文/Thoughtworks 朱晨 在此特別鳴謝

創新究竟是什么，從哪里來

車企都渴望用差異化創新亮點來吸引忠于自己品牌的擁躉，但在實踐中，尋找真正有價值的產品創新點非常困難——車企不知道如何判斷“創新點”的價值，并且很困惑如何獲得創新靈感。因此，探索真正有用戶價值的創新需要一定的方法和技巧，同時也需要避免在偽創新上投入太多資源。

對創新常有的誤解

從業者通常認為“創新”需要一些新穎或新奇的東西，因此會試圖將新技術、新概念應用到自己的領域中，并尋找熱愛這些技術的“先鋒用戶”作為早期試用者。然而，大多數“創新”最終都無法進入大眾市場，成為主流群眾愿意購買的產品亮點，這在《跨越鴻溝》一書中被杰弗里·摩爾稱為“創新鴻溝”。

而真正有價值的發明創造并不只是做點“新“東西，而是要滿足實用性、創造性和新穎性的要求。其中，“新穎性”是外在表現，“創造性”則是內在因素。根據前蘇聯專利審核專家根里奇·阿奇舒勒（Ге?нрих Сау?лович Альтшу?ллер）在《創新算法》中的定義，“創新”是指創造性地解決有價值的矛盾。當一個問題存在“既要能A…又要能B…還要能C…”的價值矛盾時，現有的方案無法解決，只能通過“創造性”構思新方案來解決這個問題。雖然新方案看起來很“新穎”，但其核心價值在于通過分析問題核心矛盾并探索新解決方案的創造過程。因此，在專利申請中，創造性的解決方案不僅需要表現出新穎性，更需要能夠解決有價值的問題。

創新并不僅僅是引入新技術，創新也包括創造性地解決舊問題。例如，降低百公里汽車功耗聽起來不怎么“酷”，卻是大眾用戶急需的創新。然而，要解決這個問題非常困難，需要付出很多努力。但只要你能夠創造性地解決這個問題，就會獲得大量用戶的支持和認可。

因此，我們需要擺脫對創新的誤解。我們應該先研究清楚問題，并定義明確的價值矛盾，才能開始創造性地解決這個難題。當面對“看起來很新穎”的新概念或新技術時，我們需要仔細審視其是否能夠解決某個具體的價值矛盾難題，然后再行動。只有這樣，才能真正實現創新。

創新是如何產生的？

“創新”的模式通常可以分為兩種：

第一種模式是“先看準釘子，再去造錘子”。這種模式下，“有價值的矛盾難題”已經明確了，地球人都知道。人人都想要“超低能耗，同時動力加速又超強”的車。但是，想讓發動機熱效率提升1%都非常難。必須要對問題原因進行深度的剖析，并且去學習大量領域專業知識，提出各種可能的方案，再逐一試錯。整個過程需要投入巨大精力，更需要在失敗中耐心坐好冷板凳。

第二種是“先有錘子，再找到合適的釘子”。往往是別的領域有一些很厲害的新技術、新概念，比如人工智能、區塊鏈、AR增強現實、元宇宙、ChatGPT、折疊屏。很多人就想把它們也用到自己的領域里面來。但這種情況下，必須要確保這種技術真的能幫用戶創造價值。比如語音識別的優勢是輸入文字和表達意圖。以前邊開車邊在地圖上輸入目的地很難，語音識別技術很適合解決這個“既要開車，又要輸入文字，還要不撞車”的難題。應用新技術到自己領域的難點在于給錘子找到匹配的釘子，而準確的釘子并不好找。

偽創新又是如何產生的？

創新不是為了追求新概念本身，而是要解決用戶實際問題。偽創新往往源于過于迷信某個新技術概念，而非深入了解了用戶需求。雖然這些新概念可能在其他領域成功，但并不代表它們就適用于你的用戶。要想為新技術找到與之匹配的真實需求場景，必須同時了解新技術的優缺點和用戶需要解決的問題。否則，你可能會引入一個“錘子”，但并沒有對應的釘子。即使這些新概念非常博人眼球，但是如果用戶發現其內含空洞，就很快會棄之不用。因此，在創新過程中，應該以用戶需求為中心，而不是追求新概念本身。

