2020年11月，任正非對外宣布“華為不造車”，并簽發文件明確“以后誰再建言造車，干擾公司，可調離崗位，另外尋找崗位。” 文件有效期為3年。

2023年3月31日，華為發布任正非署名公告《關于華為不造車的決議》，再次強調“華為不造車，只會幫車企造好車”，這次公告的有效期為 5 年。

歷來主張“方向只能大致正確，組織必須充滿活力”的任正非，為啥會在這個當口，對一直在造車邊緣瘋狂試探的華為，再踩剎車？是因為上汽集團董事長“不想被華為奪去汽車靈魂”的言論，一語驚醒夢中人？還是因為蔚小理、byd等造車新勢力不給面子，拒絕使用華為的智能解決方案刺激了華為？

不管什么原因，華為“不造整車，只會幫車企造好車”的理念，該從哪里落地，已然成了華為首先要面對的問題。通過華為的智能車駕系統，這條路能暢通嗎？都還記得華為自研的鴻蒙系統吧，2019 年 8 月發布，到現在已經4年，別說國際上的手機品牌，迄今為止，連國內手機廠商，都沒有任何一家明確表示會使用鴻蒙系統。這種尷尬的境地，會不會出現在華為車載智能系統上？

被視為華為“造車派”代表的余承東，在某次演講中發出了這樣的靈魂之問：“美國日本德國的國際巨頭企業不會用我們的方案。新勢力也有他們的追求，也不會用我們華為的方案；還有傳統車企，怕失去靈魂的也不會和我們合作。那么，我們華為的東西賣給誰呢？”

不管是擔心華為被美國卡脖子（產品斷供），還是車企擔心自己被華為卡脖子（行業競爭），回答“華為的產品賣給誰”，必將成為華為在“造車”領域破局的關鍵。

1/為什么車企不用華為操作系統？

1、華為品牌太強勢

理想CEO 李想，在接受媒體訪問時被問 “你們內部評價 L8 的產品力遠強于問界，但問界為什么還能賣這么多？是華為的渠道強，還是品牌強？” 李想回答：是華為強。

華為有多“強”？舉個最直觀的例子：一輛汽車的車尾標識，一般主要體現生產廠商和車型，比如“A6L— 一汽奧迪”、“哈弗H6——長城汽車”。很少有車廠供應商的名字，可以像“HUAWEI問界”一樣，可以大模大樣、喧賓奪主地出現在車型的前面。誰見過“博世-寶馬”或者“Bosch-奔馳”嗎？

華為的這種“強”，對于相對弱勢、希望能借助華為的技術、營銷能力、線下門店等資源提升產品銷量和品牌溢價的二三線車廠，可能還容易接受，但對一些強勢品牌或者頭部造車新勢力，就不一定有人買賬了。

2021年，廣汽集團同意廣汽埃安與華為合作AH8項目，搭載華為全棧智能汽車解決方案，聯合定義、共同開發。但僅僅一年，廣汽埃安方面就受不了了，其副總經理肖勇在公開場合吐槽：“華為是大牌的供應商，它的價格比較高。我們想跟華為合作，會發覺基本上沒有議價能力…” 直到后來廣汽集團發布公告，宣布華為不再參與廣汽埃安AH8項目的聯合開發，雙方僅保留供應商和采購方的關系，廣汽埃安將重新自主研發這款車型。

2/華為想成為博世？難消車商顧慮

為了打消大小車廠的顧慮，華為再次用公告的形式，向世人表態，我們只想做博世，不想做特斯拉。但華為重新明確對標博世的路線，真的能讓車企放心嗎？

博世雖然是汽車行業全球最強大的零組件供應商，會給車企提供各種軟硬件解決方案，但它卻低調不張揚，不越界，守本分，是典型的“隱形冠軍”風格。

華為卻不同，它所主推的智選車模式，除了提供基本的零部件、智能汽車全棧解決方案外，還參與到產品定義、設計研發、營銷管理等環節。甚至產品在使用中產生的一些數據，也要由華為掌握。據傳，問界汽車的相關數據，就要優先上傳給華為。在數據信息日益成為企業核心資產的今天，這種涉及數據安全的操作，對絕大多數新能源車企來說，都是會慎之又慎的。

畢竟有了這些數據，就可以為下一步的產品迭代、技術優化，提供及其重要的參考意義。萬一哪天華為決定親自下場造車，車企的這些數據，就會直接為華為做“嫁衣”。華為完全可以根據這些數據，生成一款相對市面上的產品迭代領先的車型。

