2018年對小米和華為來說是一個轉折點。國產手機市場的爭奪還在繼續，但是兩家的業務布局在悄然變化，手機業務對集團的戰略支撐，走到了分水嶺。

小米轉變成了一家互聯網公司，雷軍開始講IOT的新故事，生態鏈200多家企業為小米提供著毛巾、牙刷、電飯煲等眾多SKU，線下店小米之家開遍全國，小米的終極模式開始浮出水面。

5G對于華為無疑是最好的時代，手機逐漸成為華為的主營業務，萬物互聯的愿景下，華為更大的圖謀是什么？

探究手機業務對小米和華為來說的意義發生了什么變化？誰才是國產手機之王？要從這兩家公司未來的發展模式來看。

一、小米終于證實了自己互聯網公司的身份

雷軍曾多次在公開場合表示“小米是一家互聯網公司”，沒有人相信。

2014年IT領袖峰會上，雷軍說小米模式是：從設計、研發、供應鏈管理到市場、渠道、銷售、服務全部一體化，用電商模式極大的優化了小米，接近成本價零售，構建了一個移動互聯網平臺。

所有人還在被“專注、極致、口碑、快”七字訣吸引，認為雷軍說所的互聯網只是互聯網營銷，在互聯網上賣手機。

如今，隨著小米Q3財報的披露，小米到底是硬件公司還是互聯網公司，可能需要重新審視。

雷軍認為小米的市值應該是騰訊×蘋果？底氣來自于，小米一手握著以手機、電視為代表的硬件生態系統，一手握著可以觸達2億用戶的互聯網服務。

11月19日，小米發布了2018年Q3財報。小米未來的模式到底是什么？我們從其近幾年的收入結構中看一下發生了哪些變化？

1、手機業務的增長乏力

根據小米Q3財報，截至2018年10月26日，智能手機出貨超過1億部，前三季度手機業務銷售收入887億元。

手機業務雖然占據總收入的65％以上，但是增速已經嚴重放緩。在2018年的前三個季度中，手機銷售增長第一季度環比只有1．11％（根據Canalys統計數據，小米2017年第四季度智能手機出貨量為2810萬部），第二季度12．62％，第三季度4．06％。如此的增速，如果依然把手機的銷售作為核心，顯然已經支撐不起小米的未來。

2016年小米手機的供應鏈出現問題雷軍急補課后，手機的銷售大有提升。如今再次遇到的增長停滯危險，與上一次不同，這次的背景是國產智能手機整體增速的下滑。

中國智能手機出貨量在2017年首次出現負增長，第三方研究機構Counterpoint發布的2018年第三季度中國智能手機市場報告，整體市場出貨量在新品發布頻繁的第三季度環比上漲6％，但同比下降13％，這已是中國智能手機市場連續第四季度同比下滑。Strategy Analytics的報告認為中國智能手機市場“實際處于衰退期。”

而國內，華為OV等品牌市場激烈競爭，現在的國產手機已經成為零和游戲。

小米更大的問題還在于高端機的出貨量不足。小米CFO周受資在財報電話會上，對小米高端機的定義僅為2000元以上。盡管近幾年在不斷地強調在高端機銷售方面取得的成績，但小米手機平均售價目前僅為1052元，與蘋果、三星、華為等還是有一定的差距。

小米成立之初主打性價比，如今“千元機”成了急于擺脫的帽子。隨著消費能力的上升，性價比和廉價被畫上等號后，小米手機很可能會成為被拋棄的對象。

2、互聯網業務和IOT的快速增長

11月28日，小米IOT大會上宣布和宜家合作，宜家的全系智能照明產品將接入小米IoT平臺，此外小米還推出了9塊9的WiFi智能模組芯片。

與手機業務形成鮮明對比的是，小米的互聯網和IOT業務正在快速地增長。小米的IOT及生活消費和互聯網業務的增速近兩個季度一直保持雙位數的增長（除了IOT業務在第三季度環比增長僅為4．1％），如果按照平均每季度20％的增速，那么2018年全年，兩項業務預計增速都可以達到70％以上。這是在今年雙11的戰報和小米Q3財報中，雷軍更多也更愿意提及的。

