作為一個龐大的系統工程，ERP系統從原材料的采購到產品的設計和制造，從產品的銷售到貨款的回收，涉及到企業的產、供、銷、人、財、物管理的方方面面。由于涉及范圍廣、管理層次多以及企業管理體制的諸多因素，項目實施存在很大的風險。另外由于ERP系統是以信息化技術支撐的企業管理系統，涉及管理、計算機軟硬件技術、網絡、數據庫技術等多個領域的交叉和配合，使ERP項目從規劃開始，在項目準備、業務流程優化、項目實施、項目評估、系統運行和維護等整個項目的生命周期中都存在著巨大的風險。

項目規劃風險--項目實施無的放矢留下失敗隱患

對于ERP這樣一個龐大的系統工程，如果事先沒有一個周密詳實的項目規劃，對項目的決策、設計、實施以及項目分階段的評價就沒有一個參照的標準，也就沒有辦法衡量項目實施的效果，使項目失去了方向，整個項目是在“跟著感覺走”，風險之大可想而知。

不少企業ERP實施前沒有進行統一的信息建設規劃，或者項目規劃與企業發展戰略目標不匹配，引起項目計劃和實施內容大幅度的改變，給項目實施帶來很大風險

項目規劃中定性目標多，缺乏量化目標，使項目后期的評估和驗收缺少標準

企業高層對規劃內容沒有取得一致認同，給以后對項目的始終如一的支持留下隱患

不少企業急于求成，整個項目不分階段，所有功能全部鋪開，全面實施，造成實施周期遙遙無期

項目的應用范圍、應用功能和每個流程的管理幅度和深度界定不清

項目決策風險--把ERP看作技術項目是項目失敗的根本原因

ERP的核心是軟件技術還是管理內涵，許多實施ERP的企業沒有理清這個問題導致了實施決策的錯位。不少企業家和軟件商把ERP軟件視為神明，把ERP項目看作技術項目而忽視其管理內涵。ERP軟件只是先進管理思想和方法的載體，管理思想沒有與企業的實際管理需求相結合，再好的技術也無法提升企業的管理素質。決策錯位是中國企業ERP項目實施成功率不高的根本原因。

技術至上的觀念使企業管理者對ERP產生許多不切實際的期望值和要求。認為ERP“包治百病，無所不能” ，只要上了ERP，企業的所有問題便迎刃而解。許多企業把項目交給軟件商或者信息部門的技術人員，企業的管理層沒有真正參與到系統的過程中去，造成企業實施主體的錯位，企業實際管理需求無法在ERP系統中體現出來

實施決策的錯位使ERP要求的“一把手工程”無法落到實處。企業管理層往往以工作忙和不懂技術為由，把責任推給基層的工作人員。這樣的項目實施根本無法獲得企業決策層始終如一的全力支持。

對ERP不切實際的期望，使企業或者不顧企業的管理基礎而片面追求“洋大全”，或者片面強調企業的個性化特點，一味要求軟件商進行客戶化開發，使項目實施陷入久拖不決的泥沼。

企業管理人員和軟件實施方的信息不對稱造成雙方溝通的障礙，企業的管理需求不能準確地體現在ERP系統中。不少項目到實施結束時才發現實施的功能同企業想要解決的管理問題錯位。

選擇軟件實施合作伙伴的失誤也是項目失敗的主要原因之一。

流程變革風險--對變革風險估計不足導致項目實施失敗

ERP系統實施是企業管理的革命。ERP代表的先進的管理理念、思想和方法與企業中目前存在的舊的管理模式、制度和方法必然發生激烈的碰撞。傳統管理體制下的思維定勢、科層制管理模式的阻力和被打破的利益格局的反抗，使ERP的實施遇到來自企業不同層面的阻力。對ERP引發的業務流程變革的困難和風險估計不足，是ERP項目實施陷入困境，甚至失敗的重要原因。

傳統的科層制管理模式中，每個人只對自己的上級負責，沒有人對整個流程負責。ERP實施帶來的業務流程重組，必然與長期形成思維定勢、管理習慣和利益關系發生沖突，引起某些人的抵觸。

傳統管理模式的條塊分割與ERP系統體現的流程管理存在很大矛盾，企業如果不能利用ERP實施的契機進行流程重組和優化，就無法與ERP的管理模式相適應。不少企業沒有“合理化”就進行“自動化”，把ERP做成了手工管理的翻版。

企業管理基礎差也是項目實施失敗的原因之一。許多企業數據不完整，帳目不全，業務流程不規范，缺少必要的規章制度，造成項目推進困難，成為“爛尾工程”。

項目實施風險——缺乏嚴格的項目管理使ERP項目實施成為“IT黑洞”

ERP項目涉及企業的所有的主要生產經營的業務流程，覆蓋的部門多、范圍廣、參與的人員多，需要大量的協調工作;業務流程縱橫交錯，鉤稽關系錯綜復雜，需要精心組織，統籌安排;流程重組打破企業的利益平衡，如何在這樣復雜的環境中達到項目的預定目標，可以說是困難重重。

應對項目實施過程中隨時出現的管理沖突、協調難題和各種復雜的局面，是企業ERP實施必須面對的挑戰。目前國內ERP項目實施中的突出問題是項目管理和風險處理能力較弱，也是造成項目延誤，甚至項目擱淺的最重要原因。

缺乏有效的項目管理組織。企業決策層對項目參與系統虛設;實施領導機構缺少企業的管理專家;基層實施機構中缺少管理業務骨干參加;企業和軟件實施商的項目組織松散，不能有效合作。

沒有制定嚴格的項目計劃。企業需求和實施范圍界定不清造成項目內容的不確定性，項目計劃流于形式，項目沒有確定階段目標的里程碑，項目控制系統虛設。項目風險管理意識差，沒有緊急事件應對措施。

不少項目不顧企業財力、人力一哄而上，全面開花，以致延誤進度計劃，達不到預期目標，使項目實施進退維谷。

缺乏有效的成本控制使項目成為“IT”黑洞。項目實施沒有項目的資金預算計劃，常常出現軟硬件的追加投資;只控制對軟件供應商的付款，對企業內部的實施不計成本，更談不上控制。

項目評估風險--沒有明確的評估標準使項目評估流于形式

不少企業項目立項前沒有整體規劃和分階段實施計劃，沒有可操作的、量化的項目目標，再加上缺乏項目管理的手段，項目評估只能是走過場。到項目結束時才感到與期望值相距太遠。項目實施成功率低的感覺凸現出來，而這正是前四個階段實施風險的疊加的結果。

系統運行風險——系統持續發展面臨的兩大隱患

不少企業認為系統上線就萬事大吉了，其實這只是企業信息化的開始而不是終結。一方面，企業管理進步是持續的過程，企業管理不斷發展會產生新的需求，ERP的完善和發展就不會停頓;另一方面，運行安全和維護人員的能力和素質就成了系統持續運行的關鍵問題。

ERP成為企業的神經中樞，如果系統崩潰，企業就會變成瞎子、聾子，企業的生產經營秩序就會發生混亂，造成災難性的損失。

ERP系統的持續運行需要一大批既懂管理技術又精通信息技術的高素質的復合型人才，人才的流失和匱乏使系統持續運行面臨很大風險。

針對ERP項目的主要實施風險，企業必須采用科學的方法和積極的應對措施，同時選擇具有成熟實施經驗和方法論的實施顧問，有效規避和化解實施風險，保證企業ERP項目的成功。
責編AJX