鋼鐵行業為制造業提供原材料，是制造業的基礎。目前國內鋼鐵產能已達峰值，市場競爭加劇，去產能勢在必行。本文意在以鋼鐵行業為藍本，通過與全球一流鋼鐵制造業企業對標，探索出一條在數字化時代鋼鐵制造業企業轉型升級路徑！

摘要：制造業是全球主要經濟體的物質基礎，是國家實力的綜合體現，是工業4.0的重要載體。鋼鐵行業為制造業提供原材料，是制造業的基礎。目前國內鋼鐵產能已達峰值，市場競爭加劇，去產能勢在必行，國際鋼鐵行業去產能過程曲折艱辛，為國內鋼鐵企業敲醒警鐘。本文意在以鋼鐵行業為藍本，通過與全球一流鋼鐵制造業企業對標，探索出一條在數字化時代鋼鐵制造業企業轉型升級路徑：即在“一體化”理念下，以建設“多基地協同，數字化管控”系統為載體，以構筑數字化體系為方法論，推動企業管理升級、模式創新和數字化轉型，提升企業和員工的新型能力，以適應市場和時代的變化，應對好大周期波折，為下一步鋼鐵及制造業的轉型升級、布局優化和體系重塑打好基礎，縮短我國從制造產業鏈低端向高端遷移的過程。同時，還就產業鏈中小企業制造云平臺應用、未來企業形態演進、產業新范式形成、量子理論推動萬物互聯 和產業互聯網迭代構思等做了探討。

前言

數據顯示，在全球制造業中，北美國家制造業產值占17.7%，歐洲占17.2%，中國占27.2%，其余則集中在日本、印度、俄羅斯和韓國等國家和地區。

當前，制造業依然是各國的基礎支撐，是實現工業化、解決人口就業的路徑之一。縱觀全球經濟強國，大多都擁有相應的鋼鐵和制造業基礎，“再工業化”與“制造業回歸”也再次驗證了制造業強國的涵義。

我國制造業有31個大類、179個中類和609個小類，產業門類齊全、體系完整，產業鏈配套能力全球領先。國內制造業企業總數超過400萬家，其中規模以上的占10%，中小型企業的作用不容小覷。這些年，我國制造業穩步發展，但與先進國家相比，我國制造業的整體競爭力還有一定差距，在工業4.0時代來臨之際，需要通過數字化轉型，推動傳統制造業加速升級，全方位提高企業技術、質量和服務水平。

鋼鐵行業屬于重工業，為制造業提供基礎原材料，具有工業化和規模化優勢。這些年來，鋼鐵企業在轉型升級過程中成效顯著，其中一些經驗值得國內制造業借鑒。

一、鋼鐵行業發展狀況

(一)全球粗鋼產量啟示

全球粗鋼年產量近19億噸，中國占50% 。2022 年，全球重點鋼鐵國家和地區的粗鋼產量分別為：中國10.13億噸，印度1.25億噸，日本8920萬噸， 美國8070萬噸，俄羅斯7150萬噸，韓國6590萬噸，德國3680萬噸，巴西 3400萬噸，意大利2160萬噸，中國臺灣2060 萬噸，越南2000萬噸，法國、西班牙、加拿大各1200萬噸左右。

鋼鐵行業在經濟發展中占據重要地位，從全球各主要經濟體的鋼產量占比，可一窺其經濟形態、制造業狀況和產業化布局，一些發展中國家(如印度、巴西、越南)，其鋼鐵和制造業正呈現加速發展之勢。

雖然歐洲已進入后工業化時代，但考慮到人口基數等問題，目前的粗鋼產量占比實際上并不低，鋼鐵制造業在各國經濟中依然占據較高的地位。自從德國提出“工業4.0”概念、美國提出“工業互聯網”目標后，各國對制造業的重視程度再度提升，而擁有鋼鐵、制造業基礎的國家一旦與數字化、互聯網和智能化融合，會迸發出更大的活力，由此將進一步拉大國家和地區間的差距。

1970’S，歐美日韓等發達國家的粗鋼產量陸續達到峰值。歷經數十年的大浪淘沙，存活下來的鋼鐵企業大多通過產業整合、技術創新和轉型升級等方式迭代進化，各經濟體內部的產業結構、產業鏈關系等也得以優化。研究世界一流鋼鐵企業的發展路徑和優秀制造業企業的經驗模式，可幫助國內鋼鐵制造業在轉型升級中找到方法和路徑，避免走彎路。

(二)國際鋼鐵行業整合方式

在鋼鐵產能從峰值回落的過程中，各國鋼鐵行業都不約而同地走向了兼并重組、專業互補、轉型升級之路，通過強強聯合提升產業集中度，優化布局、模式和結構，逐步淘汰落后的產品、技術和產能。

1. 美國鋼鐵行業

美國鋼鐵界歷經兩次大范圍兼并重組，形成數家壟斷企業。其中，美國鋼鐵公司通過收購卡內基鋼鐵公司、聯邦鋼鐵、國家鋼鐵等177個生產廠、42 個鐵礦公司，成為全球鋼鐵巨頭，產量曾一度占美國鋼鐵總產量的65%。其他鋼企擴張速度加快，美國鋼鐵行業集中度在1960-2000年不斷下行。隨著美國用鋼需求下行，鋼鐵企業大量破產，紐柯公司利用短流程低成本優勢加快收購，逐漸成為美國鋼鐵龍 頭企業。

2. 歐洲鋼鐵行業

歐洲鋼鐵企業則秉承“價值優先于產量”的戰略整合思想，并購和重組圍繞企業核心技術等進行，以確保企業核心競爭力的提高。通過剝離非核心業務，讓企業朝高精端產品方向發展。同時延伸鋼鐵產業鏈，確保產品直接銷售，鋼廠技術人員與下游用戶共同進行技術開發，為客戶提供個性化解決方案及綜合性服。

3. 日本鋼鐵行業

日本各鋼鐵企業采用“柔性聯盟”， 加強資本聯合，共同開辟市場，擴大資源的鋼鐵發展戰略。在產業鏈上游，日本鋼鐵行業注重對原燃料等資源的掌控，控股巴西鐵礦石，參股澳大利亞礦山，開拓非洲鐵礦石市場；在下游，進軍新興國家市場，通過與下游用戶合作，尤其是日資企業的合作，確立對下游用戶良好的產品供應機 制，在中國、印度、東南亞等均有布局。

4. 俄羅斯鋼鐵行業

2004年后，俄羅斯鋼鐵行業重新崛起。俄羅斯政府積極推動國內鋼鐵企業間的并購重組，產業集中度不斷提高，目前已形成謝維爾、耶弗拉茲、馬格尼托哥爾斯克、新利佩茨克四家大型鋼鐵集團，他們的粗鋼產量已占全國粗鋼產量的80%。俄羅斯政府鼓勵國內鋼鐵企業向海外擴張，以謝維爾、耶弗拉茲為主的鋼鐵企業在北美、歐洲和亞洲進行國際化布局。

總體來看，歐美日韓鋼鐵產能過剩歷經數十年，給業界造成巨大沖擊。去產能過程漫長而痛苦，市場競爭激烈，大批企業破產，波及社會穩定。現存的鋼鐵企業，大都通過外部整合、內部挖潛和變革創新等方式得以浴火重生。在此期間，一批優秀企業轉變舊模式，引入新理念，運用新科技，拓展新業態，將數字化技術和信息系統等作為管理升級、運營優化和產業鏈延伸的工具，通過持續創新發展，在市場競爭中脫穎而出，成為全球卓越企業。

(三)世界一流鋼廠發展路徑

鋼鐵行業屬于傳統制造業，被稱為“夕陽產業”，但管理學家詹姆斯·柯林斯在《基業長青》中指出：“公司從優秀到卓越，跟從事的行業是否在潮流之中沒有關系。很多實現跨越的公司從事的并非景氣行業，有的甚至是處境很糟的行業。”

1．安賽樂米塔爾

安賽樂米塔爾集團是全球頂尖的鋼鐵制造商之一，鋼鐵年產量接近1億噸，擁有先進的研發與技術以及豐富的原材料資源和強大的銷售網絡，業務覆蓋新興市場與成熟市場，其不銹鋼產品占全球市場的26%，通過“循環化、規模化和多元化”創造價值。

安賽樂米塔爾設置戰略管理委員會，重視在全球布局，認為全球化是確保其在鋼鐵行業周期性變化中長期發展的主要途 徑。2002年，歐洲三大鋼鐵制造商——法國Usinor、盧森堡Arbed和西班牙Acera-lia，以換股方式合并，合并后成為安賽樂鋼鐵集團；2006年，又與米塔爾公司合并，組建安賽樂米塔爾集團；在中國，安賽樂米塔爾與湖南鋼鐵集團共同成立華菱安賽樂米塔爾汽車板有限公司(VAMA )；在印度，安賽樂米塔爾與日本新日鐵合作經營印度西部最大的鋼鐵公司Essar Steel；在美國，安賽樂米塔爾與日本新日鐵合作收購了蒂森克虜伯公司位于美國的Calvert鋼廠。目前該公司已經在歐洲、亞洲、非洲和美洲等60多個國家保持自己的影響力，業務模式多樣，為全球提供所有品種的鋼材和服務，并在產業上下游同步擴展。

該公司在全球建立了十幾個研究中心，通過加強研發、為用戶提供解決方案等來支持企業未來發展，包括開發新的產業流程和優化當前產業流程，以降低成本，提高質量、效率和企業競爭力。

安賽樂米塔爾自2006年開始推行組織結構扁平化，優化流程和制度，使之更加適應時代的需要。同時合理人力資源配置，注重人才培養，為員工設計職業規劃，倡導多元化文化，鼓勵員工在包容的環境氛圍中展現自己的才能和個性。

為適應數字化和工業4.0時代的需要，安賽樂米塔爾成立了數字委員會，推動企業和供應鏈的數字化進程；在生產基地建立數字卓越中心，使新技術更快地應用到實際生產過程中；將無人機應用于設備維護操作和能源利用情況追蹤，以提高設備操作安全性和能源利用效率；利用大數據創建虛擬模型，以優化物理資產和制造過程；2021年，在其歐洲最大的鋼鐵生產基地附近建立數字實驗室，將相關的供應商、制造商、高等院校、社會團體、科研機構以及當地的數字化企業聚合在一起，推動產業鏈數字化創新，加速安賽樂米塔爾公 司自身的數字化轉型。

2．新日鐵

新日鐵從事鋼鐵、工程技術、化學、新材料、信息系統解決方案等事業，技術領先，管理集大成，是國際市場競爭力最強的鋼鐵企業之一，年產量 4100萬噸。

新日鐵歷經三次整合：1970年，八幡、富士兩家鋼鐵公司合并為新日鐵；2002年，新日鐵與住友金屬、神戶制鋼形成戰略聯盟；2012年，新日鐵與住友金屬正式合并。這三次大范圍合并，基本都發生在日本經濟下行、鋼鐵行業不振、市場競爭激烈的背景下，合并主體都希望借助合并來提高協同效應，做到優勢互補，提升市場競爭力。

在國際合作方面，新日鐵與安賽樂米塔爾簽訂了全球戰略合作協議，并與安賽樂米塔爾共同經營合資公司。在運營管理方面，新日鐵獨樹一幟，將西方科學管理與東方人文哲學集大成，讓精益化理念滲透到企業每個角落。新日鐵倡導與社會共生，堅持自我變革，不斷優化管理層次、改進管理體系，以增加機構的靈活性和適應性，提高運營效率。新日鐵強調開發創新，以技術引領世界，企業具有強大的研發能力，其研發經費占當年營業利潤的6%，產品技術領先。

新日鐵緊跟新時代、追逐新科技，投入巨資開展數字化建設，利用數據分析創新運營流程和業務模式，推動管理升級，提高企業快速反應和精準決策的能力；借助AI和IOT等數字化技術，構建遠程操作管理平臺，實現生產制造的智能化，提升企業價值創造力，確保海內外同樣的產品質量和服務水平；推進有助于迅速決策和徹底強化課題解決能力的對策；新日鐵的信息系統解決方案，為其提供了更多的商業機會。

