最近多次遇到“數字化轉型頂層設計”的問題。我想，思考這個問題時，有兩件事必須事先想清楚：

轉型的類型問題

系統重構型還是持續改進型。兩種工作的方法論相差很遠。

典型的系統重構型的數字化轉型包括：從批量化到個性化定制、從制造到服務、從產品提供商到技術提供商，甚至還可以是打造全新的車間、流程和企業類型。這種做法的成功案例有，但比例卻很低、難度很大、個性化很強，最好有便于模仿的案例。前提企業家自己想清楚、外人只能做參謀、去完善。

大多數的數字化轉型應該是持續改進型的。

名實相符問題

《答司馬諫議書》中有段話：蓋儒者之爭，尤在名實。現實中，人們做的很多工作是“名實不符”的。比如，很多人心中的數字化轉型其實是提高自動化水平。

我國很多企業的基礎比較差。許多企業打著“數字化轉型”的旗號，其實是在搞自動化、傳統信息化建設。對于這種情況，企業的想法并沒有錯。例如，設備基礎差，就很難搞數字化轉型，基礎階段難以逾越。

對于這種情況，企業大體會有個想法：像某個先進的樣板企業那樣——這樣的企業，國外幾十年前或許就已經有了。事實上，先進企業的做法往往限制了當今企業想象力。很多人能想到的，只是加點點綴，如采用若干機器人、建立大數據庫等點上的技術。

數字化轉型的方法

以上兩個問題搞清楚的基礎上，數字化轉型的邊界就清楚了。就可以去考慮真正的數字化轉型了。

數字化轉型的表現和結果，是各項業務的數字化、網絡化。也就是把盡可能多的業務用計算機做、在網上做。大企業推進數字化轉型時，部門和子公司太多；往往找不到一個能夠通盤搞清楚全部業務的人。這時，一個常見而又省力的辦法是：各個部門提出自己的需求，再由主管部門統籌。

原則上講，這種做法也沒錯，但操作的結果往往不能如愿。因為各個部門往往都是從自身的角度考慮問題，統籌出來結果經常還是一盤散沙。

工信部兩化融合專家組原組長王安耕先生有個觀察：信息化的效益體現在信息集成的階段，而80%的企業在這個階段沒有取得成功。有人分析過這種現象的原因：單純地把業務從紙上搬到計算機上，未必產生價值；價值往往是因為部門協同帶來的。換句話說，兩化融合的價值往往來自于協同性增強所帶動的“整體利益最大化”,而不是各個部門的利益最大化。

所以，“各個部門提出自己的需求，再由主管部門統籌”的辦法，往往難以取得真正的數字化轉型成功：每個部門都考慮自己的事、維護自己的利益，主管部門也很難統籌。

所以，解決這個問題的重點在如何“統籌”上。

我想，“統籌”的過程應該考慮幾個原則：一個部門產生的數據，要考慮被其他部門和層級的人員用；現在產生的數據，要考慮為今后用（復用或知識沉淀）；上新的設備時，就要考慮到設備數據的用途；自動化和設備系統產生的數據，要為管理服務。也就是說：統籌策劃的時候，就要考慮到打破部門、人與機器、管理與控制的界限、日常業務與業務優化的界限。如果做不到這幾點，認識就是統籌就可能是膚淺的。

比如，部門在搞數字化設計的時候，就要考慮這些知識如何重用、要考慮到與制造部門、服務部門、采購和銷售部門的協同。在業務數據上網的時候，要考慮可能用到數據的各個部門；比如生產過程的數據可能會被研發、設備維護、生產管理、質量管理以及公司高層管理者使用。所以，一個部門考慮數字化轉型的時候，就應該把相關部門的明白人找來一起策劃，并由信息管理部門進行統籌。

很多人可能并不反對上述觀點，但會覺得難以落實。在我看來，所謂“難以落實”的一個重要是很多人把問題想復雜了、理想化了。動不動就想到人工智能、深度學習這些名詞。我曾經多次強調通過“建立標準”、“維護標準”、“優化標準”的方式推進智能化，就是為了便于把這些想法落實，尤其是把管理與計算機結合。

另外，信息集成往往不是部門之間信息的“兩兩連接”，而是有為數不多的線索。工業4.0提出的三個維度的集成，其實也可以理解為：信息連接線索主要也就這三條。

一般來說，部門給出的方案，很少考慮網絡帶來的“人機關系的改變”。因為這樣做很可能會涉及到自己部門崗位的流失。企業統籌的時候需要多考慮這個方面的問題。

網絡化不僅可以實現遠程化、移動化，還可以實現業務的集約化、流程再造和智能化。我們知道：數據一旦上網，多個地方的數據可以被一個人看，一個地方的數據可以被多個人看。

這里會帶來一些重要機會，把多個崗位的工作集約起來。比如，不同車間、公司的設備維護人員可以集約起來。這樣，一個人（或者團隊）可以負責多地、多個部門的設備維護，還有助于設備維護的專業化。這樣，不僅提高了勞動效率，還可以實現優秀人才資源的共享。除此之外，同一個部門中，生產和設備維護崗位的人員有時也可以集中起來、減少勞動崗位。這樣做，在提高勞動效率的同時可以提高設備維護水平。當然，推動這種事情的時候，需要通盤、細致考慮。否則，推進過程中容易出現“斷點”，惹出很多麻煩。

設備上網后，還可以引發管理方式的變革甚至革命。因為現場發生的問題，領導們（各級管理者）也能看到；如果領導們沒有時間和精力看，機器可以幫助領導去記錄那些他們感興趣的管理事情，從而讓領導者“明察秋毫”。這個道理我已經反復說過很多次。管理是我國企業在普遍存在的短板。提高管理水平可以為提高質量、降低成本、提高效率奠定基礎。這件事非常值得做，但也要通盤、細致考慮——因為這么做會影響到個人和部門利益。

健康的數字化轉型是價值驅動的。實踐證明，把紙上的信息搬到計算機上不一定能創造價值，機器代替人也不一定有價值。比如，機器代人可以減少人的勞動強度，但不一定能減人。這時的經濟價值就不明顯。遇到這種情況，可以通盤考慮一下問題。比如，考慮一下機器代人會不會帶來質量、效率等方面的提升，是否可以與其他改造一并進行、把人減下來？

沿著這種思路搞數字化轉型，還可能遇到幾個文化、觀念方面的問題。

首先是從服從到協同的文化轉變。在數字化時代，很多決策交給計算機去做了。這會導致領導和關鍵工序、重要部門的權力下降了。很多人會不適應，進而反對變革。

其次是要建立起數字化的文化和習慣。拍腦袋、憑經驗的習慣性做法，要努力變成標準化的計算機決策流程和算法。但很多人不習慣于把自己的經驗和知識變成計算機算法。

第三是要持續改進的觀念。數字化轉型不是上了系統就結束了，而是剛剛開始。要不斷地有人維護、不斷地改進和積累。設備維護（尤其是數字化相關部分）的工作量也會增大。要做到這一點，要增加一些專門的維護崗位。但很多企業只希望減人、不愿意增加人。另外，還要軟硬件平臺系統上支持這些做法。同時，數字化轉型的經濟性與勞動力成本和市場需求有關、與企業的業務領域有關。勞動力成本和市場需求是漸變的，企業的數字化轉型也不可能一步到位。

第四是精益求精的精神。如果企業沒有精益求精地追求高質量、高效率的精神，數字化轉型的價值其實不大、只能是擺設。這就是我常說的：“叫花子對御廚沒有需求”。從某種意義上說，數字化的文化，就是精益求精的文化。

責任編輯：YYX