不理想。在攻克了技術(shù)難題之后，早代華為人開始了又一次的銷售攻克，最后終于打開了局面。

　　當(dāng)年李玉琢在年終大會上表示，1996年莫貝克實(shí)現(xiàn)了2.16億銷售合同，創(chuàng)造了整整5000萬的利潤，一舉將莫貝克從靠在華為身上要飯吃，改變成為獨(dú)立運(yùn)行、為華為做貢獻(xiàn)的企業(yè)，這是一個巨大的進(jìn)步，一個根本性的轉(zhuǎn)變。莫貝克長大了！

　　任正非的評價(jià)是：“莫貝克電源公司經(jīng)歷了3年承包的發(fā)展低迷之后，使17個省的股東認(rèn)識到自由發(fā)展的機(jī)遇，解開承包的繩索后，迅猛地奔跑，不僅取得了可觀的經(jīng)濟(jì)效益，且為1997年打下了發(fā)展的基礎(chǔ)。”也就是在那一年，莫貝克更名為華為電氣，注冊資本為七億元人民幣。但是習(xí)慣上，華為內(nèi)部仍然稱它為莫貝克。

　　再之后，又發(fā)生了李玉琢出走和華為內(nèi)部的一些糾紛，最后在2000年，華為電氣和華為技術(shù)分別出資90%和10%成立了安圣電氣。而當(dāng)時(shí)華為電氣銷售額已經(jīng)躍居全國首位。

　　賣掉安圣電氣，渡過華為的冬天？

　　那是在2001年，也就是出手安圣電氣的那一年，也是發(fā)生中美撞機(jī)事件的那一年。也就是在那一年，，在華為2000財(cái)年銷售額達(dá)220億元，利潤以29億元人民幣位居全國電子百強(qiáng)首位的時(shí)候，任正非大談危機(jī)和失敗，發(fā)表了《華為的冬天》這篇文章。

　　在文章開頭，任正非寫到：

　　“公司所有員工是否考慮過，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤下滑甚至?xí)飘a(chǎn)，我們怎么辦？我們公司的太平時(shí)間太長了，在和平時(shí)期升的官太多了，這也許就是我們的災(zāi)難。泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中出的海。而且我相信，這一天一定會到來。面對這樣的未來，我們怎樣來處理，我們是不是思考過。我們好多員工盲目自豪，盲目樂觀，如果想過的人太少，也許就快來臨了。居安思危，不是危言聳聽。”

　　那時(shí)的華為雖然如日中天，但任正非的想法不無道理的。

　　當(dāng)時(shí)形勢變化很快，2000年以來的電信設(shè)備市況已經(jīng)逆轉(zhuǎn)。2001年年底開始的大規(guī)模寬帶網(wǎng)絡(luò)建設(shè)對IT產(chǎn)業(yè)幾乎是致命的，技術(shù)成熟度提高使廠家利潤普遍直線下降，這直接導(dǎo)致近年來華為的國內(nèi)銷售停止增長，2002年，華為的利潤較上一年縮水58%。

　　換句話說，國內(nèi)電信設(shè)備市場已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能像1990年代那樣保持高速的增長。這從CCID提供的數(shù)據(jù)得到直接的驗(yàn)證：電信運(yùn)營商固定資產(chǎn)投資的年平均增長率，已經(jīng)從1996年～2000年的24.9%，快速下降到2000年-2002年的2.1%。

　　而當(dāng)時(shí)，業(yè)界傳出中國最大的通信設(shè)備制造商——華為技術(shù)有限公司（以下簡稱“ 華為”）本年度業(yè)績急速下滑，很可能首度出現(xiàn)虧損局面的消息。

　　消息頗有些出人意表，因?yàn)樵谕饨缈磥?這家與傳媒近乎絕緣的公司是中國最神秘民企之一?亦是“好效益”的代名詞?無論在它所在地深圳，或是它所在的電信制造行業(yè)，華為均是一個驕傲。

　　雖然通信業(yè)低迷，但外界恐怕還是很難相信華為目前已經(jīng)面臨艱難處境。

　　2000年，華為實(shí)現(xiàn)合同銷售額220億元，2001年這個數(shù)字為255億元，增長率已經(jīng)由前一年度的80%回落到16%。

　　華為高層在公司內(nèi)部表示，今年的業(yè)績將與去年持平。但是員工對此普遍持懷疑態(tài)度，認(rèn)為這只是管理層安撫員工情緒的一種方式。

　　連身處上海、北京等地研究所的基層研發(fā)人員都能看到，今年設(shè)備賣價(jià)非常低，利潤大打折扣，他們相信，銷售額能達(dá)到160億到170億元已是相當(dāng)不錯了。而業(yè)界普遍認(rèn)為，在失去小靈通和聯(lián)通二期招標(biāo)的機(jī)會后，華為2002年將很可能出現(xiàn)虧損局面。