這個世界不缺層出不窮的新技術。它們總是帶著一個又一個閃亮的名字出現，非常博人眼球。我們經常會看到“革命性、全新一代、徹底顛覆”的字樣，但是貿然引入這樣的“錘子”往往很難落地。用戶在被短暫的吸引并認清真相后，也會很快棄它而去。

車企如何做有用戶價值的產品創新

在激烈的行業競爭中，車企需要掌握正確的產品創新方法，以滿足用戶需求并將研發資源投入到正確的方向上，從而形成獨特的差異化競爭力。這種能力的掌握不僅需要車企學習一種技能或招聘人才，更需要在組織層面上建立“以用戶為中心”的共識，凝聚整個組織的力量，確保產品定義能夠滿足用戶需求。只有這樣，車企才能在激烈的市場競爭中脫穎而出。具體來說，可以采取以下3個方面的舉措：

1、研究用戶需求：明確目標用戶形象，愛具體的用戶而非抽象的用戶

2、持續驗證猜想：在迷茫時別冒進，建立持續驗證的工作機制，邊探索邊前進

3、建立組織共識：建立組織從上到下對用戶需求價值的共識

過去，中國市場每年銷售3000萬輛車，無論是合資品牌還是自主品牌，并不需要進行非常細致的用戶需求場景研究。這是因為過去的汽車只是一種簡單的交通工具，而主要的變量是預算，更高價的汽車可以提供更豪華的內飾和更大的空間。因此，過去的汽車制造商更習慣于使用定價和A/B/C/D級別這樣的抽象數值（即空間尺寸和售價）來切分用戶群。此外，過去的用戶也比較單一，主要是男性購車者。因此，汽車制造商只需要研究不同用戶對外觀、造型、動力和安全性的偏好即可。

近年來，汽車產業的供給側和需求側都發生了巨大的變化。在供給側，人工智能、智聯座艙、電動化技術等新技術突飛猛進，但是如何為這些新技術找到合適的應用場景仍是一個挑戰。在需求側，女性購車者、中老年購車者和兒童的需求正在得到越來越多的重視，車內空間可做的事情也日益豐富。如何精準匹配新的供給側和需求側，成為了造車人面臨的新難題。當前，汽車企業在問及某款新車的目標用戶時，往往只能給出一個大致的描述，而無法提供更為詳細的信息。因此，精準匹配供需雙方的需求，對于汽車企業而言尤為重要。如果你問車企某款新車究竟想賣給誰時，得到的答案往往是“熱愛科技，能買得起20萬左右的車 ”。“那他有是男是女，年齡多大，工作日和周末的出行生活是怎樣的？”，回答往往是“不清楚”。

為了讓設計、研發、營銷等團隊理解如何為用戶服務，必須清晰了解用戶的特征、生活方式和需求場景。使用樸實無華的用戶標簽，如“中年奶爸”，要比華麗而抽象的詞匯更容易理解。使用抽象的數值，如錢，作為用戶標簽，無法幫助團隊理解“買20萬的車的人”迫切需要什么功能，和買40萬的車的人又有何區別。沒有清晰的用戶需求，團隊只能憑空猜測所需功能，就像“皇帝或許需要一個金斧頭來刨地”，缺乏創造力和想象力。

我們需要關注具體的用戶，而非抽象的用戶。只有當我們把目標用戶看作是一個身邊常見的普通人，了解他們的生活細節和情感，才能為他們提供更好的產品和服務。人口特征，如家庭結構、性別、年齡等，比金額和尺寸更能決定購車者的需求。無論是貧窮的中年人和富裕的中年人，都會面臨孩子哭鬧的問題，但能掏得起10萬的一線單人小青年和同樣能掏得起10萬的縣城中年個體戶的生活方式是完全不同的。

為了清晰地了解究竟可以把車賣給誰，需要抽取樣本用戶群體，對他們進行深入的現場研究。只有真切的接觸過他們的日常生活，才能發現他們每天都在為什么而苦惱、又特別渴望什么。青年渴望用有限的積蓄換取獨立自由的生活，中年爸爸希望能夠照顧好一家人和工作的同時有一些自己的空間，中年媽媽則希望在付出心血照顧孩子成長之后能有一些自己的時間。要想總結出能打動目標客戶的產品賣點，就需要利用各種定性和定量的方法去展開調研，匯總痛點，總結訴求，建立基于共情的產品賣點。