3．紐柯鋼鐵

紐柯鋼鐵公司是美國最大的鋼鐵生產商，年產鋼材2500萬噸。2008 年全球金融危機，鋼鐵行業大面積虧損，作為全球短流程鋼廠的代表，紐柯鋼鐵以批判性思維、顛覆性策略和差異化手段，創新商業模式，先后收購了美國綜合化服務最強的廢鋼回收加工企業(包括廢舊汽車剪切中心) 、建筑鋼材加工企業、國外精密鑄造企業等，通過戰略性收購完成了在產業鏈上下游一體化、行業綜合服務方向的布局，分攤了市場風險，保證了原材料供應，擁有“保持產業中最低的生產成本”的優勢，企業經營逐步從鋼鐵生產向鋼材深加工等方面 轉型。

紐柯鋼鐵除2009年虧損外，其他46年連續盈利，目前運營25家短流程鋼廠，有近百家各類加工中心就近為農業、汽車、建筑業、能源、裝備等行業提供產品和服務，有近百家網點回收廢鋼原材料，在鋼材服務市場擁有多個細分品牌。

紐柯鋼鐵持續保持盈利，與其不斷調整結構、適應環境變化密不可分。紐柯鋼鐵堅持低成本、高效運營的競爭戰略和長期生存的經營理念，將深耕產業作為發展戰略，從生產到加工再到服務，然后逐步向價值鏈高端延伸。在具體操作方面，紐柯鋼鐵采用了“三步走”：一是擴大鋼鐵主業，通過橫向并購相關企業，使其產品最終涵蓋板材、棒材、型鋼和管材等主要鋼鐵品種；二是朝供應鏈上游拓展，收購了當地綜合化服務最齊全的金屬廢料回收 公司(DJJ 公司) ，投資建設了直接還原鐵廠，并與Encana Oil & Gas (USA) 簽訂天 然氣長協，強化了上游原材料和能源的保障供應；三是向產業鏈下游延伸，通過收 購 Harris鋼鐵集團，成為北美最大的鋼筋加工制造服務商；收購Skyline公司開拓鋼板樁業務；收購ITC公司進入管材服務領 域等等。由此，紐柯鋼鐵通過把握戰略機遇、 控制生產成本、打造差異化能力，初步完成了產業鏈的整體布局，形成了鋼鐵生產、鋼材加工、原材料及能源“三足鼎立”業 務態勢，打造出獨特的核心競爭力。

4．塔塔鋼鐵

塔塔集團是印度最大的商業集團，采用多元化戰略，涉足鋼鐵、汽車、咨詢服務、電力公司、化工公司及通信公司等領域。其中，塔塔鋼鐵是塔塔集團旗下的一家支柱產業公司，年產能達2700萬噸，為世界第六大鋼鐵公司， 業務遍及世界45個國家，是印度最先進的鋼鐵公司。

塔塔鋼鐵通過收購英國康力斯集團成為世界重要鋼鐵制造商，產量2800 萬噸，業務遍及世界45個國家，擁有鐵礦和煤礦，在原料和能源方面有競爭優勢，經營成本低。塔塔鋼鐵與蒂森克虜伯合并其在歐洲業務，組建起僅次于安賽樂米塔爾的歐洲第二大鋼鐵企業。

塔塔集團歷史上曾有80多家公司、300多家企業，各單位獨立運營、各自為政，導致集團在各個領域的競爭力快速下降，塔塔鋼鐵一度陷入破產邊緣。為此塔塔集團聘請了六家世界級咨詢公司診斷企業，通過一系列措施“強化總部”：對內進行改革，增加集團持股比例，不斷引入先進生產設備，十年間僅鋼廠員工數量就減少了近40%，人均鋼產量提高了近三倍；對外統一形象、統一品牌標志，按照國際標準管理企業、制造產品。

塔塔集團注重管理提升和數字技術，下屬的塔塔咨詢公司是印度最大的軟件制造企業。由于在全面質量管理方面的杰出表現，印度塔塔鋼鐵于2008年獲得了戴明獎，成為日本境外第一個被授予戴明獎的全球綜合性鋼鐵企業。塔塔鋼鐵積極與社會團體、科研院所、上下游客戶之間合作，通過智能技術、智能連接、智能服務，提高企業的運營速度、效率和服務質量；運用大數據分析來優化工藝和業務流程；建設數字化創新中心，利用數字孿生及AI手段試驗新技術、開發新產品、創造新價值，加速企業數字化轉型。

5. 蒂森克虜伯

蒂森克虜伯公司由蒂森公司和克虜伯公司合并而成，是德國重工業的縮影，是歐洲鋼鐵工業和機器制造業的代表，產品和業務涉及鋼鐵、汽車技術、機器制造、工程設計、電梯及貿易等。2020/2021財年，該公司56個國家的營業額達到340億歐元。蒂森克虜伯重組后對主業進行了調整，將重點放在工農業機械設備的生產上，其鋼鐵在銷售收入中所占比例只占30%左右。

蒂森克虜伯鋼鐵年產量1000萬噸，以 “不斷研發新產品”為理念，專注于高質量碳鋼平板這一獨具市場潛力的細分市場，高附加值產品占總量的80% 以上，經濟技術指標居全球鋼鐵行業前列，是世界一流鋼鐵企業代表。蒂森克虜伯強調與用戶進行利益捆綁和同步發展，其64%的業務份額為長期供貨合同，90%的業務在老客戶中完成。

蒂森克虜伯的技術創新體系由五個單元構成，研發部門按客戶需求和產品類別劃分。其中，第四創新單元是創新管理結構、流程和方法，第五創新單元是企業文化創新，包括管理創新和為技術人員提供更有創造力的空間。

蒂森克虜伯積極實踐工業4.0理念，利用數字化和互聯網，將現實世界和網絡空間融合在一起，建設數字化3D工廠，讓每件產品擁有自己的ID，融入其“網絡物理系統”。在企業上下游之間，探索業務流程無邊界銜接，構建數字化生態系統。

6. 浦項制鐵

韓國浦項鋼鐵為韓國第七大企業，年產量4000萬噸，國內市場占有率接近 40%，基本處于壟斷地位，目前正在向多元化、綜合企業方向轉變。

浦項以改革和創新聞名，技術和管理理念先進，加上獨特的地理優勢， 經營出色，其卓越的經營能力在世界鋼鐵業界出類拔萃，五十多年沒有出現過虧損。浦項公司憑借其在急劇變化的全球商業環境中的技 術競爭優勢和先進的管理思想，被摩根士丹利評為“全球最具競爭力的鋼鐵制造商”。德國經濟周刊評價浦項“日本這個實力雄厚的鋼鐵巨人，在全世界真正害怕的只有浦項制鐵”。

浦項倡導“戰略產品” 和“World Best，World First”產品，其戰略產品定義為具有高利潤高技術含量的差異化優質鋼材產品。在職業教育和人才培養方面，浦項集團旗下的“浦項工業大學”，是目前韓國工科實力最強的大學之一，位列亞洲前十名。浦項的技術創新體系由技術管理委員會、技術戰略委員會、浦項工業大學、產業技術研究院、浦項技術研究所、全球研發中心、海外研究機構以及其合作研發機構等部分組成，形成了泛浦項業務的產學研協同合作體系，對鋼鐵行業發展趨勢、大宗原燃料走向、鋼鐵技術進行全過程研發。

浦項公司的組織變革和管理創新，為其帶來了更大的活力。該公司主動將管理 模式升級為流程化管理，并在流程管理模式的持續改善中鞏固現有優勢、開展業務創新、加速迭代升級，不斷提高經營規模、盈利水平和核心競爭力。

浦項集團持續進行數字化建設，其數字化管控系統已經從集團總部直接貫穿到生產車間，并且從2010年開始就在智能工廠建設方面進行了探索，從制造、資源和人員的三個層面綜合優化，從根本上改善工業流程，使生產環境更友好、安全和可靠，同時借助智能系統幫助員工從單調、乏味、流程化的業務中解放出來，將主要精力用于創新和增值業務上。該公司對智能工廠的實踐與德國工業4.0的戰略描述比較接近，代表了時代發展方向。

(四)國內鋼鐵行業運行現狀

1. 行業概況

過去四十年，中國鋼鐵業擺脫了傳統觀念的束縛，粗鋼產能增長到12億噸左右，粗鋼產量已達峰值，行業開始調整。未來，國內鋼鐵行業將以環保、能耗和資源等政策手段，借助資本市場配置資源等工具，通過戰略重組、轉型升級和模式創新等加速整合，逐步構建“龍頭牽引、骨干支撐、專業補充”的新型產業生態體系。

2. 市場環境

⑴地位弱勢

鋼鐵行業身處產業中游，面臨“兩個市場，兩種資源”的壓力，產業上游具備資源和能源優勢，下游受到消費市場的約束。近半個多世紀，鋼鐵的工藝技術沒再實現革命性突破，產品成熟度高，在產業鏈中缺少“溢價”，企業經營常態是掙“加工費”，生存發展拼的是“能力”。

⑵動力減緩

國內經濟歷經數十年高速發展，資源、能源、環保等已經形成瓶頸，目前經濟增速平穩回落，進入轉變發展方式、優化經濟結構、轉換增長動力的關鍵期，城鎮化率已居高位，社會進入老齡化階段，供給側產能過剩，需求側動力遞減。

⑶壓力增加

數字化和工業4.0時代，新理念、新業態和新模式呼之欲出，鋼鐵行業面臨新挑戰，需要增加新型能力，才能應對瞬息萬變的商業環境和技術顛覆。鋼鐵行業屬于充分競爭行業，競爭對手來自世界各地，紅海特征明顯，尤其是在產能過剩的行業 大背景下，“優勝劣汰”壓力更加突出。

⑷競爭升級

伴隨著科技進步和競爭加劇，市場環 境變得越來越復雜，這種困境既來自產品技術的復雜性、客戶需求的多變性和市場邏輯的不確定性，又有供應鏈和產業鏈斷裂的危險性，促使企業間競爭方式也在從單體企業間的競爭演化為供應鏈與供應鏈、產業鏈與產業鏈間的競爭，競爭模式和競爭力度都超出了以往，迫使企業必須站在更高維度、動員全部要素并利用最新架構體系和技術工具予以應對，加速尋找新藍海、探索新模式、開辟新航道，確保企業基業長青。

⑸時代驅動

科技革命、工業革命、管理革命疊加經濟下行和產能過剩，鋼鐵企業面臨行業和時代的雙重沖擊，需要應對大周期波折，調整企業自身在鋼鐵及制造業的轉型升級、優化布局和體系重塑中的身份，避免在“兩個市場，兩種資源，兩類理念”的競爭中被淘汰出局。

3．企業困境

⑴發展戰略模糊

當前，工業化理論滿足不了數字化時代需要，“存量思想”束縛著“增量規劃”。在鋼鐵去產能和時代轉變的雙重壓力下，一些企業不清晰“人在何處”“路在何方”，陷入何去何從的困局。

⑵經驗主義盛行

短缺經濟下的跳躍式發展，成就了一大批鋼廠，也使一批企業產生了路徑依賴，經營理念、管理方法和技術工具等逐漸與時代脫節，傳統思維、經驗主義和粗放式經營盛行，在企業運營發展方面往往“只見樹木，不見森林”。

⑶風險意識不足

一些鋼廠經營者身處周期性行業，對 “庫存周期”“朱格拉周期”等認知比較深刻，但由于缺乏行業長期調整的經歷，對歐美日韓等國數十年鋼鐵去產能的苦痛體會不深；沒有真正理解國內城鎮化已近尾聲、人口老齡化出現、基礎設施超前、后工業化時代來臨所帶來的社會變化的復雜性，以及鋼鐵產能過剩的長期性和艱巨性。

⑷思維方式陳舊

部分企業領導的思想還停留在工業化的“硬件思維”時代，進化升級的“軟件思維” 不足，沒能有效預見伴隨著科技和工具的快速迭代，市場的商業邏輯已經發生改變，生產方式、經營理念和商業模式等都在快速轉換中，用“馬車思維”已經解決不了“汽車問題”，需要盡快從農業化思維、工業化思維過渡到數字化思維。

如果說“人生成果等于思維方式、熱情和能力三者的乘積”，稻盛和夫指出：“最重要的是思維方式，因為能力和熱情只有0分到100分，但是思考方式可以從負100分到正100分為止”，轉變思維方式已經成為企業的當務之急。

⑸經營模式落伍

歷經多年整合、演進和升級后，國內鋼鐵企業大多已具備大型集團企業形態，裝備、工藝和技術等突飛猛進。但與全球一流鋼鐵企業相比，國內企業在運營管理 方面依然有差距，尤其是在文化理念和管理模式等方面，與先進企業還有相當的距 離，體現在大型企業的平均壽命方面：日本企業為58 年，歐美企業為40年，而中國企業只有10年左右，從中可以看出問題。管理的潛力無所不在，僅從質量管理一個角度，管理大師戴明就發現“企業85%以上的質量問題與管理不善有關”，一些企業因管理不善導致的損失往往占到企業成本的 20%。