　　可以說，那些年，華為面臨在成立于來最大的危機(jī)。也就在那些年，華為開始開始利用“末位淘汰”方式持續(xù)裁員。2001年裁員3000人，2002年繼續(xù)裁員3000人，其中研發(fā)人員裁掉了5%，市場人員裁掉了20%左右。

　　為了獲得現(xiàn)金流，華為在20世紀(jì)末將目光盯向了發(fā)展?fàn)顟B(tài)良好的華為電氣。從當(dāng)時(shí)開來，華為電氣其業(yè)務(wù)以電源為主。成立以來一直是中國這一領(lǐng)域里的領(lǐng)頭羊，市場占有率較高，其中電源占40％，監(jiān)控設(shè)備有50％～60％。

　　而華為領(lǐng)導(dǎo)也認(rèn)為，國內(nèi)電訊器材供應(yīng)商之間的競爭日益激烈，華為必須集中所有能量與對手競爭。為此，華為決定轉(zhuǎn)讓或剝離所有與核心業(yè)務(wù)、主流設(shè)備不相干的產(chǎn)品線，把主要精力、資源從非核心業(yè)務(wù)抽出來。發(fā)展良好，且與華為核心方向背離的華為電氣成為被剝離的首選。

　　在經(jīng)過了與多方交涉以后，華為將交易對象鎖定為艾默生。在2001年5月24日，艾默生電氣有限公司正式以7.5億美元（折合現(xiàn)金人民幣60億元）收購安圣電氣100％的股權(quán)，并承諾收購后將進(jìn)一步加強(qiáng)安圣電氣對中國客戶的服務(wù)支持、技術(shù)支持和產(chǎn)品支持，承擔(dān)安圣電氣既有的債權(quán)債務(wù)。

　　據(jù)小道消息，正是這筆國內(nèi)最大的交易，讓華為獲得了現(xiàn)金流，支持華為度過了那個時(shí)候的一個難關(guān)，起死回生，才成就了今天的華為。

　　無心插柳，成就了中國工控產(chǎn)業(yè)的小輝煌

　　在華為和艾默生交易完成之后，艾默生接受了原來安圣電氣的員工，但最令安圣電氣員工痛苦的卻是在華為體系下形成的華為情結(jié)在慢慢失去。當(dāng)時(shí)安圣電氣北京代表處首席代表汪彥文說，以前養(yǎng)成的很多工作習(xí)慣，包括工作經(jīng)驗(yàn)、對事情的認(rèn)識、企業(yè)管理制度等方面都需要改變，流逝的華為情結(jié)在一定時(shí)間內(nèi)讓員工會有所不適。對于員工來說，逐步適應(yīng)、接受和融合艾默生的管理體制和企業(yè)價(jià)值觀念也是需要時(shí)間和積極的心態(tài)來對待的。

　　于是，一批華為—艾默生系的人，外出創(chuàng)業(yè)，成就了中國工控產(chǎn)業(yè)的小輝煌。

　　在工控領(lǐng)域，變頻器已經(jīng)廣為所知且應(yīng)用范圍廣泛，各方對變頻器能給出形形色色的描述。維基百科給出的定義：“變頻器（variable frequency drive，常見縮寫VFD），也稱為變頻驅(qū)動器或驅(qū)動控制器。變頻器是可調(diào)速驅(qū)動系統(tǒng)的一種，是應(yīng)用變頻驅(qū)動技術(shù)改變交流電動機(jī)工作電壓的頻率和幅度，來平滑控制交流電動機(jī)速度及轉(zhuǎn)矩，最常見的是輸入及輸出都是交流電的交流/交流轉(zhuǎn)換器。”簡言之，變頻器可以通過改變加在電機(jī)上的電源的頻率，而改變電機(jī)的轉(zhuǎn)速。

　　與歐洲老牌工業(yè)國家相比，我國變頻器行業(yè)起步較晚，直到上世紀(jì)90年代初，國內(nèi)用戶才開始從“聽說有種東西叫變頻器”逐漸轉(zhuǎn)為“變頻器這種產(chǎn)品能省電”，并開始嘗試使用變頻器。