為了對海量人群抽取共性需求，需要先深入了解各類不同人群的具體需求，并花費精力進行研究，才能抽象出共性。只有聽取幾十個上班路上的故事，才能發現人們在通勤中需要什么，找到解決方案的機會點。這樣的功能源于用戶的真實生活，只有這樣在4S店銷售時，才能讓潛在客戶聽得懂，打動他們。缺少對用戶的詳細理解，就只能用抽象和華麗的詞藻來包裝空洞的產品內涵，努力用“偽賣點”去吸引用戶的眼球。

車企在抽取樣本用戶的時候常會犯一個錯，是抽一些喜歡新科技的“先鋒用戶”來做代表，認為這樣能找到一些產品亮點。但是往往基于和這些人共創研究得出的產品功能很難拓展到大眾主流用戶。因為那些喜愛科技的”先鋒用戶“并不能代表大眾的訴求，普通人只關心自己的生活會不會因購買某個商品而提升，并不是那么熱愛科技本身。所以應該從普通人群中去抽樣，研究他們在面對新技術時的憂慮是什么。

許多車企誤以為特斯拉的自動駕駛和智能座艙技術是其成功的關鍵所在，因此試圖通過追求科技感來復制特斯拉的成功。然而，這些車企可能被特斯拉的表面現象所蒙蔽。實際上，特斯拉在從Model S/X向Model 3/Y的電動車普及化過程中，其賣點已經發生了變化。主流消費者購買Model 3/Y的原因并不是智能語音和自動駕駛，而是穩定可靠的電池壽命、續航能力和流線造型，以及價格實惠。特斯拉的語音識別技術落后，車機地圖規劃路線不準確，全自動駕駛的選裝率也很低。真正被大眾接受和追捧的是符合基本需求的特性，而不是那些新奇的功能。

企業如果被誤導，就會把研發和宣傳的重點放在小眾“先鋒人群”看重的功能上，而忽視了產品的基礎功能，最終會掉進死亡鴻溝。這個問題的核心在于“先鋒用戶”不能代表大眾。對于一個更關心電池壽命和自燃風險，而不關心自動駕駛的用戶來說，人工智能聽起來再厲害，也不會吸引他掏錢購買。如果企業希望將來能夠賣給大量的主流用戶，那就應該直接從主流用戶中選取樣本。因此，在未來相當長一段時間內，純電動車也不可能賣過混動和增程型車。主流用戶只是想讓自己的日常生活更美好，他們不關心技術原理，只關心如何提升自己的生活質量。

2、持續驗證猜想：在迷茫時別冒進，建立持續驗證的工作機制，邊探索邊前進

在過去，中國汽車產業相較于德國、美國和日本顯然是落后的。因此，在這樣一個競爭激烈的市場中，后來者唯一的生存之道就是快速學習前輩的成功經驗。這種方法可以避免走彎路，也不需要先去嘗試哪個方向是正確的。成功與否的關鍵在于執行效率。誰能夠快速、高質量、低成本地制造出類似于BBA（指奔馳、寶馬、奧迪）的產品并以70%的價格銷售，誰就能在市場上獲勝。

過去，汽車的主要價值是作為交通工具，用戶需求模型非常穩定。安全、動力、操控、內飾、外觀和豪華都是經過驗證的用戶需求價值維度。按照車型定價和A/B/C/D級別來分別配置相應成本的零部件，在這些維度上都能夠有不錯的銷量。然而，這只是一個簡單的線性遞增模型，即在固定的幾個維度下，用戶愿意花更多的錢，車廠就提供相應價值。

然而近些年的行業巨變卻打破了這個穩定的需求模型，帶來了復雜的混沌。太多新概念、新技術一下涌上來。車機智能化，哪些功能有用、哪些沒用，是不是手機上的功能都要搬到車上？什么樣的人更需要電動車，是更需要純電還是更需要混動？什么樣的人更需要自動駕駛？高速自動駕駛和城市自動駕駛哪個更有需求？面對這些來勢洶洶的新概念，如果車企還是用對標的方式來跟進，別人有什么我就跟著做什么，就很有可能跟著別人掉進溝里。夏天暴曬的玻璃頂天幕、過度簡化的實體控制器、容易誤踩的單踏板模式，這些新生事物的用戶價值都在后續的推廣過程中產生了很大的爭議。