至于會不會有這種“萬一”出現，誰也不好說，畢竟華為從最硬的電池，到最軟的駕駛系統，再到規模龐大的營銷網絡和線下門店，可以說是樣樣精通，啥都不缺。要不要造車，可能僅在一念之間、一紙公告。國內那些但凡有頭有臉的車企，會真正把華為當成默默無聲、內斂有邊界感的“博世”來看？很難吧。

3/任正非“拍桌子”不算，華為“不守信”前科累累

華為讓車企“信不過”，是有歷史原因的。凡走過必留痕跡，絕非車企“以小人之心，度君子之腹”。

大家都還記得，華為曾經多次表示，絕不造手機。任正非也曾對提議華為做手機的人，拍桌訓斥“華為公司不做手機這個事已有定論，誰再胡說誰下崗！”但后來華為遇到危機，為了生存發展，造手機這個被否定掉的計劃，完成了從烏鴉到鳳凰的“蛻變”。自此，華為從2G到5G手機，無役不與。Mate 7 更是華為在手機行業的轉捩之戰，Mate 7之后，華為內部再無反對造手機的聲音。

華為宣布“不造”，后來又“大造特造”的事，還不止這一件。華為曾因旗下的海思是中國電視行業的第一大芯片供應商，擔心引起客戶猜忌，毅然宣布自己永遠不造電視，可后來華為還是發布了自己的“智慧屏”。名字雖然不叫電視，但架勢卻是要卷死電視。你猜車企會不會擔心，哪天華為宣布生產一款叫“四輪快速移動器”的產品。

4/華為，何以至此？

在商言商，商場中除了追求利益這一點永遠不變外，其他根本就沒什么所謂的“永遠不”。這不是誰拍桌子、誰表態的問題，這是商業的最底層邏輯決定的。但華為之所以如此惹人忌憚，也有其自身的特殊原因：

1、文化之“惡”

眾所周知，華為是狼性文化的倡導者，在中國商界不乏大量的推崇者和模仿者。狼性文化的核心內涵就是有敏銳的嗅覺，共同的目標，強大的團隊精神，充滿危機感，為求生存時刻保持不顧一切、拼命奮戰的狀態。這也是讓華為由小變大，從弱變強，并深受無數國人尊敬的重要原因。但任何事情都有兩面性，華為的狼性文化也不例外。在“造車困局”中，被主流車企拒絕合作，某種程度來說，也和華為的“狼性”基因有一定的關系。

狼性的主要特點之一，就是以結果為導向，過程和手段都是其次，充滿“進攻性”。這種進攻性，讓華為在面對美國的圍剿，蘋果、谷歌、安卓競爭時，成為敢于亮劍、敢于奇襲、運籌帷幄、堅強不屈的民族企業的脊梁。但這種進攻性，在與業界合作時，就可能給自己帶來負面影響。

一位賽力斯基層負責人，在接受汽車媒體采訪，談及和華為的合作感受時，說過一件事：之前的規矩是，華為管銷售和市場，賽力斯管交付和服務，但是最近，華為慢慢開始滲透交付，一些門店交付的正、副組長都是華為的人了，野心很大…”。

和華為協同最深、動作最大的賽力斯，在這個合作過程中，明明是花錢買華為的服務，但賣產品還要給華為分成，而且小到車標，宣傳海報如何設計，達到營銷計劃如何制定，幾乎都由華為說了算，自己幾乎沒什么存在感。甚至被不少車圈的人笑稱為“華為造車的代工廠”。

當然，作為三線開外的賽力斯并不傻，肯這樣委曲求全，自然有自己的算盤和利益考量。但其他稍微有點實力的車廠看到華為如此咄咄逼人的“狼性”，會怎么想？當華為的敵人難，當華為的伙伴也不容易，索性敬而遠之，看你華為和小品牌玩得歡，我們守住自己的核心和“靈魂”就挺好。某種程度來說，華為今天造車的處境，是不是也算被其狼性文化的一種“反噬”？

2）績效制度之“惡”

華為高效管理，注重KPI導向，也是眾所周知的。這也是保證華為所向披靡、不斷成功的制度保證。但高強度、大壓力的績效考核制度，也有其弊端，尤其在戰術戰略的底層執行層面，非常容易出現動作變形，不守“規矩”的現象。

業內曾流傳，華為曾有意并購某公司，最開始和那家公司的創始人談，其后又和其他幾位聯合創始人聊了一輪。該創始人覺得這是正常程序，沒什么不對。但后來才知道自己差點被華“架空”。那幾位聯合創始人事后告訴他，華為的人找他們聊的不是并購，而是策反，在鼓勵他們幾個繞過并購公司，帶走一些核心成員，另起爐灶…

