IBM 商業價值研究院 （IBV） 與牛津經濟研究院對來自全球 32 個國家/地區制造行業中的 1，958 位全球高管開展了一次調研，其中來自中國的高管為 110 位。研究發現，有13% 銳意進取的可持續發展“開拓者”，他們將可持續發展的堅定承諾與執行能力相結合，并且將可持續發展與數字化轉型相結合，因此他們獲得了雙贏：既實現了業務目標，又改善了環境成果。

基于上述調研，IBV發布《可持續發展：轉型之催化劑——開拓者將愿望轉化為行動》研究洞察，探索可持續發展“開拓者”所采取的6 個與眾不同的行動。

可持續發展：說得多，做得少

幾乎每天都有企業發布環境宣言，或將可持續發展作為未來成功的核心要素。然而說得多做得少的情況并不少見。

僅有 34% 的中國企業根據其可持續發展戰略采取了行動（見圖 1），僅有 41% 的可持續發展目標與企業業務戰略保持一致。只有 47% 的中國企業已制定縮小可持續發展差距的計劃或旨在應對變革的可持續發展推動因素。只有 1/3 的中國企業將可持續發展目標和指標整合到業務流程中。這些調研數據顯示出，企業在將其可持續性意圖和承諾轉化為現實方面，普遍面臨著巨大挑戰。

圖1.中國企業需要努力將可持續性意圖和承諾轉化為現實

調研分析發現，全球企業實現更加可持續成果的障礙包括來自客戶的阻力、技術障礙、法規障礙以及缺乏數據和洞察等；中國企業的主要障礙則是缺乏數據和洞察，以及高管支持不足。

轉型開拓者脫穎而出

在本次調研中，我們從可持續發展的高管承諾、有效性、整合程度三個標準評估，將受訪企業細分為 4 類可持續發展原型（見圖 2）。

圖2.可持續發展四類原型

這四類原型中的轉型開拓者與眾不同。他們既有可持續發展承諾，又非常有效地執行。而且他們已將這些工作與數字化轉型相結合。與競爭對手相比，轉型開拓者這類原型能夠更有效地實現環境成果（以減排衡量），他們在收入增長方面的表現也非常出色。

經過深入研究分析，IBM專家提出，轉型開拓者在以下 6 個主要領域的表現優于同行：

將可持續發展作為轉型的催化劑

挖掘新興技術和數據的潛力

將可持續發展融入運營和更廣泛的組織中

增加最高管理層和 CEO 的參與度和責任

與生態系統以及供應鏈合作

積極與員工和客戶互動

向轉型開拓者看齊

1.將可持續發展作為轉型的催化劑

轉型開拓者明白，可持續發展是轉型機遇，他們利用數據和數字技術的力量推動變革和創新（見圖 3）。在可持續發展的背景下，強調開放式創新至關重要，并且需要將創新擴展到特定行業之外。化工、消費品、運輸、零售和其他行業所處的環境大致相同。

圖3.轉型開拓者的創新能力優于同行

2.挖掘新興技術和數據的潛力

轉型開拓者更有可能利用高級分析和 AI 等新興技術，以及先進的混合云能力（見圖4）。他們推動技術向前發展，并利用最新技術進步，將可持續發展工作整合到企業數字化轉型計劃中，從而促進技術創新。轉型開拓者之所以能夠探索技術前沿，離不開其強大的數據管理和治理能力。

圖4.轉型開拓者利用技術推動實現可持續發展目標——云、高級分析、移動技術和AI名列前茅

3.將可持續發展融入運營和更廣泛的組織中

轉型開拓者的一個重要差異化優勢在于：他們將可持續發展融入組織的核心架構之中。他們的可持續發展工作與其他業務優先任務和活動密切相關。這可以防止可持續發展被邊緣化或被視為“可有可無”。他們將可持續發展視為業務戰略和運營不可分割的一部分。

4.增加最高管理層和 CEO 的參與度和責任

轉型開拓者認識到可持續發展工作必須覆蓋企業的幾乎所有領域。與其他原型的企業相比，轉型開拓者企業的 CEO 更多地承擔可持續發展領導職責。此外，CIO 擔負起可持續發展議程的主要職責，并在這方面與 COO 和 CEO 密切合作。

5.與生態系統以及供應鏈合作

轉型開拓者在生態系統中激活可持續發展能力，幫助企業和利益相關方實現價值，減輕對環境的影響。他們與業務合作伙伴攜手，共同創造新的工作方式，推進可持續發展議程（見圖 5）。更重要的是，他們還與供應鏈合作伙伴合作，幫助減輕企業業務活動對環境的整體影響。

圖5.轉型開拓者與合作伙伴攜手實施可持續發展計劃

6.積極與員工和客戶互動

由于轉型開拓者不斷擴大可持續發展工作的范圍，他們與客戶的互動程度也高于其他原型。作為回報，他們可以從客戶那里獲得至關重要的意見和建議，幫助制定可持續發展議程，以及發現創新型新產品和服務的最佳機遇。當然，員工也很重要，在企業實現可持續發展成果的過程中，他們提供靈感，朝著共同的目標而努力。

小結

我們的調研結果清晰表明：可持續發展說起來容易，做起來很難。企業高管面臨巨大壓力，迫切需要取得進展。他們在未來十年是采取行動還是選擇放棄，對于決定我們社會和經濟的走向至關重要。