原寶鋼集團董事長黎明先生說：“現代化技術裝備必須有與之相適應的現代化管理，為了創造世界一流的勞動生產率，必須有一流的企業管理”。如果企業在“經營理念、體制機制、管理手段和文化內涵” 等方面沒有實質性提升，就無法適應先進 技術裝備高效運行的需要，也無法適應市 場競爭環境中現代化大企業的發展需要。管理現代化可以彌補生產工藝和技術裝備的缺陷，而生產現代化則會受到落后管理的束縛，企業的生產運營只有建立在現代化管理與數字化支撐的基礎上，才能全面提高效率和效益。為此，當年寶鋼在引進先進技術裝備的同時，也引進了先進的管理思想和操作流程。

目前一些鋼鐵企業正被“管理落伍”“模式陳舊”以及“集而不團”等問題所困擾，主要表現為五點：

一是大企業病，內部管理越來越復雜。公司業務的多元化、生產經營區域的分散化，讓企業管理層級不斷增加，組織結構日益復雜，運營環境持續惡化。

二是本位主義和部門墻，溝通成本增加，協同能力降低。各職能和專業單位采用條塊化管理模式，“分工”有余而“協同”不足，管理孤島無時不在，侵蝕企業運營效率。

三是人治現象普遍，距離時代越來越遠。企業長期沉浸在野蠻生長狀態，管理靠經驗和會議維持，人治多于法治，生存決策靠少數關鍵人物拍腦袋，企業始終處于“成也蕭何，敗也蕭何”的危險狀態。這種傳統管理模式的缺陷在經濟上行、行業發展時被遮掩，但在產能過剩、科技進步的當下，已經不適應形勢發展需要。隨著上一代人的逐漸離去，新一代員工身上的忠誠度和執行力逐漸衰退，“富不過三代”成為咒語。

四是理念工具落后。企業管理方法、管理手段過時，現代化工具短缺，數字化 系統建設程度較低，與行業形勢以及時代發展不匹配。比如在管理模式方面，“人治”現象普遍，而“人治”是農耕文化產物，適用于人口流動性小、彼此知根知底、可用感情來維系、用人治來治理的組織中，但社會化、現代化大生產決定了企業規模 空前，“人治”難以有效匹配資源和維持生產關系。

五是遭遇小企業聯合挑戰，大企業傳統優勢被削弱。中小企業的交易成本、協作成本、管理費用很低，數字化和互聯網 能讓中小企業連接在一起，協作能力大幅度提升，由此不但獲得了更大的市場空間，同時更具靈活性，大型企業的傳統優勢正在被中小企業的聯合行為所淹沒。

“欲治其國者，先齊其家；欲齊其家者，先修其身；欲修其身者，先正其心；欲正其心者，先誠其意” ——國內鋼鐵企業欲與世界一流企業比肩，首先需要通過管理創新來筑牢根基，然后再尋求突破。

4．發展訴求

企業不識變、不應變、不求變，就會陷入戰略被動，錯失發展機遇，甚至錯過整整一個時代。面對各種壓力，一些鋼鐵企業通過調整產品結構、提高裝備水平、開展技術創新、降低成本費用等傳統方式進行應對。但更多企業開始瞄準世界一流企業，希望通過借鑒先進經驗，引入先進理念，利用現代化工具，提升核心競爭力，借助轉型升級，找到方法模式，為行業未來競合做好準備。

(五)國內鋼鐵企業升級方法

“前事之不忘，后事之師也。是以君子為國，觀之上古，驗之當世，參之人事，察盛衰之理，審權勢之宜，去就有序，變化因時，故曠日長久而社稷 安 矣(賈誼) ”—— 企業認知進化的能力、效率的邊界和文化倫理的邊界，決定了企業生存和發展的空間。科技革命推動工業革命出現，科技革命和工業革命倒逼出管理革命。數字化、互聯網和工業4.0時代，工業領域面臨巨變，管理理論、模式方法等都在尋求突破，為此，小米總裁雷軍提示企業家：“永遠不要用戰術上的勤奮，掩蓋戰略上的懶惰”。

1. 經營哲學

⑴登高望遠

“會當凌絕頂，一覽眾山小”。在鋼鐵產能過剩、需求長期遞減、產業結構調整、經濟轉型的過程中，又恰逢數字化和工業4.0時代來臨、市場、科技、產業和社會性因素交織在一起，企業風險與機遇倍增，需要企業家登高望遠，站在更高維度去尋求生機，增加“看見未來的能力”，避免戰略方向迷失。

⑵哲學思辨

企業發展需要解決速度、效率和效益問題，但這只是表象。企業的根本宗旨永遠圍繞著“我是誰，從哪里來，到哪里去” 展開，由此才能洞悉本質、辨明方向、確定目標、優選路徑。數字化、互聯網時代，經濟和社會加速轉化，不確定性空前增加，這對企業家的素質和能力提出了更高要求，管理大師彼得 · 圣吉為此指出：“未來唯一持久的優勢，是有能力比你的競爭對手學習得更快”。

當前，企業正處于市場化、科技和社會變革的十字路口，何去何從成為戰略性問題，決定著企業命運。陳澹然先生說：“不謀萬世者，不足謀一時；不謀全局者，不足謀一域”，特別是在千帆競發、萬壑爭流的數字化時代，“即使最強大的企業，如果不面向未來采取行動的話，也會陷入困境(彼得·德魯克) ”，而企業間競爭的殺手锏是“領先一步”，即對于一個企業而言，不在于你做了什么，重要的是比競爭對手多做了什么、構筑了什么樣的新型能力、選擇了什么樣的方法路徑。

鋼鐵企業沒有退路。托馬斯·西貝爾在《認識數字化轉型》一書中，將當前鋼鐵行業的痛點擊中：“誠如間斷平衡理論所述，生物的進化并非持續進行，而是由一系列突發的進化性變革推進的。我們也正在見證一場進化性變革的爆發——一大批公司被淘汰，新一批公司開始茁壯成長。大繁榮總是伴隨著大滅絕同時出現，而數字化轉型正是推動這場商業革命的原因”。管理大師彼得 · 德魯克也在《21世紀的管理挑戰》中明確指出：“變革”是21世紀最大的挑戰，是當前企業面臨的“關鍵性的、決定性的、生死攸關”的重大問題。

“逆水行舟，不進則退”。盡管“恐龍家族”天下無敵，最終也因“進化太慢” 招致滅絕；無論“泰坦尼克”多么堅固，照樣會被“時代冰山”撞擊沉沒。

⑶突破因果

與生物一樣，企業、產品、技術、組織、管理模式和商業模式等都是階段性產物，都有生命周期。在數字化大背景下，企業生產方式、管理模式、人機關系和商業邏輯都面臨突破，企業領航人需要“跳出三界外”，擺脫傳統邏輯陷阱和舊有路徑依賴，根據第一性原理，從零開始重新解構和組合要素，將人財物產供銷、供應鏈、產業鏈等與數字世界關聯到一起，由此找到目標、方法和路徑，化不可能為可能，在變幻莫測的市場環境中應對新變化、挖構建新模式、拓展新空間，解決劃時代的難題，通過“變革創新”來延長企業的成長曲線 和生命周期。而持續創新以及創新組合是企業永久的核心競爭力，包括技術創新、管理創新和模式創新，數字化轉型則為變革創新提供了永久動力。

2. 升級方向

⑴進化思維

過去，企業面對的是傳統的、確定性的市場，按照傳統的思維方式、工作方式 和決策方式運營操作，一般不會出錯。當前，企業面臨的環境日益復雜，不確定越來越高，在這種高度不確定性的環境中，常態化的低頻決策機制適應不了突發事件中的高頻決策需求，而基于確定性的思維模式、運營模式和組織行為慣性，失誤將不可避免。企業要擺脫困境，必須進行數字化轉型。據埃森哲調查，89%的行業和企業數字化轉型都迫在眉睫，而世界觀意味著方法論。

數字是最精準、簡潔的符號和展現形式，數據中隱藏著事物的邏輯、規律和趨勢，數字是萬事萬物的共同語言。人類發展史也是人類描述世界方式不斷進化的過程，數字化的本質就是人類正在嘗試用數字和數學來更精準地定義、量化和演繹世界，用數字和數學來分析萬事萬物，事物賦予了數字內涵便擁有了生命力。在企業管理方面，彼得·德魯克認為“你不能衡量它，就不能管理它”，這也從管理學方面賦予數字化轉型更多的內涵。

⑵轉型升級

互聯網大幅度降低了資金、技術和勞動力等生產要素信息交換的不對稱程度，提升了資源要素的流動效率，顛覆性地破了企業邊界、產業邊界和區域疆界，逐漸改變了傳統的生產方式和生活方式。在新一輪全球變局中，基于數字化和互聯網發展起來的新技術，將更進一步主導經濟轉型、行業升級和商業模式的快速迭代，成為業界重構升級的最重要動力。

聯合國教科文組織定義數字化既是一個技術的進程，又是一個社會的進程，它要求在產品或服務的生產過程中實現管理 流程、組織機構、生產技能以及生產工具的變革。數字化背后是一場“范式”革命，而“范式”就是一個時代的世界觀、價值觀和方法論。

企業未來面臨三個基本問題：差異性更大的定制化服務、規模更小的生產批量、難以預知的供應鏈變更和中斷。核心就是企業如何面對不確定性做出“提前預警、快速反應、精準決策、協同應對”，而這正是數字化轉型的本質和邏輯起點。

針對傳統的中庸文化，麥肯錫告誡：“數字化轉型并不是靠碰運氣取勝的游戲，它要求在不確定性中做出高瞻遠矚和大膽的決定，以此重塑公司，而不僅僅是改善現狀”。

⑶推升認知

數字化轉型面對的是系統化需求與碎片化供給、企業全局與局部個體、自給自足與內外兼修、傳統的工業化思維與現代的數字化思維之間的矛盾。數字化轉型是一場革命，只有深刻認識不確定性以及為解決不確定性所需要的大數據和基本邏 輯，才能深刻理解數字化轉型的本質。不確定性源于信息約束條件下人們有限的認知能力，應對不確定性，是一種挑戰。未來企業必須在數據和算法定義的世界中，以數據的自動流動化解復雜系統的不確定性，優化資源配置效率，構建企業新型競爭優勢。

⑷提高效能

目前鋼鐵行業已進入微利時代，大批企業將長期在盈虧邊緣徘徊。在極致成本的追逐中，企業的局部精益化已趨近上限，但整體協同效能卻有待挖掘。企業間競爭的本質是資源配置效率和決策速度的競爭，數字可以精準描述事物和運動，便于計算機認知；數據是可以反復使用的資源，是有價值的公司資產、重要的經濟投入和新型商業模式的基石。作為一種新型生產要素，數據的疊加效應、倍增效應正在快速釋放，用數字分析事物更加精準、決策更加高效、效能更容易挖掘。

⑸搶占先機

在產能長期過剩的大背景下，企業需要從“規模”向“效率”轉型，從“體力” 向“能力”升級，而數字化建設，能賦企業和個人“新型能力”和“高維認知”。因此，企業的發展戰略、未來布局、運營體系、管理方式、商業模式和變革創新等各方面， 只有建立在數字化轉型的基礎上，才能更有效率并長期保持下去。數據不但可以幫助企業做出精準決策，還能為業務協同和運營管理賦能，對競爭者實行“降維”打擊，甚至帶來顛覆性變革，所以托夫勒在《第三次浪潮》中說：“誰掌握了信息(數據)，誰就擁有了網絡，誰就擁有了世界”。

3. 方法路徑

⑴管理升級

任正非認為“企業未來的競爭是管理的競爭，我們要在管理上與競爭對手拉開差距。而管理就是要把框架搭起來，從宏觀管理走向微觀管理”，赫伯特·西蒙認為“管理就是制定決策，管理過程就是決策過程，管理的核心是決策”，決策需要速度、邏輯和精準，更需要大數據支持。