當人和企業面臨未來方向迷茫和巨大威脅時，容易被焦慮情緒所影響，想要追求一些“顯而易見的確定性”。在這種情況下，如果幾個競爭對手突然向某個方向奔跑，很少有人能夠保持冷靜并先停下來研究清楚方向是否正確，然后再采取行動。焦慮情緒往往會驅使企業“趕緊行動起來！快！快！快！”

在《精益創業》一書中，作者埃里克就對比了企業在面對迷茫時的戰略差異。在創業期或行業變革期，由于缺少信息和數據，企業常常面對大量未經驗證的假設，例如客戶是誰，他們最需要什么，我們應該做哪些產品等等。在這個階段，需要小心地驗證這些假設，而不是盲目跟隨別人的腳步。與此相比，成熟期的企業可以更加自信地大步向前邁進，因為他們已經有了充足的數據和經驗，可以更準確地預測市場需求和趨勢。

面對新領域的迷茫，用戶的需求和所需方案都是未知的，沒有現成的答案。應對這種情況的最佳策略是“邊做邊學”，團隊需要將工作方式從“以快為準”轉變為“以學習成長為準”。敏捷迭代是軟件研發領域的一種方法，它推動了互聯網行業的繁榮。然而，敏捷迭代經常被誤解為不負責任的質量控制，導致功能不穩定就發布。實際上，敏捷迭代的真正含義是以穩定的質量發布有限的功能，持續從用戶的實際使用中獲得反饋，指導未來的功能演進方向。這些反饋可以幫助團隊驗證假設，準確判斷接下來需要努力完善的重點方向。汽車行業每年都會有大規模或小規模的改款，這也是一種迭代的方式。然而，在面對新的競爭領域時，汽車企業需要從更頻繁的軟硬件一體迭代的演進中獲得知識。

然而，車企現有的組織結構仍然按照專業角色劃分團隊，并且按照瀑布流程的方式依次交接工作，這種方式并不能很好地支持團隊快速學習。當設計、研發、測試、營銷等環節被拆解到不同的部門時，從產品規劃到功能開發再到最終上市的流程會非常漫長。在這段時間內，產品規劃人員并不知道他們的需求規劃是否正確。

為了持續發布并演進產品，汽車企業的研發團隊需要在不同能力團隊之間建立更緊密的合作關系。各個軟件功能需要像流水線上的汽車被逐量被制造并交付一樣，能夠按照每個功能逐個地開發，使得不斷有新功能在各個角色的合作下被研發出來并交付給用戶。相比于先把幾百輛車焊接完成再推向下一個工序，這樣更能保證各個功能能夠及時被開發出來。這樣產品規劃團隊才能夠看到自己構思的文檔變成現實，并能夠及時進行用戶驗證。車企研發團隊需要跨部門協作，以支持團隊快速學習，使得功能能夠不斷演進。

3、組織共識：建立從上到下對用戶需求價值的統一共識

雖然“為用戶服務”的道理很簡單，但是要讓一個龐大的組織的所有員工都踐行這個價值觀，難度很大。很多障礙會阻礙讓大家擰成一股繩，例如：

信息壁壘：用戶的需求數據在組織內傳播時常會遇到壁壘，或是考慮到保密或是傳播時失真。這導致執行部門并不知道自己制造的車賣給了誰，或者在為什么樣的人造車。

合作妥協：車是多個部門一起合作制造出來的，但是在合作中遇到分歧時，大家在決策平衡方面是妥協不管，還是共同努力為用戶價值？如何培養大家的使命感？

本位主義：為了創造用戶價值，往往需要員工投入更多精力。如果在組織的獎懲機制中，員工的物質和精神收益與用戶的滿意度沒有緊密綁定在一起，那么員工就可能不愿意為用戶白忙活，只顧著完成被交代的任務。

汽車廠商在進行市場調研時花費了大量資金購買研究報告，但這些信息并沒有被組織內所有員工清晰、一致地認識。與某些車企客戶合作時，我們經常發現客戶對自家汽車的消費者群體缺乏深入了解。他們也無法從其他部門獲取到許多有用的用戶數據。這導致在進行用戶研究項目時難以明確重點，只能依賴于競爭對手的車主作為樣本。