小米目前是全球最大的智能硬件IOT平臺，IOT及生活消費的收入單季度已經達到百億級別，這給予了小米未來業務極大的想象空間。

被掩蓋在手機收入光環下的，還有高速發展的互聯網業務。

小米互聯網服務第三季度收入47億元，廣告收入是32億元。32億元是什么概念？我們可以與當前以廣告為主要收入來源的平臺對比。中國第二大社交平臺微博第三季的廣告收入為4．09億美元，折合人民幣約28億元；騰訊第三季度的網絡廣告收入為160億元。換句話說，小米現在已經成為廣告收入超過微博，約等于1／5個騰訊廣告收入的平臺。

雷軍曾公開承諾過小米硬件的綜合凈利潤將不超過5％，希望外界更多地把小米當成一家互聯網公司來看。而實際上，小米的互聯網業務被掩蓋在手機業務的光環下，不知不覺中體量已經非常巨大，同時還保持著高速的增長。

小米的MIUI月活用戶已經達到2．24億人，在中國互聯網產品中算得上第一梯隊。硬件的優勢，使得小米旗下的閱讀、視頻等APP推廣成本更低，給予了其互聯網服務進一步增長空間。

以2億多的硬件用戶作為基礎，這是小米之外其他互聯網平臺不具備的優勢。相比于傳統的APP內置互聯網廣告，小米通過硬件平臺和互聯網廣告服務的捆綁，至少在雷軍看來，是一個更加有想象空間的結合。

3、小米未來的模式及手機業務的戰略地位

手機業務增長見頂，互聯網業務和IOT業務高速發展，對于小米來說，未來的模式是什么？

雷軍對小米模式的闡釋是“小費經濟”，依然Costco的故事。

Costco店內商品的綜合毛利率只有6％，其利潤主要來自于會員費和信用卡手續費。Costco在美國有2000萬會員，每年的會費是100－120美元，續費率達到了90％以上。用戶交會員費，Costco提供優質、低價的商品。

雷軍說，小米要做得比Costco更好。

我們先把極好的產品用極低的價格給你，和你交朋友。如果你覺得我好，也愿意的話，就再買一些其他的服務，比如小米電視會員？小米金融產品？就當給我的小費。喜歡就給，不給也沒關系。

在2017年的時候，雷軍就表示已經有相關數據，模式已經被驗證。硬件低毛利率，基本是貼著成本經營。小米的主要利潤來自其互聯網服務，包括會員、金融、廣告等，相當于是用戶打賞給小米的小費。

所以，小米未來的模式就是：以低毛利的手機業務為入口，向用戶銷售更多的IOT設備，占據家庭場景，實現用戶的低價獲取和粘性，最終通過向用戶推薦高利潤的互聯網業務獲得利潤。

這是一個“賣水人”的角色。

雷軍稱小米的模式是鐵人三項：硬件＋互聯網服務＋新零售——把設計精良、性能品質出眾的產品緊貼硬件成本定價；通過自有或直供的高效線上線下零售渠道將產品直接交付到用戶手中，并持續為用戶提供豐富的互聯網服務。

與其說是鐵人三項，其實更像是三部曲。有點像樂視，但是雷布斯顯然比賈布斯做的要好。

目前手機是小米之家的招牌級入口，但在小米生態鏈占據用戶家庭場景后，就變成其他IOT及生活消費品反哺為手機導流。

在小米的模式中，手機業務是所有業務重要的流量來源，只有保持住手機業務的地位，小米的IOT和互聯網業務才能順利推進。而且在未來，手機也將成為IOT和家居生活中的中樞系統，小米互聯網服務的主要承載者。

二、上下游通吃的華為

余承東曾經說過，“華為要趕超蘋果”。雷軍也寄語華為成為三星，一個在手機上下游都極具競爭力和控制力的超級巨獸。

1、華為是誰？

華為曾經的名片是：信息與通信技術（ICT）解決方案供應商。但如今的華為，早已經不只是那個提供運營商技術和服務的純To B企業了。華為手機的崛起，讓華為在技工貿的道路上終于走到最后一個層級，直接面向消費者。

華為2017年年報顯示，集團總收入6036億元，手機出貨量為1．53億部，消費者業務收入2373億元。也就是說，華為的終端業務已經超過原有收入的1／3成為主營業務。華為消費者業務31．9％的增速，遠超原有運營商業務的2．5％，相信很快就會成為集團收入的第一大業務。