數字化提高了生產力，改變著生產關 系，引發生產范式和生產要素的變革，這給企業管理變革、運營升級和模式創新提供了機遇。現代化工業需要現代化的管理，而管理的重點是人，需要用制度來規范人性，數字化技術能夠提高企業的管理能力，把人的干擾抑制到最低。通過構建先進高效的數字化管理體系、運營體系 IT支撐體系，將“科層制管理”帶來的“分工過細環節冗長、部門壁壘、各自為政、分工有余、協同不足”的缺陷，通過“流程化管控、 網絡化聯通、敏捷化運營、數字化決策” 予以彌補；將管理模式從“職能型，垂直管理，以企業為中心”向“流程型，水平管理，以用戶為導向”轉變；將“有邊界、封閉型”的金字塔型組織形態向“無邊界、開放型”的扁平化組織形態方向轉化。提升企業和個人的新型能力，幫助企業從“人治(經驗管理) ”“法治(科學治理) ” 到“數治(現代化管理) ”的迭代升級，從而實現企業“治理體系”和“治理能力” 的現代化。

⑵互聯互通

企業內要素以及與外部世界的連接、交互和匹配能力，是企業價值創造能力的 綜合體現，數字化和互聯網成為新型資源配置的方式和工具，數字化平臺的連接能力強、波及范圍廣、運營效率高，擁有強大的網絡渠道和效應，能夠創造出前所未有的新功能、新模式和新價值。數字化轉型就是用數字化的手段重塑企業運營體系， 通過對“人、機、料、法、環”的互聯互通，以數據的自動流動，來化解市場復雜系統的不確定性，優化資源配置效率，推動產 業整合，構筑新型能力，為用戶創造更高的價值，是傳統企業轉型升級的方法論。

⑶變革創新

經濟是個復雜的信息處理系統，經濟增長表現為信息處理能力的提高，而傳統經濟是以人腦作為主要信息處理方式的經濟形態，數字經濟是以計算機作為主要信 息處理方式的經濟形態。基于計算機超級的運算能力、存儲能力和不間斷的自學習能力，決定了現行的以“人腦”為運營和決策方式的傳統經濟模式必然讓位給以“電腦”為決策方式的數字經濟模式。

數字化轉型的實質就是在數字化時代，企業、產業、經濟和社會各層面，借助數字化來進行變革和創新。數字化系統是新時代的工具，也是評判企業管理水平高低的重要標準。當傳統企業通過管理升級、模式創新和系統建設實現了組織扁平化、管理流程化、決策數字化后，便能夠構建起全要素、全產業鏈、國際化的運營體系和生態組織，實現業務賦能、管理賦能、員工賦能、生態賦能，由此具備與際同行競爭的能力，并催生新思路、新模式和新機遇。

⑷實施路徑

工欲善其事，必先利其器。數字化屬于變革創新，系統建設是企業數字化轉型的載體和方法論，包含著流程再造、組織變革、管理升級和模式創新，工藝技術類 創新也需要數字化工具做支撐。企業可借助IT系統建設之機，開展管理升級，通過流程優化、組織扁平化、制度標準化等措施重構管理架構和運營體系，打造企業和個人新型能力，儲備升級新動能，為數字化轉型筑牢地基。

在數字化建設方面，可分三步走：第一步實現企業數字化，達到“流程再造、管理升級、提高勞效、精準決策”的目的；第二步實現供應鏈數字化，聯通供應商和市場用戶，在業務協同的基礎上對業務模式創新，為客商提供增值服務；第三步探索產業鏈數字化，借助產業互聯網平臺，打通全產業鏈、全要素、全價值鏈，利用產業大數據，嘗試商業模式創新，實現“一切業務數字化，一切數字業務化”，在“做優存量”的基礎上，挖掘新業態、拓展新領域、創建新體系、尋找新商機，從而“做大增量”。

系統建設承載著管理升級和數字化轉型的內涵，屬于系統性工程、全局性升級，目的就是在“一體化”和“標準化”的基礎上，消除管理孤島，實現互聯互通，提高協同效率，提高企業和員工的“新型能力”，為企業轉型升級提供支撐性工具。

二、 “一體化”理念與轉型升級

企業的發展規劃，必須有與之匹配的管理模式和思維方式，否則就有可能走錯方向，即便走對了方向，也可能速度太慢、抑或停滯不前。

(一)“一體化”理念的產生

1. “一體化”理念的提出

鋼鐵產能過剩的出現，迫使舊的理論體系和管理模式尋求突破。為此一批鋼鐵專家探索轉型升級，最終就企業運營和系統建設中的共性問題，提出了一個核心(產銷一體化)、“六大要素”(產、供、銷、人、財、 物)和“十二字方針”(產銷一體、管控銜接、 三流同步) ，“產銷一體化、業財一體化、管控一體化”的“一體化”理念逐漸形成。

2. “十二字方針”的實質

所謂“產銷一體” 是指企業要以市場和產品為核心，快速響應市場和用戶需求，實行產銷一體化的運作模式；“管控銜接” 是指企業要將管理與控制相銜接，保證過程數據不落地，確保穩定地生產出高質量產品，實現計劃與執行的高效運作；“三流同步”則要求企業的財務與業務保持一致，實現“實物流、信息流、資金流”三流同步，以此提高財務對業務的管控和指導能力。即通過“一體化”模式貫穿企業全流程價值鏈，優化運營架構，拉通內部數據，提高決策速度，增強協同效益。

3. “一體化”理念的作用

“一體化”理念的提出，幫助企業站在更高的維度俯視產業，通過管理模式的轉變，深度挖掘整體效能，重新分配要素資源，全面降低溝通成本，快速應對市場變化，重塑企業能力和邊界。

隨著認知的提升，“一體化”理念已經從企業基礎管理擴展到整體運營，并逐漸向供應鏈和產業鏈層面延伸。數字化技術和計算機系統就像人體的“中樞神經” 和“毛細血管”，將企業各部門、供應鏈各環節和產業鏈上下游等“器官”和“肢體”串聯到一起，將“管結果”升級為“管過程”，將“走程序”轉變為“抓異常”，并通過數字賦能激發出“牽一發而動全身” 的效應：組織更敏捷、資源更匹配、信息更暢通、反應更迅速、運行更高效、決策更精準，企業能力、經濟效益和社會效率得到大幅度提升。

(二)“一體化”與“數字化”

當前，市場在變、用戶在變、產品在 變、管理模式也在變，企業應對的主體可能是一個人、一臺設備、一個企業，甚至涉及整個供應鏈和產業鏈。企業要想適應各要素間快速勾稽的變化，需要在理念、模式和方法等方面同步發力，構建“一體化” 管理體系和技術體系，實現上下貫穿、橫向聯通、信息共享，借助大數據為企業的快速決策、精準決策、科學決策提供依據。

IT技術的快速發展，為企業“一體化” 管控創造了機會。新一代數字化系統，不但可以幫助企業管結果，也可以穿透基層進行過程管理，甚至還能夠精細化掌握各節點的實時動態反應。數字化技術還能夠將“一體化”理念和模式固化到系統中，保證“一體化”思想在執行中不變形，為“產銷一體化、業財一體化、管控一體化” 的實現提供保障。

(三)“一體化”與“個性化”

1. 矛盾的產生

互聯網時代讓“個性化”和“定制化” 有了市場，對“一體化”理念和模式構成 挑戰，產生了“魚與熊掌不可兼得”的矛盾。一是在企業管理方面，過多的“個性化管理”往往招致“管理孤島”的出現，與行業標準化形成沖突，難以與產業鏈融為一體，運維成本較高；而過多的“定制化” 訂單，又會增加企業成本，降低生產效率，與工業化生產邏輯形成背離。二是對用戶而言，“定制化”滿足了用戶的個性化需求，但過分的“個性化”“定制化”意味著用戶需要付出高昂代價，產品性價比就會有問題。

2. 問題的化解

工業化的實質就是標準化、自動化、規模化下的高效率和低成本，從而為用戶提供更多物美價廉的商品。“一體化”的前提是標準化和規范化，是實現高效率的手段。

在企業管理方面，“一體化”與“個性化”的矛盾并不突出，依然遵循“二八原則”，即共性遠遠大于個性，因此對于 20% 的“個性化”管理，可在“一體化” 大原則下予以規范。說到底，就是“社會人性”趨同，“管理要素”一致，管理內涵必然“萬變不離其宗”，這也為管理模 式的跨行業復制提供了保障。對此，彼得·德魯克認為：“管理要解決的問題，共性部分占90% ”。

在市場營銷方面，對于小批量、多批次、 “定制化”的產品訂單，可以通過數字化手段“合并同類項”，并借助互聯網手段匯聚成規模化的“通用型”訂單，如此企業“一體化”與“定制化”就可以得以兼顧。

實際上，鋼鐵行業是為傳統制造業提供基礎原材料，其冶煉工藝、操作流程等具有百年積淀，其產品、設備、工藝、技術和流程等均已成熟，行業的共性部分遠遠超過企業間和企業內部的個性部分，即便個別因素有所差異，經過適度處理也能提煉成共性，這就為企業的標準化、一體化建設鋪平了道路。

3. 科技的能力

需要關注的是，能等技術逐漸成熟，通過縱向集成將管理系統與控制系統徹底打通，使“流水線上的個性化定制”逐漸成為可能，未來“一體化”與“個性化” 將融合得越來越緊密，而應對這種工業4.0下的生產方式，需要匹配更高級的管理模式，對科技工具又提出了更高的要求。

三、"一體化"模式的應用

在鋼鐵產業發展過程中，國內鋼鐵企業的技術裝備水平與世界先進水平的差距 逐步縮小，許多硬件已經接近甚至超越了國際鋼鐵同行。但在軟件方面，包括經營理念、運營機制和管理方式等方面，國內鋼鐵企業與世界一流企業還有一定距離，這在一定程度上影響了先進裝備的高效運行，難以滿足現代企業發展以及全球化競爭的需要。為此，需要與全球一流企業對標，打造現代化管理體系和管理能力，成為國際化競爭者。作為全球一流鋼鐵企業的一 員，寶武鋼鐵集團(簡稱寶武集團)的理念和方法值得借鑒。

(一)企業定位

寶武集團定位于提供鋼鐵及先進材料綜合解決方案和產業生態圈服務的高科技企業，以“三高兩化”為戰略路徑，致力成為全球鋼鐵及先進材料業引領者和世界一流企業，將“精品+規模”的戰略思想體現到具體實踐中。

在產業布局方面，以鋼鐵為核心主業，圍繞鋼鐵供應鏈、技術鏈、資源利用鏈發展先進材料業、智慧服務業、資源環境業、產業園區業、產業金融業， 形成“一基五元” 戰略產業格局。

(二)發展戰略

公司注重戰略的迭代升級，將“一體兩翼”作為寶鋼的發展戰略，即打造以鋼鐵產業為“主體”，以綠色精品智慧制造與鋼鐵生態圈平臺化服務為“兩翼”。

通過整合資源發展信息科技、電子商務、交易平臺、支付結算、金融服務和大數據分析等“兩翼”業務，其中鋼材加工配送中心、產業互聯網平臺“歐冶云商”、數字化與智能制造公司寶信軟件、歐貝易購平臺(工業品MRO類)是其重要組成部分。

(三)管理模式

在管控模式方面，公司定位于戰略管控，構建起財務、人力、審計和協同辦公等全集團穿透式統管控系統，將企業核心競爭力建立在現代化管理體系和運營能力上，以三層管控架構為基礎，按照“專業化整合、平臺化運營、生態化協同、市場化發展”的管理要求，進行“一總部多基地” (一體化)管理體系和管理能力建設。

在生產運營方面，公司堅持“集中一貫制”原則。所謂“集中”，是指縱向生產管理功能的高度集中，即企業的主要管理職能集中在公司，實行統一指揮、統一經營，生產單位只負責帶好隊伍、管好產以及跟蹤國內外先進的技術信息。所謂 “一貫”是指前后工序的有機銜接，實現物流、業務流、資金流和信息流的融合，將質量、效率和效益結合到一起。“集中一貫制”實現了企業管理層級的扁平化以及面向業務流程的全過程管理，業務模式和生產方式的市場化轉變促成了管理模式的現代化升級，使之更加適應當代工業化生產的需要，提高了資源配置效率。

在現場管理方面，“集中一貫制”模式需要具體的配套政策，為此公司推出了 “以作業長制為中心，以計劃值管理為目標，以設備點檢定修制為重點，以標準化作業為準繩，以自主管理為基礎”的“五制配套”政策模式，在現場管理中依托“權力委讓”“工序服從”“自我了結”“橫向協作”和“專業搭接”的理念，提升了 現場執行力，業務模式、操作方式和管理模式實現了有機地統一，生產關系適應了生產力發展的需要。