在公司內部，用戶數據是最值得宣講和分享的信息。管理者可以經常組織市場動態分享會，向全公司介紹市場情況，并與各部門員工一起分析。在分享中，應該避免使用抽象詞匯如"享樂族"、"任性族"、"內涵族"，而是明確介紹購買我們車輛的人群，包括他們的年齡、性別比例、職業等信息。同時需要明確SUV和轎車的購買人群特征，以及當前的核心客戶群和快速增長中的客戶群。這些信息有助于公司內部達成對目標客戶群的共識，匯聚大家的努力方向。

多部門合作是另一個需要解決的挑戰。用戶購買的是一臺完整的汽車，但在車企內部，這輛車由多個部門共同協作設計制造而成。車企的車型總監通常具有技術出身，這對于打造高質量的汽車至關重要。然而，一些缺少市場背景的車型總監對于用戶需求的了解也有所欠缺，這使得他們無法有機地整合各個部門的工作方向，將其研發方向引導到更有價值的特定用戶群體。這會導致各個部門在做取舍決策時缺乏統一的價值判斷標準。最終，產品決策的平衡點不是基于用戶的需求，而是取決于各個部門的能力和意愿。

因此，管理者們需要不僅懂技術，還要成為用戶的大管家，深入研究目標用戶的各種需求場景。這些知識將使大管家成為用戶在車企內的代言人，指導各個研發和設計團隊的工作方向，協調不同團隊之間的決策沖突。例如，為了讓學齡期的孩子在后排觀看動畫而不會近視，后排座椅和天花板屏幕之間的距離需要足夠遠。大管家需要向負責造型和布局的團隊講解家長的關注點，并調和大家的矛盾，將平衡點定在對用戶最有利的位置。

管理者需要竭力避免員工失去“為用戶服務”的使命感，不再關注企業愿景和服務對象。由于行業競爭激烈，每個從業者都承受著壓力和焦慮，這也考驗了企業價值觀的堅守。如果員工感到“用心為用戶著想”是得不償失的，得不到別人的支持，他們就會逐漸沉淪到“完成交代給我工作就行了”的本位主義中。因此，管理者需要積極鼓勵那些仍然堅持為用戶創造價值的員工，讓他們感受到自己的努力是受到重視的。只有當每個人心中都有清晰易懂且深切認同的價值觀時，才能匯聚力量，共同打造出優質的產品。

產品正向定義的新時代

在過去相當長的一段時間里，無論在自主品牌還是合資品牌，中國團隊在國際大分工中只被分配了微笑曲線中毛利率最低的部分。但是，中國的團隊在不斷向上發展，自己掌握研發、營銷，甚至自己打造品牌。自主掌握技術和高質量的制造能力為中國的制造業為本奠定了堅實的基礎。然而，我們還需要最關鍵的向上突破環節，即基于用戶需求定義產品，做出準確命中用戶需求的爆款產品。

過去，無論是外資品牌、合資品牌還是自主品牌的車企，都沒有必要組建和培養研究用戶需求的團隊，因為過去用戶對車的需求維度是穩定的。車企的市場部門主要研究哪些省市的人口有多少預算，對車輛造型有什么偏好，然后根據不同級別的車型和零部件成本進行搭配規劃即可。但在電動化和智能化時代，人們在車內的需求場景變得更加豐富，車輛功能也在爆炸性增長，因此我們需要重新深入研究不同人群的需求。

自主品牌在“更懂中國用戶”這方面具有優勢，因為它們更接近中國人群。中國新一代主流購車者已經是80后，而外資品牌對這一代中國人的生活方式缺乏理解。雖然中國是很多跨國品牌的最大單一市場，但是要想把中國用戶的需求反饋到全球總部并影響未來的產品規劃，整個過程會非常漫長。近年來，外資品牌也感受到了產業變革的壓力，紛紛加大對中國本地研發團隊的投資和授權。

無論是自主品牌還是跨國品牌的本土研發團隊，都迎來了一個新的時代，即“基于中國用戶需求做正向研發”的時代。然而，要想抓住這個機遇，車企需要付出許多努力，并做出實質性的改變。車企應該為組織創造服務于用戶價值的價值觀，并傳達用戶的聲音，喚起大家對用戶的同理心，團結各個部門，將合作的平衡點定在用戶價值上，最終打造深受中國用戶喜愛的爆款產品。