這位創始人猜測，可能是華為的人和自己的談的時候，感受到自己對并購的興趣不大，但他們又不得不完成公司交派的任務，所以再和其他聯合創始人談的時候，亮出了“備選方案”。

他們這些執行層的“神操作”，可能只考慮對結果負責，對leader交代，華為高層并不一定知情，但不管出于什么原因，如果類似這種變形的“動作”頻出，必然會在業內給華為帶來不小的負面影響

5/根上的問題，還得從根上去解決

1、要狼性，也要人性

做企業，狼性也許必不可少，但重視“人性”也至關重要。最近這兩年，一些大廠也開始提倡快樂工作，認真生活。騰訊、字節等大廠，明確規定員工6點準時下班。微信事業群部分部門還試運行了“1065”工作制，即早上10點上班，晚上6點下班，一周工作5天。從996到1065，不管真正落地執行的情況如何，至少這個態度和趨勢是值得鼓勵的。

不能總想著從人身上“榨取”狼性，久了難免會異化變形，讓人覺得沒有溫度，不想靠近。

想想大廠中，每年發生多少PUA、性侵、猝死事件，不少都是因為leader掌控考核、升遷，掌握下屬的生殺大權，而讓員工不得不一味忍讓、妥協所造成的。類似的事件每發生一次，就是對大廠們形象、口碑的一次的傷害。

2、大廠要勇于承擔社會責任，而不是一昧壓榨員工

在華為和車企的合作過程中，還流傳出這樣的故事：華為的人，夜里12點還在開項目碰頭會，熱火朝天，干勁十足。而車廠的那邊的人，6點就下班了，甚至有時候已經睡著了，還要被華為的人叫起來討論問題，讓一些有老婆孩子的車廠員工不勝其煩。

華為作為科技大廠，通過不懈奮斗和拼搏，取得了巨大成就，讓人尊敬。但想象一下，如果社會上所有的企業都像華為一樣的“拼”，大家真的覺得好嗎？現在大家不都是在呼吁企業要人性化管理，要承擔起該有的社會責任，而不是一味的壓榨員工嗎？

事實上，一些諸如“35歲裁員”、“996福報”一類的說法，都是最先從科技大廠中蔓延出去的。適當的調整一下企業文化，起個帶頭表率作用，有利于緩解社會過于緊繃的緊張氛圍，也算大廠的功德一件。華為造車或參與造車，最終目的不也是讓大家生活更好、更方便嗎，應該不是因為車子更智能，讓大家加班更方便吧？

6/大廠與上下游企業除了競爭，也應該共建和諧生態

前面提到了余承東“華為產品賣給誰”的靈魂之問。這個問題值得華為好好反思，不談國外品牌，國外的一些主流大品牌，為啥也會不約而同的拒絕華為。

照理說華為集中提供從電驅動系統，到通信模組、云服務、OS操作系統以及智能座艙、智能駕駛等產品和服務，是可以具有更佳的價格優勢和效率優勢的，但為啥大家不買賬？不管是出于不信任，還是其他原因，都至少說明一點，華為在業內的合作生態并沒有構建得那么成功。

大廠和小廠、和上下游企業除了競爭，還要有共建和諧生態的格局和心胸，不能總是互掐，換個思路也許效果會更佳。最著名的案例就是多年前的“3Q大戰”。為了搶奪用戶，騰訊和360兩款產品搞到互不兼容，逼用戶二選一。最后鬧到由工信部、中國互聯網協會通過行政命令的方式，才終止了這場同行間的“死磕”。

周鴻祎后來回顧這場風波時，曾這樣評價騰訊：“從3Q大戰開始，騰訊開始反思過去的商業模式，逐漸由自建網絡帝國的模式，過渡為通過收購、投資和兼并方式構建以騰訊為核心的產業生態圈這一商業模式。騰訊變得更加開放，變成了一個更加強大、令人尊重的企業。今天，它的規模早已讓人望塵莫及。”

周鴻祎說得沒錯，騰訊在3Q 大戰后，似乎真的沒再對一些冒出來的互聯網新貴刻意打壓過，反倒以產業生態圈的模式，成就了更為龐大的騰訊帝國。這對華為或車圈有沒有借鑒意義呢？

華為偉大，車圈不易，祝福華為，祝福中國新能源汽車。

審核編輯 ：李倩