前面我們說了結(jié)存對產(chǎn)線的影響，當然也有計劃對產(chǎn)線的影響，當計劃不合理時影響很大。前一段時間和朋友在探討結(jié)存和生產(chǎn)關(guān)系，他給了我一個比較形象的比喻：多投料，高水位，堆著做，好調(diào)配，這些都是相對傳統(tǒng)的制造業(yè)思想，普遍現(xiàn)象，還特別有理，和一些生產(chǎn)老大說這些他還振振有詞，而且大部分工廠連概念都這樣。

01 計劃是一個工廠生產(chǎn)的樞紐

俗話說，工廠產(chǎn)品好與快，還要看計劃帶，工廠計劃做不好，生產(chǎn)工序都歇菜。

計劃的重要性是一個工廠的關(guān)鍵，生產(chǎn)計劃是工廠管理內(nèi)部運作及生產(chǎn)運營的核心。制造業(yè)工廠含有物料需求計劃和生產(chǎn)計劃，一個好的工廠，內(nèi)部管理應(yīng)該是圍繞著生產(chǎn)計劃來進行的。

計劃是大概念，在基石的TOC里面我們只談些生產(chǎn)方面的計劃，大到我國政府的5年計劃，小到個人的每天工作計劃，門類不同的計劃等等。

其他的我們不專業(yè)，所以我們只談制造業(yè)的生產(chǎn)和物料計劃。

在現(xiàn)代制造業(yè)很多工廠有把物料需求計劃和產(chǎn)線計劃相對混合，都歸PMC來處理，PMC通常大家就分成：PC（production control）生產(chǎn)控制，簡稱生管，一般由他來定制生產(chǎn)計劃；MC（material control）物料控制，負責(zé)制定物料需求計劃，歸采購部門的物料需求計劃來控制。

很多工廠的生管PC是在生產(chǎn)部門里面，這個其實是一個大的定位錯誤。

計劃的重要性是不言而喻的，但往往在目前中國制造業(yè)里面生產(chǎn)計劃的編制僅僅是生管，隸屬生產(chǎn)制造部門，最多是生產(chǎn)運營下面的一個部門。

其實計劃是一個工廠生產(chǎn)的樞紐，它是銜接客戶，業(yè)務(wù)到生產(chǎn)的一個基礎(chǔ)橋梁；它是紐帶，是整個制造型企業(yè)的信息流的交換機。

02 計劃和制造的關(guān)系

計劃和制造本身的關(guān)系就像在戰(zhàn)場上軍部的參謀和實施打仗的，計劃就是做作戰(zhàn)路線圖，生產(chǎn)就像師部各縱隊和各兵種實施這張作戰(zhàn)路線圖。

無從下手制定作戰(zhàn)路線圖，信息流幾乎沒有，部隊沒有協(xié)同，各自作戰(zhàn)，最終被分割消滅。（計劃和生產(chǎn)執(zhí)行關(guān)系，APS和MES關(guān)系后續(xù)會著重說明）計劃的思想就要像站在高處往下看馬路上的車的流動，你把計劃放在和生產(chǎn)同樣平面，計劃它沒辦法從高處看到車的流動，也就不知道交通的擁堵。

城市交通的計劃是要利用歷史的車流來決定紅綠燈的時間，更嚴重時就是單雙號限行、限號，也就是減少計劃投料。

計劃是制定生產(chǎn)實施路線圖的總指揮，而不是傳統(tǒng)意義的跟線員。

計劃制定生產(chǎn)節(jié)拍及讓產(chǎn)線跳舞的人，計劃就像我們樂團指揮，能讓工廠按節(jié)拍跳舞，所以計劃是一個思想者做的事情。

03 制定依據(jù)

我們對離散制造業(yè)特別是MTO的生產(chǎn)方式在PC端（生產(chǎn)計劃）我們做詳細討論，MC（物料需求）我們不做另外展開，因為現(xiàn)在完整的ERP系統(tǒng)，就是從MIS，MRP，MRP2到ERP一路發(fā)展而來的，MC現(xiàn)在市面上有成熟固化的系統(tǒng)，說難聽點就是死板沒有思想的套件而已。

我們基石從以下幾個層面來討論計劃，包括長流程離散制造業(yè)的APS及從SAP和Oracle的高級計劃排產(chǎn)的可行性來討論，也談?wù)勀壳笆忻嫔系腁PS（高級計劃排程軟件）的可用性。

我們前面說到TOC理論在作用點的內(nèi)容，這個是和其他兩個追求速度的理論沒有強調(diào)作用點F的差別，這個是在做計劃排產(chǎn)的時候就需要按TOC里面說到的瓶頸工序來排產(chǎn)。

各生產(chǎn)線生產(chǎn)要順暢，半成品生產(chǎn)線與成品生產(chǎn)線的生產(chǎn)節(jié)拍應(yīng)相同，機器負荷應(yīng)考慮，不能讓瓶頸出現(xiàn)斷料，停線待料事件。

TOC的排產(chǎn)原則就是按瓶頸來排，瓶頸里面的多種產(chǎn)品M=nm，把生產(chǎn)n種不同產(chǎn)品的制約條件全部列出，這個瓶頸排產(chǎn)所產(chǎn)出的物流就是最終檢驗（FQC）的物流產(chǎn)出。

這個也是后續(xù)做APS（高級計劃排產(chǎn)）的原則。

在一個既有的工廠，他的設(shè)備相對固定，對于市場訂單的分解在瓶頸工序是相對穩(wěn)定，不會經(jīng)常漂移。

所以我們在編排制定計劃時就是考慮瓶頸工序所能應(yīng)對不同產(chǎn)品組合產(chǎn)生的瓶頸因素來設(shè)置我們的計劃內(nèi)容項，把對此瓶頸工序影響MV產(chǎn)出的所有（或者大部分）制約因素列出，按不同制約因素的條件設(shè)定，來做個最大公約值，同時結(jié)合市場近3-6個月內(nèi)的訂單情況來確定瓶頸的制約因素來制定計劃。
我們在制定計劃的時候，也不是按客戶和產(chǎn)品價值來做優(yōu)先，這些因素在市場或者業(yè)務(wù)接單已經(jīng)考慮，在計劃端他是實現(xiàn)客戶給出的任務(wù)編排，市場到計劃的信息流是一一對應(yīng)，計劃沒有權(quán)力管到客戶的優(yōu)先級，只有市場和業(yè)務(wù)才有。

所以我們強調(diào)市場和計劃到生產(chǎn)的單向和正向流，而且必須正向，不得逆行。

這些逆行動作只有在接到計劃單的時候可以提出，一旦承接計劃單就形成計劃和生產(chǎn)的契約，這些契約精神是我們客戶-市場業(yè)務(wù)-計劃-生產(chǎn)的正向流，也是計劃有效性的保證。

在一個既有的工廠，計劃人員在接受市場訂單和生產(chǎn)能力的時候，是要了解工廠的實際瓶頸，同時了解工廠近幾個月的訂單情況，特別是MTO（接單式生產(chǎn)方式）生產(chǎn)計劃就顯的尤為重要和突出。

沒有歷史數(shù)據(jù)我們的計劃制定沒有數(shù)據(jù)來源和甄別，也就沒有基礎(chǔ)，基于這一點，計劃才可以前置到市場排單。