　　80年代至90年代期間，國內(nèi)變頻器市場呈現(xiàn)為以下幾個特點(diǎn)：

　　1）被國外品牌所壟斷，日系品牌占絕對主流。很少見到國產(chǎn)品牌。

　　2）還未細(xì)分為現(xiàn)在的低壓變頻器和中高壓變頻器。

　　3）進(jìn)口產(chǎn)品價(jià)格奇貴。

　　80年代時(shí)，天傳所（原國家機(jī)械工業(yè)部直屬研究所，現(xiàn)全稱“天津電氣傳動設(shè)計(jì)研究所”，業(yè)內(nèi)常簡稱“天津電傳所”或“天傳所”）和西安電力電子技術(shù)研究所（原隸屬于國家機(jī)械工業(yè)部）有研制出電壓型與電流型變頻器產(chǎn)品，但可靠性較差。這期間，院校也扮演了研發(fā)變頻器的重要角色，典型的包括三所院校：清華大學(xué)、西安理工、上海交大，它們?yōu)楹笃趪a(chǎn)變頻器品牌的崛起輸出了不少出色人才。在生產(chǎn)制造方面，當(dāng)時(shí)國內(nèi)幾大電機(jī)廠也在相繼引進(jìn)國外技術(shù)，尤其是大連電機(jī)廠，于1984年引進(jìn)日本東芝VT130G1系列變頻調(diào)速裝置的整條生產(chǎn)線和技術(shù)組裝，開始生產(chǎn)交流變頻器，是最早通過國家鑒定的變頻器生產(chǎn)廠家之一。

　　20世紀(jì)80年代中到90年代末，這十多年是進(jìn)口變頻器統(tǒng)治的階段。富士、三菱、安川、東芝、松下等日系品牌，丹佛斯、ABB、西門子、倫茨、羅克韋爾等歐美系品牌相繼進(jìn)入中國，在紡織、供水、冶金、油氣等行業(yè)推行其通用變頻器產(chǎn)品。大批國外品牌的涌入及市場推廣，奠定了國內(nèi)變頻器市場的應(yīng)用基礎(chǔ)。在此期間，國產(chǎn)變頻器“玩家”（請?jiān)彺蟾５脑~匯貧瘠，想寫player或參與者，但覺得前者太洋不夠有味道，后者又太平不夠霸氣）包括上述研究所、院校、生產(chǎn)廠等，也在艱難探索國產(chǎn)變頻器的生存發(fā)展之道。此時(shí)正值技術(shù)落后、資金短缺、關(guān)鍵元器件又受制約的年代，國產(chǎn)品牌發(fā)展困難重重，產(chǎn)品方面仍差強(qiáng)人意，映射在市場占有率上更無力與國外品牌抗?fàn)帯?/p>

　　進(jìn)入21世紀(jì)，國內(nèi)變頻器產(chǎn)業(yè)開始出現(xiàn)裂變，并快速蔓延開來。外資品牌紛紛在中國投資建廠，而國產(chǎn)品牌的人員和資金不斷分離，以細(xì)胞裂變的態(tài)勢派生出多家變頻器制造企業(yè)，主要集中在廣東、浙江等東南沿海地區(qū)。現(xiàn)在市面上可見到的主流國產(chǎn)品牌，幾乎都是在2000年至2010年這十年間裂變派生出來的，尤其是前半段即2000年至2006年期間，這種裂變派生最為密集。

　　關(guān)于國產(chǎn)變頻器品牌，從業(yè)人士可能會經(jīng)常聽到“普傳系”、“華為系”這樣的說法。在上圖的品牌衍生樹中，不難看出國產(chǎn)變頻器主要始于普傳和華為。下面就將圖中左半部“普傳系”、右半部“華為系”、及中間西安春日、康沃、佳靈等品牌的相應(yīng)裂變分別整理介紹。

　　關(guān)于普傳系，就要從***普傳及大連普傳說起。這不是我們要說的內(nèi)容。我們集中說一下華為系。

　　2001年，華為將下屬深圳市安圣電氣有限公司全部股權(quán)共作價(jià)7.5億美元轉(zhuǎn)讓給艾默生，其中包括變頻器、電源、監(jiān)控設(shè)備、UPS等業(yè)務(wù)。本次收購達(dá)成后，原變頻器人馬逐漸離職，出現(xiàn)之后的裂變，其中部分人員去了英威騰。