2017年，華為研發投入897億元，近10年投入3940億元。華為還收購了諾基亞原來在芬蘭第二大城市坎培雷的研發中心，以及原先服務于諾基亞的技術人員。一些有關天線、聲學方面的領先技術因此被華為收入囊中。研發比例和技術儲備遠遠超過國內任何一家手機廠商，華為確實擁有“嚇人”的技術。

高研發投入也必將在未來手機市場的競爭中為華為帶來高回報。技術的儲備讓華為得以輕松的拿下高端機的市場，這是華為品質的背書和保障。除了手機的市場份額優勢外，華為還研發了麒麟980芯片，同時還是5G標準制定者，這是其他國產手機廠商所不具有的技術和供應鏈優勢。

根據高通之前公布的5G專利收費標準：

使用高通的標準必要專利，并且只支持5G的手機，將會收取2．275％（按照整機售價）的專利費用；

使用高通標準必要專利，并且支持3G／4G／5G的手機，將會收取3．25％的專利費用；

使用高通標準必要專利加非標準必要專利，并且只支持5G的手機，將會收取4％的專利費用；

使用高通標準必要專利加非標準必要專利，并且支持3G／4G／5G的手機，將會收取5％的專利費用。

也就是說，僅5G專利，華為每部手機的成本可能就省出小米手機的凈利潤，還可以通過專利授權獲取收入。再加上在芯片、生產加工等各個環節的自有把控力，華為的手機可以大大地降低手機研發、生產的核心成本，對其他國產手機廠商造成根本性的競爭壓力。

2、華為未來的模式及手機業務的戰略地位

華為是什么？全球智能手機市場第二，國際領先的SOC芯片，5G標準，成熟的軟件能力，華為是一個擁有行業標準＋軟件能力＋硬件能力＋工業化生產能力的超級巨無霸。

華為的未來模式是什么？在華為看來，未來萬物互聯時代，有兩個口，一個口子是消費者，使用者這一方以人為中心的入口，另一方面是萬物互聯，以設備為中心的數據獲得口。

華為的未來，就是依靠自身技術的領先優勢，憑借消費者終端的市場影響力，在萬物互聯的未來，通過消費者和設備的連接，占據消費者和數據兩個口子。

手機業務對華為來說，將成為最重要的收入來源，萬物互聯的重要入口。只有牢牢的把握住手機的優勢，才能實現技術的利益最大化。

如果小米是“賣水人”的角色，華為就是“賣水壺”的角色，而手機，就是那個水壺。

三、華為和小米的困難

小米和華為模式的區別在于，華為承諾不用客戶的數據變現，不與應用開發伙伴爭利，不做股權投資。而小米依然是互聯網思維，最終從互聯網業務獲利，所致力的方向，就是數據。

兩種模式所公用的基礎是手機，對華為和小米來說，短期的最高目標就是拿下手機市場的絕對優勢。

華為手機和小米手機，當前面臨的共同問題就是市場見頂，整體增長不足，這意味著對手每吃下一塊份額，自己就可能會丟掉一塊份額。

之前雙方市場份額都在增長的時候，還可以文明競爭，甚至是互相打氣。但是當市場成為零和游戲，沖突就會更加的尖銳，甚至放棄文明的打法。

對于擅長模式競爭的小米和技術追趕的華為，在未來的競爭中，都存在自身的缺陷。

1、小米的劣勢

技術

小米在技術上顯然是落后于華為的。根據2018年財報，小米的研發投入僅15億，是華為的1／60。松果芯片用的澎湃S1也僅在小米5C手機上測試性的用過后不再有聲音。技術能力的不足是小米在手機市場的競爭力最大的掣肘。

小米招股書披露數據顯示，截止到2018年3月31日，已獲得授權的專利數為7000多項，而對比華為2017年年報，累計獲得的專利為74307件，90％以上為發明專利。

技術的門檻，將來可能將手機廠商分為研發派和制造派。而小米很有可能就是那個制造派，甚至重現2016年供應鏈能力不足市場受到鉗制。

IOT，這次小米領先了多少？

小米手機成功的因素之一，是非常準確的踩中了中國智能爆發的前夕，并留給自己2年的準備時間。但是IOT不是單一產品，是一個生態，其困難性遠超手機。小米進入IOT足夠早，目前也是全球最大的IOT平臺。但小米拿下IOT的船票了嗎？有沒有發展足夠到當年手機的地位？顯然是要打個問號的。