(四)擴張方式

寶武集團采用“沿海沿江拓展”“專業化聚焦”和“區域化協同”相結合的擴張模式，提高了行業集中度，優化了企業布局，提高了資源配置效率，增強了核心競爭力。為適應規模擴張、管理復制、轉型升級的需要，通過“一總部多基地”管控模式，將優秀的經營理念、管理模式和最佳業務實踐迅速覆蓋到新并購企業。

(五)數字化建設

寶武集團聚焦數智化戰略，持續打造一張工業互聯網，推進實踐智慧制造 2.0 、“三跨融合”互聯互通、打造極致效率。通過戰略規劃牽引，統籌規劃并啟動寶武集團鋼鐵工業大腦戰略計劃；圍繞公司開疆拓土專業化整合，全面推進集團運營共享系統全覆蓋，提升穿透式監督治理能級。

在數字化系統建設方面，公司經歷了從以生產為中心、以財務為中心，逐漸過渡到以用戶為中心。早在2005年，寶鋼強勢推進“一體化”管理，建成并持續優化公司的“一體化”經營管理系統，實現了跨地域、多基地經營管理的目標，提升了企業和員工能力。

“四個一律”(操作室一律集中；操作崗位一律機器人；運維一律遠程；服務 環節一律上線)的執行和先進工具的配備，使各個基地智慧制造加速，智慧制造體系 逐漸完善，大數據服務能力、工業互聯網 體系架構逐漸成型。同時， “四個一律” 和“三個中心”(智慧中心，管控中心，集控中心) ，帶來了扁平化組織、簡潔化流程、便捷化服務、集約化效能，人均勞效、安全生產等都同步提升。在數字化驅動變革過程中，公司勞動效率提高了50%，生產運營成本下降9%，高端產品研發周期縮短了30%，制造能力指數提升了30%。

為應對同質化競爭，公司對外探索商業模式創新，其創建的產業互聯網平臺引領產業鏈轉型，進入資本市場；對內進行業務和管理模式創新，通過優化制造管理系統、提高敏捷制造能力，實現了“業務在系統中協同，流程在系統中貫通；操作在系統中規范，信息在系統中共享；權責在系統中管控，知識在系統中傳承。”

四、 臺塑模式與集中管理

制造業是全球主要經濟體的物質基礎，是一個國家實力的綜合體現，是工業4.0的重要載體。全球優秀制造業企業有很多，其中臺塑集團的發展模式對企業 升級具有示范意義，其創始人王永慶先生 集“歐美現代管理科學、日本精益化運營 與東方人文哲學”之大成，內化為管理思 想、理念和方法論，為企業永續經營相 互勾稽出路徑。即穩固根基、施惠產業、持續改善、平和社會，并以制度化規矩、軌道化形式和數字化手段將企業存續方略固化于計算機系統。

(一)管理思想：95%的業績來自管理改善

中國臺灣資源稀缺、人才不足、沒有市場、難以形成世界級品牌，島內基礎 設施不足，決定了“工業4.0”的路途艱辛，因此把將實踐“工業3.5”作為過渡目標和手段。臺塑集團身處傳統化工行業，面臨環保政策等現實壓力，運營環境更加不利，但卻在王永慶先生的帶領下，在看似“不可抗拒”的規律下，探索出一 條企業運營治理的有效路徑，不但完成了制度化管控、產業化整合和國際化布局，而且實現了六十年不虧損，創下全球企業經營奇跡。企業家是企業的核心要素、企業卓越的關鍵和稀缺性資源。王永慶先生認為“臺塑95%的業績來自管理的改善”。

(二)方法工具：計算機系統

臺塑有數十萬產業大軍、遍布世界的工廠、喜歡通融的群體，運營管理困難，持續生存不易。王永慶先生認為“創業維艱，守成不易，但事在人為”。為應對時代的變遷，化解企業在“速度和質量、制度和人情”之間的矛盾，王永慶先生指出“計算機化是企業追求合理化的必經過程，用計算機是一種需要，非用不可”。

(三)管理內涵：管理制度化、制 度表單化、表單信息化

臺塑的競爭對手遍布全球，市場充分競爭，開源不易，必須節流。為此，臺塑堅持成本領先策略、差異化策略和聚焦 策略(市場定位) ，通過合理化維持人與事的精簡，通過單元成本分析將管理精益 化做到極致，保證產品成本在行業最低；通過“管”“辦”分開，防范業務弊，通過異常管理，提升決策效率。

管理的關鍵在于制度和執行力，制度的核心在于合理化和切身感。臺塑認為 “二流人+一流制度”等于“一流產品”，而“二流策略＋一流執行力”大于“一流策略＋三流執行力”。王永慶先生認為。若沒有幾十年來不斷的追求合理化，今天大部分的事業部都要虧本。

人性上“都喜歡做好人”，管理上卻要求必須經常做“壞人”，這種矛盾靠文化和制度解決不好，只有把規矩埋入流程、標準化為制度、定量化為計算機 程序、裝進信息化系統，讓計算機來幫助企業克服人性的弱點，堵住企業漏洞。臺塑通過筑起“管理制度化、制度表單、表單信息化”籬笆，消融人情式變通，實行軌道化運營，斷絕了后世系統性風險，使制度成為臺塑真正的老板，使企業文化成為臺塑永續經營的驅動力。

臺塑的管理模式定義為“管理制度化，制度表單化，表單信息化”，制度優勢體現在制度的合理化和標準化，便于“一體化”復制，執行力則取決于“異常跟催、稽核量化”。

(四) “一體化”實踐：跨行業復制、 多元化運營、國際化布局

人性趨同，管理模式萬變不離其宗。臺塑將共性事物集中處理(行政集權)，個性業務專業解決(專業分權) ，在“一 體化”管控下實現了協同共享、分工有序。然后將成功的管理模式跨行業復制到石化、教育、鋼鐵、能源和醫療行業，改變了臺灣地區醫療體系的管理體制。

在數字化系統的支撐下，臺塑通過“客戶管理”來培育下游企業的購買力， 利用成本優勢為用戶提供物美價廉的產品，增強下游企業的競爭力，提高行業門檻，完成了對產業鏈的垂直整合、國際化和多元化布局，從而改變了石化行業的全球格局，改寫了臺灣經濟發展歷史，成為“以一個單體企業，整合成一個產業；以一個單體產業，徹底改變了一個地區工 業”的經典案例。

(五)文化理念：勤勞樸實、止于 至善、永續經營、奉獻社會

好產品出自好管理，好管理出自好公司，好公司出自好理念。臺塑“勤勞樸實、止于至善、永續經營、奉獻社會” 的文化理念，以及“細節＋態度”(追根究柢：魔鬼藏在細節里) 的管理內涵，為臺塑的管理改善和持續提升打下了基礎。臺塑長期經營在于文化驅動，而改變要從文化做起。

臺積電董事長張忠謀說“一個公司或企業，若以技術來競爭，大概只有一年的領先；以策略來競爭，大概有十年的優勢；想要有三十年的好光景，非得靠企業文化不可”。臺塑在王永慶先生“追根究柢、止于至善(點點滴滴) ”的人文理念引領下，靠“一體化”管理、數字化運營，實現了“無為而治”，并轉化為臺塑路徑，實踐了永續經營。“永續”既來自“行業的選擇”，更取決于“組織的設計”。

(六)臺塑效應與中小企業

1. 臺塑模式效應

臺塑模式也被應用到中小企業。臺灣企業中有80%是中小企業，難以獨自應對全球性挑戰，通過制定產業政策如建設工業研究院，引導產學研“一體化”，幫助中小企業在立足“管理精益化”的同時，解決科技研發、產業走向和企業轉型升級等瓶頸問題，為企業壯大提供了環境土壤和形勢便利。

2. 隱形冠軍歷程

臺灣的產業特點是把小企業做精做專，“專注極致，重視品質”是臺灣隱形 冠軍成功的主要原因。臺灣一大批卓越企業通過自由競爭激活市場，借助專業化分工進入全球供應鏈，將誠信、專業、創新、 變革、精進、格局作為企業核心價值觀，融合歐美和日本的經驗，形成別具一格的優質管理，通過“原團隊換腦袋”，逐漸走出了“模仿到創新”“單一到整合”“分散到全球運籌”“成本競爭到差異化競爭”“彈性生產到定制化”的升級路線，形成了產業鏈分工完善的世界代工企業集群， 一批全球制造業隱形冠軍(臺積電、鴻海精密等)。其中，友嘉集團按照“三七哲學投資”原則，通過企業并購實現了“買人才，買品牌，買通道，買互補性公司”，快速壯大。

3. 卓越企業特質

臺灣的卓越企業具備八大特質：一是拼誠信，堅持企業信用至上；二是拼苦干，領導干部親力親為；三是拼創新，通過科技創新、管理創新來持續提升；四是拼格局，認為世界級的成功，都是從強烈的想象力開始；五是拼效率，每一分錢都斤斤計較，考究細節；六是拼細節，將細節問題優化，形成標準化模板，然后進行模式復制；七是拼改革，企業經營如履薄冰，永不自滿；八是拼信息，讓ICT技術更有效地匹配資源。

4. 大小公司差異

在臺灣中小企業眼中，傳統大型企業面臨五大障礙。一是不尊重市場規律，決策不透明，不符合發展需求；二是金字 塔型架構，組織扁平化困難；三是資源錯 配，部門間發展不均衡；四是執行力太低；五是人浮于事。

企業改變需要從文化做起，好的文化是向上的動力。卓越企業的文化塑造， 就是通過文化將企業內化的修養，表現在企業外在的形象。文化不能造假，就像一個人的氣質與身份地位必然相配是同一個道理。

臺塑模式已經得到了各行各業的普遍認同，“一體化”管理在制造業中存在 著普適性。科學技術可以幫助企業在更高時空維度占有市場、獲取資源，實現跳躍式發展，唯獨管理不能建在沙漠上，需要通過長期積淀、持續變革并借助先進經驗和現代化工具來逐步提升，難以實現彎道超車。國內許多企業做到了“比較管理”“目標管理”，卻始終難以實現臺塑的“異常管理”。

五、企業變革與管理創新

現代管理學之父彼得·德魯克曾指出：“動蕩時代最大的危險不是動蕩本身，而是仍然沿用過去的思維邏輯做事”。這為企業轉型升級的迫切性增加了詮釋。

當前，大數據、互聯網、云計算和移動通訊等科技的進步，提升了社會生產力，改變了生產關系，縮短了空間距離，完善了哲學邏輯，加上產業結構的調整，促使人的思維模式、行為方式、社會邏輯 以及企業邊界能力和商業形態等加速轉 化，實質是在大環境已經徹底變化的當代，傳統的方式方法已不足以解決困局，企業只有通過變革創新才能生存下去。對 那些積重難返的企業，未來會發現：打敗企業的不是競爭對手，而是這個時代；打敗自己的不是先進工具，而是自己的思維慣性。

欲謀新布局，先建新體系。在數字化和工業4.0時代，生產力提高，生產關系改變，驅使企業內外的合作模式和競爭方式發生轉變，要求企業的管理模式、業務模式和商業模式等必須適應新的生產關系。因此，需要通過管理革命，構建新體系(管理體系、運營體系和生態體系)，配備新工具，創造新模式，從而提高新能力、擴展新邊界、尋找新業態、挖掘新價值，保障企業長期經營下去。

企業的發展規劃，必須有與之匹配的管理模式和思維方式，否則就有可能走錯方向，即便走對了方向，也可能速度太慢、抑或停滯不前。企業變革、管理創新和數字化建設就是為適應市場和時代的進化，主動營造新型“基礎設施”，借助大數據、計算機和互聯網，為企業和產業鏈建設“高鐵”和“高速公路”，通過“能力提升”去優化“存量”，通過“模式創新”來創造“增量”。

(一) 管理創新屬于“第一生產力”

生于憂患，死于安樂，變革創新是企業永恒的主題。管理的要素包括管理思想、管理方法和管理工具。管理具有明顯的時代性，企業的管理思想、管理方法和管理工具都必須與時俱進，組織、制度和流程也必須與時代和工具相匹配。所謂基礎不牢，地動山搖，想成為一家百年企業，基礎管理成為重中之重。企業發展需要創新，創新包括科技創新、管理創新和模式創新，其中科技創新包括科學創新和技術創新兩部分，而管理學屬于社會科學范疇，由此管理創新也屬于科技創新，也是第一生產力，其模式和成效能夠惠及全人類(如豐田管理) 。管理賦予人類最突出的貢獻就是在二十世紀，管理創新讓制造業里的勞動生產率提高了50倍之多。

