互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)部資源無(wú)法觸達(dá)用戶(hù)的真實(shí)需求，在不斷的試錯(cuò)和復(fù)制競(jìng)品的過(guò)程中，App同質(zhì)化極度嚴(yán)重。中臺(tái)提供的開(kāi)發(fā)能力無(wú)法滿足創(chuàng)新的第一步，萬(wàn)事俱備等不到東風(fēng)，中臺(tái)的開(kāi)發(fā)能力往往無(wú)用武之地，中臺(tái)已經(jīng)走向“破產(chǎn)終局。”

中臺(tái)是什么？像微服務(wù)開(kāi)發(fā)框架、Devops平臺(tái)、PaaS平臺(tái)，容器云之類(lèi)的，被稱(chēng)之為“技術(shù)中臺(tái)”。用戶(hù)中心，訂單中心，各種微服務(wù)集散地，被稱(chēng)之為“業(yè)務(wù)中臺(tái)”。企業(yè)內(nèi)部資源調(diào)度中心和內(nèi)部創(chuàng)新孵化組織，被稱(chēng)之為“組織中臺(tái)”。其實(shí)，目前行業(yè)內(nèi)對(duì)于中臺(tái)討論的視角還是多偏于戰(zhàn)略或組織架構(gòu)層面。

為了集中資源而倉(cāng)促建立的“偽中臺(tái)”終于可以不再勉強(qiáng)維持了，越大的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)越能感覺(jué)到中臺(tái)建設(shè)并沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的效果，當(dāng)中臺(tái)的始作俑者提出“拆中臺(tái)”之后，那些努力跳舞的大象們終于可以停下腳步了。

大公司苦中臺(tái)久已

中臺(tái)建設(shè)沒(méi)有達(dá)到預(yù)期效果已經(jīng)是常態(tài)，大公司各個(gè)業(yè)務(wù)線資源遷移至中臺(tái)本身就勞民傷財(cái)，能達(dá)到快速接入的業(yè)務(wù)寥寥無(wú)幾，中臺(tái)往往只是在點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的協(xié)作上強(qiáng)加了一個(gè)環(huán)節(jié)，業(yè)務(wù)線部門(mén)怨聲載道的偽中臺(tái)為數(shù)不少。

系統(tǒng)獨(dú)立性是不可跨越的鴻溝巨壑

以通用型數(shù)據(jù)中臺(tái)為例，數(shù)據(jù)中臺(tái)不產(chǎn)生數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)其實(shí)來(lái)源于各個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫(kù)、網(wǎng)絡(luò)環(huán)境等，是日常操作所產(chǎn)生的數(shù)據(jù)。由于公司不同業(yè)務(wù)對(duì)數(shù)據(jù)的需求不同，系統(tǒng)存在獨(dú)立性很難直接使用中臺(tái)數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)被二次加工變?yōu)閷?duì)業(yè)務(wù)有用的數(shù)據(jù)難上加難。數(shù)據(jù)中臺(tái)的資產(chǎn)管理、存儲(chǔ)計(jì)算、隱私性保護(hù)都變相增加了企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本。

中臺(tái)被迫拆分

分久必合合久必分是所有大公司的通病，以提出中臺(tái)戰(zhàn)略的阿里來(lái)講，中臺(tái)的顯著作用已經(jīng)發(fā)揮到極致，暴露出來(lái)的短板決定了大公司必須顛覆現(xiàn)有商業(yè)模式，解決業(yè)務(wù)創(chuàng)新問(wèn)題。中臺(tái)所提供的方法論是具有滯后性的，組織體系、產(chǎn)品體系、中臺(tái)技術(shù)以及大量的基礎(chǔ)資源無(wú)法解決創(chuàng)新問(wèn)題。中臺(tái)思維通過(guò)近幾年的沉淀已經(jīng)在公司內(nèi)部形成阻力，其投入資源越大反襯出創(chuàng)新力的不足，拆分是不是中臺(tái)的終局尚未可知，但是淡化中臺(tái)已經(jīng)是趨勢(shì)。

新瓶裝舊酒

針對(duì)中臺(tái)的考核主要通過(guò)模塊復(fù)用率、定制化服務(wù)比例、是否縮短了前臺(tái)業(yè)務(wù)的迭代周期三個(gè)指標(biāo)，顯然在中臺(tái)大行其道的幾年里鮮有哪家企業(yè)能解決資源利用率的問(wèn)題。向中臺(tái)索取工具成為前臺(tái)業(yè)務(wù)部門(mén)的常態(tài)，與中臺(tái)的協(xié)作只是紙上談兵，業(yè)務(wù)本質(zhì)的運(yùn)行機(jī)制并沒(méi)有變化，中臺(tái)機(jī)制只是新瓶裝舊酒。

中臺(tái)產(chǎn)品經(jīng)理無(wú)從參照

中臺(tái)更多是因?yàn)楣緲I(yè)務(wù)在發(fā)展到某一階段時(shí)，遇到瓶頸與障礙后，為解決實(shí)際問(wèn)題而提出的解決方案。對(duì)于中臺(tái)產(chǎn)品經(jīng)理來(lái)說(shuō)所有的問(wèn)題都是假設(shè)的，或者說(shuō)是根據(jù)過(guò)往經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行預(yù)估。當(dāng)面對(duì)多個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)時(shí)，總結(jié)共性需求要比解決單一需求重要的多。但是從組織架構(gòu)上講，中臺(tái)產(chǎn)品經(jīng)理已經(jīng)開(kāi)始扮演管理者的身份，協(xié)調(diào)資源和垂直管理顯然是對(duì)立的思維模式。

結(jié)束語(yǔ)：中臺(tái)分久必合合久必分，在多重因素作用下，入不敷出且積重難返的中臺(tái)注定要被拆分。

責(zé)任編輯：PSY