小米一開始采用了封閉策略，生態依靠的是其投資和扶持的企業。2017年轉向開放，打破自己構建的壁壘，更多的合作廠商進入。戰略調整的背后，是封閉的生態小米一家已經難以承載。而開放生態的關鍵，是掌握了多少核心的東西？小米生態聯盟的可靠程度有多高？利益關聯有多高？聯盟會一直這么穩固嗎？

一方面，穩固性較強的小米生態鏈，互聯網利潤是小米的，這些企業是否能長期忍受低毛利率的發展策略？

另一方面是通過無論是IOT芯片還是其他合作的企業，如果突破小米的聯盟，那IOT生態的價值何在？

不幸的是，生態開放、硬件兼容、系統打通互相支持，從歷史的趨勢來看是必然。小米想要拿到船票，核心不是毛巾、電飯煲這些產品，而是手機、音箱、電視、小愛同學系統這些終端入口。

高端機

目前小米在中國ASP（Average Price ofMobile Phone，手機平均售價）同比增長了18％，以小米8為代表，截至10月份已經銷售了600多萬臺，2000元以上高端手機已經占了31％。而2000元以上，就是小米定義的高端機。

高端機的意義在于，早期小米依靠性價比占領的市場，隨著消費者需求的變化，已經不能滿足用戶對智能手機的需求。小米如果一味的主打性價比，之前的學生用戶或者其他追求性價比的用戶，會隨著消費能力的進步，逐漸拋棄小米。

高端機的意義還在于，其背后所對應的用戶，具有一定的消費能力，更容易接受小米背后整套的IOT設備，這恰恰就是小米最優的目標人群。

如果失去了這部分用戶，失去消費入口，小米的整套生態鏈的邏輯就會失靈。賣再多的IOT硬件，拿不下高端機，小米手機最終可能淪落為智能家居時代的遙控器。

2、華為的劣勢

技術的領先讓華為在很多領域的追趕都有恃無恐，但是這也造成了技術依賴，商業模式創新不足。善于利用后發優勢和風格上的穩扎穩打，給華為的副作用是商業模式上不夠大膽。比如明明做了很多年的手機，卻是在小米的模式得到驗證后才敢進場。

相比之下，雷軍多年來都是商業模式的引領者。從智能手機，到IOT，再到新零售。尤其是近一年來新零售對小米手機銷量上的提升，對華為消費者終端應用場景的不足產生了巨大的壓力。華為在除手機外的其他8個硬件入口（電視、平板、PC、汽車上的屏幕、音箱、耳機、眼鏡、手表）上，都還沒有建立起壁壘。

前有小米的追堵，后有在汽車、音箱、手表等各個垂直領域甚至是BAT量級的強有力的對手，華為消費者終端的突圍，將會非常之困難。

不做數據的華為，如果遠離了消費者，不能夠產生持續的粘性，就會被新生的對手們在不同的領域各個擊破。

華為模式和小米的模式相比，小米擅長的是模式型創新，華為的打法簡單粗暴，很擅長技術型追趕。

小米的互聯網模式，不確定性較大，每一步都是行業先驅，就像當年的互聯網手機一樣。但如果小米IOT戰略推行的不夠順利，那對小米整個生態是毀滅性的，這一步走不好，可能萬劫不復。

相比之下，華為的技術路線向工業和貿易的拓展，即使商業上失利，工業化上生產能力和技術的底層能力依然在。

四、一切，都要先拿下手機

小米對華為是有恩的。5年前小米模式初獲成功時，余承東公開表示：“祝賀小米，祝賀雷軍。從小米1開始我就看好其商業模式，我們當時榮耀1工藝和質量領先情況下，也沒敢邁出走互聯網銷售的步子，內部反對聲音和制約因素很多。”雷軍則回復——“我們有一個共同的名字：國產手機。大家一起加油！”

在這之后，是榮耀對小米模式的像素級復制，這是華為手機成功的關鍵性一跳。

如今華為和小米已經成為國產手機的代表，兩個曾經的難兄難弟如今發現，最后的對手就是彼此。爭奪愈演愈烈，有明有暗，明面上打的越兇，背后的競爭越激烈。

12月17日，華為宣布手機出貨量突破2億部，小米手機的出貨量，在10月26日也突破了1億部。手機的競爭會越來越激烈，兩家的未來商業模式的變化，使得手機業務的戰略意義走到了分水嶺。

無論對于華為還是小米來說，手機業務都是未來商業版圖的根基，拿下手機市場，后面才能走的更加的悠然。