工業革命后百年管理學發展歷史，都體現在“哲學體系—科學方法—具體實踐”的迭代升華中，泰勒制、福特制、豐田制給全人類創造出無窮的價值。由“2S管理”起步、“豐田模式”推動、知識學界提煉的精益管理，歷經四十年，促成了全球第三次管理革命，讓企業的管理視角從組織內部轉向組織外部，培植出豐田汽車、新日鐵、臺塑、浦項、寶鋼等一批世界一流企業，這些企業又將精益理 念融入制度，嵌進流程，植入數字化系統中。從“2S管理”創新到“12S管理”、從“精益生產”拓展到“精益文化”、從“經驗化操作”上升到“數字化治理”的遞進中，法治取代了人治、現代取代了傳統、動態取代了靜態、效能取代了效率，企業在不斷進化中完成了升級、創新和轉型。

彼得·德魯克認為21世紀是一個“人腦+電腦”的社會，管理創新的重點為 增加“知識工作”和“知識工作者”的生產率，而“創新本身就是創造了資源”。企業數字化轉型，能帶來管理升級、模式變革和數字化生產力，推動企業的生產方式、管理模式、組織形態、服務方式、產品功能等發生根本性變化，激發出巨大效 率、效益、決策力和商業機會，其模式和效能不亞于科技創新。而一家企業的數字化水平就是該企業管理水平的綜合體現。

(二)“一體化”管理的價值

行政權力思維下的科層制對管理層級的理解是“上位決策，下位執行”，認 為各層級的存在是為了落實上級的決定和命令，將決策轉化為行動。但現代化管 理的目的，是支撐企業的價值創造流程，企業必須從行政化的官僚體系或科層制中解脫出來，按照價值創造流程配置管理資源，使管理體系的各個階層圍繞價值創 造流程展開運作。自上而下的行政化體 系，一定會被自下而上的管理化體系所取代。“孤島管理”是上述困局的因果，“一體化”管理的價值將在企業進化過程中逐漸體現出來。

數字化時代，不確定性增加，市場沒有標準答案，要求企業必須實現快速反應、敏捷經營和精準決策。為此，企業管理模式需要從“孤島式”的、科層制的各自為戰，升級為“一體化”的、流程型的協同運營，借助“多基地協同，數字化管控”方式，將三個管理層次“縱向銜接、橫向打通”，充分發揮各自的功能和職責，全面提升企業運營速度和效能。

(三) “多基地協同， 數字化管控” 模式的優勢

鋼鐵企業的競爭對手遍布全球，大宗商品市場瞬息萬變，必須以精準、快速和高效的手段統一應對。數字化既是運營思想，也是管理方法、生產工具，同時還是生產力。“一體化”理念下的數字化系統，能夠最大限度保證數據的完整 性、準確性、一致性、唯一性和及時性，為企業運營管理提供現代化思想、方法和工具，保證企業的整體生命力。

“多基地協同，數字化管控”模式，是“一體化”理念與行業最佳業務實踐結合的產物，是“一總部+多基地”模式的優化和升級，將制造業先進理念和鋼鐵 業務實踐集于一身，實現了流程再造、組織扁平化、制度標準化和商業模式創新，突出業務協同、資源共享。它不但支持企業總部與各生產基地間跨地域、多組織、一體化運作，為企業經營管理者提供實時動態、精準有效、科學決策的工具，而且在資源、渠道、產品、技術、管理和模式等方面實現了集中管控、分合兼備、協同共享，將工業化、標準化內涵與數字化、互聯網理念融為一體，推動企業整體效能的最大化。

1. 資源信息共享

公司統一將“資源上移， 服務下行”， 總部和各基地可以在協同共享的原則下，互不干擾地在數字化系統中開展各自類似業務。由于同處一個系統中，不同單位、組織和環節間可以按照受控制的權責共享企業和外圍的信息資源，使企業的資源和市場有效匹配。

2. 業務集中管理

企業內部業務在同一個系統中實現，可以通過對信息系統內部資源配置的調整，實現相關業務的集中管控，經營集約化、價值最大化。

3. 管理快速復制

“一體化”下的組織架構具有更強的靈活性，可以自由組合和調整。通過系 統內組織代碼的調整、帳套的調整、接口的擴充等，使系統具備快速支持新組織構建、舊組織拆分、新產線投入、新產品投放等管理和業務調整的需要，并在企業兼并、重組或機構調整后，能夠迅速進行管 理覆蓋、模式復制、業務整合和系統支持。

(1)基礎管理精細化

企業總部與各基地間的業務體系，包括客戶信息、供應商信息、物料信息、合同信息、設備信息、財務會計科目體系等，基礎管理信息實現了一體化、標準化的規范管理，使企業內各類信息的上傳和下達有了統一語言，交流更加順暢，杜絕了信息傳遞過程中的人工干預，降低了溝通成本，提升了管理效率。

(2)運營體系標準化

企業總部、銷售、采購及各基地管 理和業務流程的標準化，使總部與各基地之間、銷售和采購與各基地的部門之間的業務界面實現一體化、標準化。企業體系的標準化，使得內部優秀管理模式、知識體系和最佳業務實踐可以借助數字化工具，快速覆蓋到新建和收購的單位中，幫助企業快速發展。

( 3 )運營過程透明化

整個生產經營活動全程可控可追溯，包括采購經營活動、生產經營活動以及 財務管理活動等。正是由于基礎管理精細化、體系標準化、數字化系統的建立，使得企業總部對各基地、各板塊的各類經營活動進行穿透式監督、監管、監控成為可能。

4. 運維服務敏捷

“一體化”所帶來的標準化和規范化，消除了管理孤島和信息孤島， 使社會 化、集約化服務成為可能，服務外包可降低成本，帶來運維便利。

5. 支持模式創新

“一體化”為企業與供應鏈、產業鏈間的互聯互通提供了機會，能夠生成更多層次高、范圍廣、維度多的產業大數據，使企業借助數據價值挖掘出更多的市場機遇，支持商業模式創新，并為產業數字化、數字產業化和數字經濟提 供了基礎支撐。

(四)企業“一體化”升級路徑

“多基地協同，數字化管控”系統建設的實質就是管理升級和模式創新，將 “一體化”優勢變成現實，是企業數字化轉型的重要路徑和方法論。

1．明確戰略定位

數字化始于戰略，面向未來。企業應該對未來發展戰略有清晰的定位，然后 根據未來發展戰略，明確發展目標，明確在數字化建設中“要什么”，制定出“看十年，想三年，做一年”的目標。避免出現方向性錯誤，給企業未來埋下隱患。

2．選擇管理模式

管理模式決定著系統架構和技術路線。管理模式主要包括財務管控、戰略管 控和運營管控三種方式。其中，財務管控是以資本運營作為總部的核心功能，不斷搜集市場信息，進行符合投資回報目標的并購、出賣或轉讓；戰略管控是指由企業 總部制定整體發展戰略，通過對策略性、全局性業務進行管控來保證總部的發展 符合整體戰略需要，通過合理授權提高下屬業務單元的運作效率；運營管控是指總部對戰略、財務、組織、人事、銷售、采購、研發等領域進行全面控制，通過管理的直接介入影響公司的發展方向。

運營管控模式需要打通企業“戰略-執行-反饋”的管理閉環，貫穿企業內部的信息傳遞通道，以數字化系統為支撐，使流程鏈上的各種信息予以透明化，業務上做到協同共享，幫助企業總部快速 準確地了解整體運營狀況，及時發現重大風險并做出正確決策。“多基地協同，數字化管控”系統，讓企業真正實現了“經營管控”，不但管結果，還能管過程。

不同管控模式對應不同的結構和目標，管控模式定位的關鍵在于正確把握控制和效率之間的平衡。

3．實施變革創新

我國將數字化的定義為由信息技術革命引發的產業革命與社會轉型的產物 和過程。企業現代化需要在治理體系和治理能力現代化的基礎上，實現變革創新和轉型升級，而數字化轉型能為業務 轉型、管理升級、模式和體系創新提供 全方位支撐。

(1)組織結構扁平化

互聯網時代的管理更趨向于扁平化和流程化，且管理層次越少越合理、越有條理，這與訊息發送過程中“每一次接收與發送，噪音增加一倍、訊息減少一半” 的訊息理論如出一轍。過去上傳下達的官 僚體系及專業職能架構，在數字化和互 聯網時代將逐漸失去存在的價值，跨中間層和去中介化將成為趨勢。組織結構扁平化可減少管理層級，提升決策效率。通過主動減少公司的行政管理層級，裁減冗員，縮短上下級距離，才能構建敏捷的組織架構，集中專業優勢資源，全面提升組織綜合能力，迅速適應市場變化，及時解決突出問題。

(2)業務操作流程化

大多數企業運營時間的70%耗費在流程處理上。為此，在管理升級和變革創 新過程中，需要將流程優化、流程再造作為關鍵環節，以剔除流程中的不增值環節，提升運營速度和效率。

實際上，組織扁平化與業務流程化 屬于互為表里的關系，組織扁平化的核心 就在業務流程化，體現的是業務在流程中自主通過的能力。傳統企業在管理上處理不好組織和流程的關系，流程不能自主通過，數據不能自動流動，遇到問題只能上報，領導忙不過來，只能橫向分權，分兵把守關口，業務各管一攤，需要協調的環節更多，參與協調的人員更多，必須協調的事情也更多，為管理而管理，金字塔結構和部門墻職能的形成，導致企業運行效率更低。而這類人員的比例高達10%，開支較大，卻幾乎不創造價值。

如果將業務流程全部打通，中層管理與高層管理可直接控制價值創造流程 的全過程，加大縱向授權，減少橫向分權，鼓勵基層依靠自己的能力自主地去解決問題，實現自治，就可以實現“縱向管到底，橫向管到邊”，組織機構的扁平化也成為必然。

(3)體系管理標準化

完善的管理制度不足以支撐企業運行，標準化才能保證統一規范、集約化管理。為此各基地間需要統一模式、統一標準、統一代碼、統一語言、統一邏輯、統一口徑，包括組織結構標準化、業務單據標準化、部門崗位標準化、業務流程標準化、基礎數據標準化、管理考核標準化等，如此才能實現“多基地協同，數字化管控”。同時，“書同文、車同軌” 可使各單位間類同的業務流程、管理模式、規章制度、名詞定義等形成最大“公約數”，而“一套體系，一個標準，一個系統”才能保證在管理上做到“能嫁接、易比對、可復制”。

(4)運營支撐雙態化

在數字化、互聯網的大背景下，市場轉換速度加快。為適應形勢變化的需要，企業需要聚焦“穩態”和“敏態”的雙態化管控與分析，構建一套既適合基礎管理的穩定性，又滿足市場變動的敏感性的新型管理體系和IT架構，讓“穩態 +敏態”新式模式發揮協同作用。

(5)管控服務一體化

“一體化”的管理思想，是將企業的管理功能集中，把主要的管理業務集中到總部的職能管理部門，進行專業化的一級管理，將更多地與整體優化控制和滿足 客戶需求相關的資源和要素統一集中到公司總部層面，將相關業務集中到執行部門，以提高組織效率，實現“一體化” 管控和協同化運營。

具體到實施層面，可將更多通用性業務功能，包括采購、銷售、財務、信息化、戰略制定等上移到總部，實現集中共享式統一管控；將經營、研發、生產、安環、工程、事務等，由總部對基地實行穿透式管控；對各基地的能源、設備、工藝、質量、制造等業務，通過“一體化”平臺由基層實現個性化管理。

(6)業態模式創新化

流程再造、管理升級和數字化轉型，使企業得以站在“一體化”角度，重新審視企業戰略、業務管理、效率價值各環節的問題。企業的生產方式、組織形式、業務模式和管理模式等都面臨優化升級，而產業鏈數字化會推動商業模式創新，催生新業態出現，激活要素潛力。

4．開展系統建設

按照“戰略引領、業務驅動、技術賦能、IT支撐”的轉型升級原則，建設 “產銷一體化，業財一體化，管控一體化” 的信息系統，通過基礎自動化及過程控制系統，實現“數據不落地”，對各專業模塊進行縱向集成、橫向集成，實現對內高效協同、對外快速響應，構建集中統一、標準規范、互聯互通的管理體系、技術體系和數據體系，實現業務數字化、系統集成化、數據資產化、決策智能化，企業運營從局部最優到全局最優的升級。