　　2002年派生出金田（惠州市金田電氣有限公司），現(xiàn)產(chǎn)品主要為變頻器及“泵寶”控制器。

　　2003年4月派生出匯川（深圳市匯川技術(shù)股份有限公司），現(xiàn)產(chǎn)品主要為變頻器、伺服、新能源產(chǎn)品等。

　　2003年派生出麥格米特（深圳麥格米特電氣股份有限公司），其總裁童永勝博士曾任華為安圣研發(fā)總裁，現(xiàn)產(chǎn)品除變頻器外，還有電源、伺服等產(chǎn)品，該公司仍在籌劃上市；紅旗泰（上海紅旗泰電子科技有限公司），現(xiàn)產(chǎn)品主要為變頻器；紫日（創(chuàng)立之初為溫州紫日電氣科技有限公司，是中法合資公司，2005年在上海設(shè)立上海紫日電氣科技有限公司）。

　　2004年派生出三晶（廣州三晶電氣有限公司），現(xiàn)產(chǎn)品有變頻器、伺服、光伏逆變器等；貝西（廣州市貝西電氣有限公司），后來成為廣州英威騰的生產(chǎn)基地之一，現(xiàn)為英威騰股份改制后全資控股。

　　2006年派生出藍(lán)海華騰（深圳市藍(lán)海華騰技術(shù)股份有限公司），現(xiàn)產(chǎn)品有變頻器、伺服驅(qū)動、電動汽車控制器等。

　　2009年派生出吉泰科（江蘇吉泰科電氣股份有限公司），現(xiàn)產(chǎn)品主要包括變頻器、新能源汽車電機(jī)控制器、風(fēng)電變頻器等。

　　2011年廣州七喜工控科技有限公司成立，由七喜控股股份有限公司（出資20%）、廣州七喜資訊產(chǎn)業(yè)有限公司（出資50%）、趙大為（出資21.63%）及其他幾位自然人共同出資設(shè)立。趙大為于1998年離開天傳所進(jìn)入華為從事變頻器研發(fā)工作，后于艾默生任EV1000、EV2000全系列產(chǎn)品設(shè)計(jì)研發(fā)總工，2009年加入七喜。

　　從目前看來，匯川成了最大的受益者。從華電變頻器產(chǎn)品線的一把手到研發(fā)、制造、市場，先后有40多人加入了匯川。

　　從華為系看來，匯川和英威騰主要產(chǎn)品是變頻器伺服系統(tǒng)等工業(yè)控制領(lǐng)域，禾望主要做風(fēng)電，現(xiàn)在也做別的，上能主要做光電，光伏發(fā)電逆變器。偉創(chuàng)主要也是做變頻器和伺服的，做的也不錯。匯川、英威騰、偉創(chuàng)的低壓變頻器應(yīng)該是國內(nèi)前三吧。

　　這幾家公司里面現(xiàn)在規(guī)模做的最大的是匯川，在變頻器伺服領(lǐng)域他說在國內(nèi)第二沒人敢說第一，它的目標(biāo)是將來取代ABB和西門子在中國工控領(lǐng)域的地位，公司文化幾乎繼承了華為的文化，狼性文化，在里面壓力較大，要不斷的進(jìn)步，不過能扛得住，干幾年，確實(shí)能學(xué)到不少東西，有利就有弊。匯川創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)一直比較穩(wěn)定，而且領(lǐng)導(dǎo)人高瞻遠(yuǎn)矚、有魄力，最近剛有一個曾經(jīng)在日本安川有十年研發(fā)經(jīng)驗(yàn)的老專家，拋棄英威騰，加入?yún)R川，這給匯川帶來了很大的競爭力。

　　而英威騰成立早于匯川，但屬于變頻器行業(yè)中傳統(tǒng)的“普傳系”，之前應(yīng)該還屬于不入主流的廠家，但黃總比較有魄力，從艾默生和成立初期的匯川用股份挖了幾個人，也很快把矢量產(chǎn)品做出來了。但畢竟公司框架已成，總體員工的素質(zhì)不夠均衡，從艾默生過 去的人不過三五人而已，從匯川挖過去的人則屬于底層的普通員工。其實(shí)從現(xiàn)在看，從匯川挖人應(yīng)該是個賠本買賣，不過當(dāng)時(shí)的匯川在初創(chuàng)階段，對競爭對手的心理上應(yīng)該是個打擊。

　　至于其他的華為系企業(yè)，由于篇幅有限，就不一一述說了。可以說，華為賣掉的安圣電氣，不但救了自己，還成就了中國工控產(chǎn)業(yè)的一個小輝煌。

　　現(xiàn)在，華為已經(jīng)重回逆變器產(chǎn)業(yè)，會給產(chǎn)業(yè)帶來多大的挑戰(zhàn)和進(jìn)步呢？讓我們拭目以待。