六、 數字化系統建設要點

(一)整體規劃思路

企業數字化規劃，重在整體水平的提升，需要在方案制定前對各業務板塊進行系統化分析，制定出有針對性的、先進的、前瞻的數字化規劃方案，作為企業數字化提升及后續發展的指導方針。

數字化轉型不是僅靠資金和技術就能實現，需要體制、管理和技術三方面同步發力。因此，在系統建設前，需要將流 程優化、制度完善、組織變革、業務創新 和體系重構等融入其中，借系統建設之機，完成企業的管理升級、模式創新和體 系重構。

今天問題的產生，源于昨天的解決 方案。在具體實施過程中，必須基于現在，面向未來，保證數字化系統架構在5-8年內不落伍，在變革創新和系統建設前，要科學合理地制定目標、路徑和方法論，使架構體系具有一定前瞻性。

(二)系統建設目標

企業數字化建設既要服從于企業整體戰略和管控模式，幫助企業從職能化管理向流程化管理方向轉型升級，還要在供應鏈、產業鏈間探索協同發展商機。因此，數字化建設肩負著支撐管理升級、運營優化、模式創新和產業數字化等多重訴求。

“多基地協同，數字化管控”建設的重點是根據鋼鐵企業未來發展戰略，在 自身特色的基礎上，借鑒和引入世界一流企業的先進經驗、模式和最佳業務實踐，整合成熟的信息系統和技術工具，通過體系化、標準化、集約化的建設，縱向打通總部與基地之間的“戰略-執行-反饋”管理層級，橫向打通價值鏈上的“產-供-銷”等環節，實現“業財一體化、產銷一體化、管控一體化”。

產業數字化的重點是打造領先行業的產業數字化平臺，在供應鏈和產業鏈上構建一個全連接、全場景的數字世界，支撐以工業互聯網體系和工業大數據應用為中心的商業模式創新，為各環節賦能。

(三)系統思想內涵

1．體系邏輯

構建“管控一體化”集控平臺，將管理系統與控制系統予以銜接，提高管理 和決策的速度與質量，支撐總部的運營管 控模式，實現集中管控。

構建“業財一體化”管理平臺，實現財務與業務的實時對接和互聯互通，提 高財務核算效率、經營管理水平和總部運作能力，促進財務會計與管理會計的分離，構建能夠支撐企業戰略目標實現的動 態財務管控體系，加快企業財務轉型。

構建“產銷一體化”業務平臺，以用戶為中心，打通生產與銷售環節，建立 端到端的產銷業務流程，將生產計劃編制、計劃執行管控、合同全流程跟蹤等 全部在系統中貫通，實現對外快速反應，對內高效協同。

“產銷一體化、業財一體化、管控一體化”三大核心平臺間互聯互通，將運 營管理與IT技術深度融合，匯聚成統一的企業運營平臺，業務、運營、管理、工 藝等各類數據和外圍數據相互關聯，彼此驗證，實現“就源輸入、多次應用、相互勾稽、環環相扣”，進而構成一個有機的信息整體，為企業“提前預警、快速反應、精準決策、協同運營”提供全方位支撐。

2．關鍵要素

在系統建設過程中，涉及如下幾個關鍵要素：自動銷產轉換(產銷一體化) 。如何 將用戶的銷售合同有效快速地轉換成生產合同，讓生產單位排程作業，是關鍵的 核心應用技術。要實現高效的產、數量正確和質量合格，并根據客戶的合同需求，在要求的時間內以最低的成本組織生產，需要對整個生產過程包括訂單合同、生產設計、質量設計 與材料設計等各種因素進行整合，形成系統化架構。

三流同步(業財一體化) 在信息流、物流、資金流“三流同步”的狀況下，通 過整體產銷系統能掌握實時的生產及整 體存貨產銷存實況。

以財務為核心。強調各環節信息與 法定財務信息必須一致，業務和財務活動 所發生的數據通過信息系統自動收集，并 轉換成帳務信息，生成經營報表和績效報告，管理者及時掌握企業整體經營動態， 進行異常管理，并為企業決策提供依據。

以“一日結算”為目標。財務結算時間的長短，是評判企業管理水平高低 的關鍵，是考察企業管理制度是否上軌道的重要指標。“一日結算”是實現“管 理制度化、制度表單化和表單信息化”的成果累積，采取“就源輸入”的管理變革， 要求所有業務的發生者，都成為數據輸入者，并作為財務資料的源頭。要真正做到 一日關帳，需要各環節的全力配合，做到流程合理化、作業標準化、管理系統化，并將管理制度嵌入信息系統。

系統自動收集業務數據，傳輸至財務系統。在月底結算時，系統將各項數據的相互關聯性核驗正確后，計算出當期的產成品成本，并根據各基地產品的實際成本、費用等數據，編制各種經營報表。只要人工不介入，計算機系統能保證財務結算在次月一日內完成。

如果實現“一日結算”，表示企業各項管理實現了正常運作，企業管理達到合理化水平，財務報表也必然真實地反映出 經營狀況。如果企業做不到“一日結算”， 一定是企業某些操作和管理層面有瑕疵。實際上，只要能將流程合理化、作業標準化、管理系統化，95%的會計憑證都可以通過系統自行開出票據，“一日結算” 有望實現。

統一編碼。編碼體系是企業數字化的重要基礎之一。編碼是信息系統之間 溝通的語言，是人與計算機對話的工具，也是企業業務運作標準化和規范化的具 體體現。在企業數字化建設過程中，做好編碼工作是數字化邁向成功的必要條件。建立編碼管理體系，統一編碼體系結構，規范編碼的編制、修改、審定、發布、維護和歸檔程序，保證編碼的系統性、唯一性、正確性、適應性、方便性、可擴展性，對企業管理標準化和數字化建設能起到重要作用。

(四)工程注意事項

1．強化管理

數字化建設屬于變革創新，其管理難度大于技術難度，需要建立領導推進 體系，將“一把手工程”作為重要原則。在具體實施中，堅持業務驅動原則， 嚴格 過程管控。數字化不是化學過程，而是物 理過程，如果輸入系統的是垃圾，將來系統輸出的也必然是垃圾。

2．標準管控

標準化是項目建設的基礎，可以提高效率、方便推廣、減少溝通成本，與“書同文、車同軌”同理。系統建設標準化的優勢在于便于模式復制、系統迭代升級，統一管理和運維，形成標準化的產品和服務。

3．技術選型

軟件和平臺的匹配性、先進性和開放性，能給企業提供更大的拓展空間，幫助企業完成戰略目標的落地。科學合理地進行數字化系統的技術選型,對企業數字化轉型的成功與否有著重要作用。

選型的原則是立足實際并擁有一定的前瞻性，既要滿足企業當前管理需求 (支撐業務運行、管理升級、數據分析和決策應用)，又要符合產業未來發展趨勢，更要保證系統效率的充分發揮。

4．數據采集

無論是生產分析、質量分析、設備分析，還是基于KPI績效指標的管控分析，數據都是關鍵資源，數據采集功能需要重點關注。如果企業自動化程度高，數據可以自動采集；如果現場設備基礎自動化沒有達到MES的管控要求，則需要通過各種手段進行數據的填平補齊。

5．體系重構

數字化建設，必須構建起符合現代 化運營管理需要的、擁有 IT 支撐的新型組織架構、管理體系和運營體系，取代傳 統的管理體系和運營方式，從而保證管理升級和變革創新成果得到制度化和體系化保障。

6．人才培養

系統建設過程也是企業員工素質水平提高的過程。一是要在建設前導入管理 理念，以轉變員工思想、擴大行業視野；二是要開展專業化培訓，讓更多員工直接參與到系統建設與今后的系統維護中；三是在項目實施過程中，對系統使用人員進行一系列的操作培訓，幫助他們熟練掌握操作技能，以便用好系統，確保系統上線后順利運行和持續改善。

沒有一流的人才，就不會有一流的企業。企業間競爭最終還是人力資源的競爭， 員工“新型能力”上不去，企業數字 化轉型也將淪為空談。通過數字化系統建設之機，與行業先進對標，通過“請進來，走出去”，為企業培養出一批既懂業務也懂管理，還懂數字化的復合型人才。

7．文化升級

計算機系統為企業帶來了先進工具，依靠工具或方法雖然能夠快速達到設定的目標，但要通過體系變革達到新的改善高度和長久的成功，則必須依靠正確的認知、科學的態度和持續的行動，因此，數字化建設更需要企業文化的轉變。

企業可持續發展取決于共同目標與 協同意愿。企業文化是組織的核心價值 觀，必須與時俱進。重構企業文化，賦予其更多的科學、邏輯和理性， 將數字化的思維方式、行為方式、開放心態、無邊界的業務和組織意識、評價體系等融入到企業新型文化體系中，培育數據思維、 敏捷思維、系統思維和生態思維，匯聚成共識，固化為習慣，以此驅動業務轉型、管理升級、技術進步和商業模式創新，重塑企業核心競爭力，激發員工活力，讓數字化成為企業護城河，煥發出新生機。

莊子說“無用之用，方為大用”。企業“數字化”文化的塑造是企業轉型升級成功與否的基石。

8．長期主義

數字化建設只有起點，沒有終點，“技術進步、系統迭代、企業進化”永遠在路上。

(五)風險防范

約翰·科特在《領導變革》一書中指出：大多數成功的變革行動，都始于某些個人或群體開始認真審視公司的競爭環境、市場地位、技術趨勢和財務業績。起始階 段并不容易，因為管理者有時會低估讓人 們走出舒適區的難度；有時又會高估已經 建立的緊迫感；還有些時候，他們會失去耐心，認為“準備工作已經做得夠多了，開始行動吧”。

數字化項目是企業實現管理升級、組織變革、業務創新、產業鏈延伸等戰 略目標的載體，肩負著承前啟后的歷史 責任，機遇與風險并存。為此，需要超 前謀劃系統體系，客觀地評估項目風險，建立風險規避機制，針對各階段特點，采取相應的措施。

一般而言，數字化系統建設從謀劃 到實施， 往往持續數年，其間會遇到各種阻力。對于大型鋼鐵企業、構建全方位“一 體化”項目，建設范圍廣、投資高、動作大、預期高，而甲方全方位建設的經驗不足，項目建設團隊壓力倍增，需要快速部署，迅速取得階段性成果，以鞏固基礎。基于此，必須在項目的戰略目標、技術路線、實施方法、組織運作、安全防范等方面規 劃好有針對性的措施，避免做成夾生飯，甚至整個項目建設失敗。

1．項目定位風險

項目定位的風險首先來自于企業是希望變革創新，還是只想借助技術系統完 成業務應用。數字化建設模式與電子化建設模式的定位差異，反應在系統建設中的理念、方法與效果截然不同。

在具體實施方面，數字化建設由多個項目組成，每一項目都有特定的歷史原因、環境條件，都承載著具體的內容和目標，要求項目組織和實施者必須科學地 界定其環境、背景和條件，以確立相應 的任務和目標。而定位不同、條件不同、標準不同，風險和困難也會不同，策略上可以“草船借箭”，戰術上必須堅持“不 走捷徑”。

對于首次構建“一體化”體系的企業，更需要重視定位問題。一是要統籌規劃、分段實施，為企業未來發展留出余地，“一體化”建設定位決定了不但在本次項目中，而且在后續項目中依然需沿用本次 建設的理念、目標和方法，只有系統的風格定位保持穩定，才能保證未來系統 總體架構不發生偏離；二是要結合實際、兼收并蓄，數字化轉型意味著變革創新， 在數字化建設中應引入外來理論、模式和行業最佳業務實踐，既不能照搬照抄，也不宜抱殘守缺；三是要始終明確項目的本質，借助科學實際的方法論使系統成為數字化轉型的載體。

2．項目邊界風險

“多基地協同，數字化管控”項目基地多、板塊多、訴求多，加上在流程優化過程中涉及企業從職能化管理向流程化管理的轉變，需要合理地確定管理邊界、業務邊界和建設邊界，明確責任權利。

3．組織風險

“一體化”建設決定了項目的大型化和復雜化，而項目范圍大、時間緊、分歧多，組織和協調的難度成倍增加，尤其是涉及權益和習慣問題，搞不好就會一著不慎，滿盤皆輸。為此，組織者必須堅定目標，在重大理念和原則方面不妥協。

4．周期風險

數字化建設技術要求高、需求變更多、組織難度大、回旋余地小，要在短 時間內完成任務風險很大，但受企業管理周期的約束，必須在規定的時間內完 成任務，否則容易陷入“半拉子工程”。特別是數字化項目質量更多屬于隱性的，局部質量問題累加在一起，可能會拖累整個項目的運行效果。因此，必須在“一體化”的理念下，推行“標準化”建設，周密實施、保證質量、避免返工，原則上建設周期不宜跨越兩年。

5．人員能力風險

一些員工跟不上鋼鐵行業快速發展的步伐， 在理念、能力方面有差距，初期進行管理變革、系統建設，往往缺少數字化經驗，能力不足，需要團隊內外結合、加緊培訓，盡快熟悉方法，掌握技能。

6．迭代升級風險

今天問題的產生，往往源于昨天的解決方案。缺少規劃、盲目行動、突擊實施有可能做成“夾生飯”，給未來系統升級埋下隱患。為此，企業需要超前規劃并預留空間，防止今后浪費資源。

7．知識轉移風險

在整體項目建設期間，有大量的交流互動，發生知識轉移，甲乙雙方需要互 相配合。如果知識轉移不順利，對項目成功和后續銜接都有風險。

8．評判標準風險

如何評判系統的優劣是個難題，需要雙方在客觀公正的基礎上，共同確定合理化標準，把系統性能作為重要的評判標準，再在功能等方面進行評價，防止“一葉障目，不見泰山”，給后續合作留下麻煩。

七、“一體化”理念的未來

“一體化”理念是創新的成果，并在實踐中不斷迭代升級。實際上，“一體 化”理念的內涵就是互聯網思維，目標是萬物互聯。決定企業邊界的是組織成本，互聯網能使企業的邊際成本趨近于零，企業的邊界可以無限大，由此徹底改變運營 模式， “一體化”模式和產業互聯網將成為鋼鐵制造業產業鏈協同發展的新范式。

封閉意味著落后。目前，互聯網正在湮沒組織邊界和管理邊界，模糊企業邊界和產業邊界，變革創新甚至徹底顛覆傳統理論、體系和方式，而互聯網與數字化結合能夠產生無盡動力，促使“無邊界” 和“虛擬化”的組織形態和商業模式出現，企業由此進化到新階段，新型組織“物種” 產生。

(一)企業無邊界

1．流程再優化

管理學界認為流程管理是一次革命。流程管理是一種系統化、集成化的價值創造方式，將顛覆傳統管理模式。當前，企業在管理升級、數字化轉型過程中的流程優化，是以產品管理為中心，以用戶為導向的企業運營流程閉環，不能算真正意義上的流程再造，因此傳統企業雖有進步，但沒有真正轉型成為新型組織。

2. 組織去隔斷

流程再造是將傳統企業上下級間的垂直邊界、部門間的水平邊界、企業間的業務邊界以及不同地域間的地理邊界進 行滲透跨越，成為內部無邊界組織。

3. 企業無邊界

流程管理具有集成化、模塊化特點，各流程環節組合更新，如此則消除了分工，而其“系統化、一體化”特點又能保 證流程環節的無縫銜接，將各種要素融為 一體，此時又消除了“協作”，由此“部 門”消失，“部門墻”拆除，部門的“職 能”融入到業務流程，職能人員轉變為業務流程節點上的某一“角色”，企業運行 演變成一個流動的鏈條，職能型結構升級為流程型結構，企業真正實現組織“無邊界”、經營“無邊界”以及資源“無邊界”，從而使企業資源配置最優化、價值創造最 大化。

(二)制造云平臺

1．制造云平臺的產生

制造云平臺是針對大型集團企業的中小型板塊所單獨設計的數字化系統，源于這些中小單位沒有能力單獨進行數字化轉型。為此，在總部經營管理平臺 下，按照一體化和標準化原則，統一搭建生產制造管理平臺，覆蓋相關聯的各 中小業務單位，縱向貫穿總部經營管理層系統，橫向連通各模塊內各生產業務，實現各中小板塊間產供銷人財物的協同，將企業一體化運營模式覆蓋到各個角落，最終實現以管控物料和產品的進出以及成本質量為節點管控產供銷過程，進行大 顆粒度運營管理，全部重點數據都進入數字化系統。

2. 制造云平臺的應用

企業數字化轉型對產業鏈上下游的轉型產生拉動和助推作用，統一開發、分步覆蓋、按時租賃的制造云平臺系統建設 模式，可以在產業鏈上下游及國內制造業中小微企業中推廣，幫助他們融入產業數字化和數字產業化體系中。

(三)產業生態體系

1．企業價值的體現

邁克爾·波特認為：一個企業有沒有存在價值，主要看其在產業價值鏈上的地位和作用，只有上下游企業乃至最終消費者都離不開的時候，企業就有了存在下去的價值和理由，也有了生存和發展的空間。而互聯網企業和互聯網平臺更具備社會性特點，具有更廣泛的社會動員能力，萬物互聯的連接力成為企業、產業、經濟和社會的核心競爭能力。

2．生態體系的作用

企業在數字化轉型過程中，將會逐漸體驗到開放的生態系統的重要性。企業數字化系統及互聯網平臺建成后，可大幅度降低企業內外的溝通成本和交易成本，促使企業運營和擴張速度加快。因此，通過搭建產業互聯網平臺構建生態體系或融入到產業生態體系，是企業數字化轉型后的必然選擇。“一體化”系統建設模式將為產業數字化、數字產業化和數字經濟提供基礎支撐。中小企業間的協同優勢，需要借助數字化的商業環境，由產業鏈上的一個中心企業或行業龍頭企業去引領。在這種新的商業模式下，大企業規模效應 和靈活性同步放大，衍生出更大的優勢，甚至會產生贏家通吃的效應，新產業、新業態和新模式也由此產生。

目前，國內一批以先進制造業集群、新型工業化產業示范基地等為標志的產業生態體系正在形成，制造業上市公司數量占到 A 股總數的65%以上，其中高端制造行業上市公司達到制造業上市企業的65%，這也給制造業和產業鏈的轉型升級提供引領和示范作用。

3. 產業互聯網的內涵

產業互聯網是以互聯網為代表的新 一代信息技術與制造業深度融合的新型 基礎設施和產業生態，改變傳統的制造 模式、組織方式、服務模式和產業形態,重塑生產制造和服務體系，是第四次工業革命的關鍵支撐，是“產業數字化、數字產業化”的載體，是實現社會經濟全要素、全產業鏈、全價值鏈的連接工具,是資源整合、模式創新和數字化轉型的平臺和方法論，是企業和產業轉型升級的核心競爭力，是數字經濟的路徑之一。

4. 產業互聯網的應用

在產業互聯網平臺建設方面，一批世界一流企業走在了前面,美國通用公司 的Prediux、德國西門子的Mindsphere 、中國海爾的COSMOPlat、中國寶武的歐冶云商、三一重工的樹根云、航天科工集團的航天云網等，都在探索和實踐著 “一體化”理念、方法和路徑。

雖然通用公司的產業互聯網平臺因為內部經營問題走了彎路，但正如其前總裁伊梅爾特所說：“如今一輛火車頭就是一個奔跑的數據中心，飛機引擎是飛行的數據中心，它們每天產生巨量的數據，這些數據可以反饋給客戶，用于提升效率”。通用公司對制造業貢獻了“工業互聯網”，德國為制造業貢獻了“工業4.0”概念本身，成為全球燈塔，正在逐漸改變世界，足以驗證了其巨大的經濟和社會價值。

5. 產業新范式的誕生

目前，企業“要么生態化，要么被生態化”的趨勢正在形成,產業鏈重點企 業需要發揮自己的優勢,擔負社會責任,堅持長期主義,保持歷史定力,在“功成 不必在我,而功力必不唐捐”的境界中,做“難而正確的事情”，引領并推動整個產業鏈體系轉型升級，助力國家由工業經濟向數字經濟轉型。伴隨著新科技、新理念、新模式的產生, “去中心化”企業逐漸形成，產業新范式誕生。

(四)萬物互聯和產業元宇宙時代

1．運籌帷幄，決勝千里

孫子曰: “夫未戰而廟算勝者，得算多也；未戰而廟算不勝者，得算少也。多算勝少算，而況于無算乎! ”在市場競爭中，企業依靠大數據、互聯網和數 字化工具，實時洞察、精準決策，由此“不戰而屈人之兵”。目前，世界一流企業通過管理升級、數字化建設和智能化系統，具備了“運籌于帷幄之中，決勝于千里之外”的能力，對競爭對手構成降維打擊。

2. “一體化”的基礎理論性

“一體化”理念和建設模式，使企業各層級間實現上下貫穿的縱向集成、貫穿產品全生命周期的端到端數字化集成，以及通過價值鏈和互聯網連接的橫 向集成，不但給鋼鐵行業的數字化轉型提供了實踐經驗，也給整個制造業升級 樹立了典型，給產業數字化、數字產業化、數字經濟和數字社會的建設路徑提供了 理論支撐。

3. 量子理論與時空效應

科技和工具的進步必然促進生產力的提升，倒逼生產關系、生產方式、商業 模式和經濟業態發生深刻變化。隨著數字化、互聯網、云計算、智能化的快速發展，互聯網的社會化思維將深入人心，滲透到每個經濟單元和社會角落,經濟體的生產關系、人與人的關系、人與機器和環境的關系等都將在時代的潮流中加速演化，最終萬物互聯將物理世界與數字世界融為一體，產業互聯網的新物種——產業元宇宙出現(量子理論將為此提供理論指引和實證支撐)。互聯網的“倍增效應”、大數據的“馬太效應”、元宇宙的“時空效應”、AI創新的“聚變效應”，將促使超級組織、超級社會、超級物種的產生。

結 語

縱觀人類發展史，就是在知識的存量中求增量，在傳承中求變革，在變革中迭代進化。萬千年來，人類進化路徑逐漸清晰，古人從采集漁獵、刀耕火種、農業革命、科學革命到工業革命等歷次飛躍， 起點都始于認知革命。愛因斯坦說：“同一層面的問題，不可能在同一維度得到解決，只有站在更高維度才能看清并得到解決”，但“常人安于故俗，學者溺于所聞”，由此決定了社會進步的阻力。數字化轉型秉持著“數字+”的理念，其背后是四種破壞性技術即大數據、云計算、人工智能和物聯網的聚合，核心在創新和重構，最終通過科技和變革形成改變世界的力量，由此決定了數字化轉型屬于空前事 物，具有特定邏輯，超越經驗和常識范疇，成敗得失也必然始于認知的升級。

科技革命、工業革命和管理革命促使世界變化的越來越快，愈來愈沒有規則可遵循，事物變得如此不確定，“唯一確定的就是不確定”成為通識，用傳統理論和常規手段難以迅速地發現、預測和揭示事物演變的趨勢、量級和原因，而大數據的關聯關系可幫助人類迅速地發現時空的蛛絲馬跡，更準確、更便捷地接近事物的本質，然后通過創新來修正思維邏輯、決策依據和行為方式。未來，大數據、物聯網、人工智能和量子理論等，將把人類帶到極端世界，在現實和虛擬兩個世界交融中加速進化，這也是數字化轉型的價值和方向所在。

時代變化、科技進步和數字化工具，徹底改變了生產力和生產關系，促使企業的管理模式、運營方式、商業倫理、行為習慣以及產業規則等發生變化。未來，所有企業都將是數字化企業，拒絕數字化的企業將沒有未來，各行各業必須適應數字化時代的要求，升級思維方式，提高新型能力，用進化的方式求生存。通過與世界一流企業對標，進行數字化轉型，成為跨入全球卓越企業行列的一條捷徑。

數字化轉型是一場社會化、系統性、全方位的變革升級，跨越管理周期和戰略周期，沒有標準答案，流程再造的背后涉及生產關系的調整和利益格局的重構，不會一帆風順，稍有不慎就會毀于一旦，甚至將已有成果打回原形。數字化轉型本身又是一場修行，不能指望畢其功于一 役，而探索本身就是一種進步，許多全球知名企業“不但獎勵成功，也獎勵失敗” 也是這個道理。因此，推動“一體化”理念下的管理升級、模式創新和數字化轉型，需要鋼鐵和制造業界共同努力，以此推動產業加速進化，應對大周期波折，融入數字經濟和數字社會，為鋼鐵及制造業的轉型升級、優化布局和體系重塑打好基礎，在“兩個市場，兩種資源，兩類理念” 的競爭中贏得主動，縮短我國從制造產業鏈由低端向高端遷移過程，跨越中等收入陷阱。在具體實踐和應用中，“師其意，不師其辭”是“一體化”理念推廣普及的基本前提。