前言

這篇文章從創(chuàng)業(yè)起步階段、產(chǎn)品形態(tài)和產(chǎn)品策略、市場競爭格局三個方面比較了中美 SaaS 領(lǐng)域的異同。

一、中美 SaaS 創(chuàng)業(yè)起步階段之異同

1、相同之處

（1）純互聯(lián)網(wǎng)背景的人在企業(yè)級也是有機會的

在傳統(tǒng)企業(yè)軟件領(lǐng)域，基本公司的創(chuàng)始人都是資深的銷售人士或是行業(yè)的資深產(chǎn)品專家。Box 的創(chuàng)始人背景是非常奇葩的，兩個 22 歲輟學(xué)出來的學(xué)生。Box 在 2009年 之前是做 2C 產(chǎn)品為主，創(chuàng)始人沒有任何 2B 和銷售經(jīng)驗，但在 SaaS 領(lǐng)域確實硬生生地殺出一條血路。

我覺得 SaaS 是互聯(lián)網(wǎng) + 企業(yè)級軟件的結(jié)合體，不管在國內(nèi)還是在美國，純互聯(lián)網(wǎng)背景的創(chuàng)始人也是有機會的，但前提是能夠非常快速地認知 2B 這個市場，并且招聘到關(guān)鍵的 2B 銷售和市場人才。同時因為 Box 的強大的互聯(lián)網(wǎng)基因，成為它后面打敗一干傳統(tǒng)軟件行業(yè)競爭對手的殺手锏。

（2）市場階段很像

我在 2009年 加入 Box 的時候，Box 還很小而且剛剛轉(zhuǎn)型做企業(yè) SaaS。2009年 的美國和 2015年 的中國在 SaaS 領(lǐng)域的直觀狀況很像，SaaS 品類里只有 CRM 成功崛起，而其他的品類都還相對較小。大眾對于 SaaS 的接受程度還比較低，都認為企業(yè)級市場還是傳統(tǒng)軟件巨頭的天下，比如當(dāng)時企業(yè)文件管理領(lǐng)域——微軟的 Sharepoint 已經(jīng)擁有巨量的收入和客戶。

SaaS 初創(chuàng)公司，包括 Box 都認為這個模式主要就是服務(wù)中小型企業(yè)的，而對于中大型企業(yè)則不然。一是大企業(yè)很有錢，二是他們擔(dān)心安全，三是中大型企業(yè)對 SaaS 小品牌不信任，必然會依舊是巨頭們的 “口中食。但后面真實的故事是，Box 四年之后成為數(shù)十家世界五百強企業(yè)的選擇，而中大型企業(yè)對于 SaaS 的產(chǎn)品能力，服務(wù)能力，以及安全性的認知發(fā)生天翻地覆的變化，這個超出了當(dāng)時所有人的預(yù)期。所以大家一定要對 SAAS 有信心，這就和十年前的支付寶一樣，不需要多少年必然會成為主流。

（3）SaaS 行業(yè)崛起都是在互聯(lián)網(wǎng)的普及背景下開始的

在美國，SaaS 崛起更多的是在 PC 互聯(lián)網(wǎng)的大眾普及以后，而中國是在移動互聯(lián)網(wǎng)的普及后，這主要是因為 PC 互聯(lián)網(wǎng)在中國沒有真正做到過大眾普及。但共同的特征都是因為互聯(lián)網(wǎng)的普及帶來的人們對于云服務(wù)價值以及便利性的認識加深，再加上互聯(lián)網(wǎng)普及催化了人們對于隨時隨地辦公剛性需求的認知，而這正是 SaaS 相對于傳統(tǒng)軟件最有優(yōu)勢的一個地方。

2、不同之處

（1）用戶需求成熟度和對企業(yè)信息化認知度有很大不同

這點是最根本的差別，這導(dǎo)致不管是創(chuàng)業(yè)起步階段產(chǎn)品、銷售、市場的模式都會不同。比如拿 Box 和億方云的例子。在 Box 從 2009年 轉(zhuǎn)型做企業(yè)服務(wù)開始，前兩年是完全沒有線下銷售的，都是電話銷售。銷售線索絕大多數(shù)來源于搜索引擎，說明有大量已經(jīng)有顯性需求的企業(yè)客戶，這些客戶就已經(jīng)可以支撐 Box 早期的銷售增長。而國內(nèi)呢，因為對企業(yè)信息化的認知，整個品類都處在很早期的階段，光靠有直接需求的企業(yè)客戶很快就看到天花板了，這就迫使我們需要自己開始在很早期就進行教育引導(dǎo)用戶需求的過程。而這樣的銷售方式只有線下才能完成。所以在國內(nèi) SaaS 早期根據(jù)品類的不同一定要找到最合適自己的銷售切入模式，不宜直接學(xué)美國的。

另外其實從國內(nèi) CRM 的崛起我們可以看到，在國內(nèi)，云端 CRM 其實已經(jīng)市場教育很多年了，例如：最早期的八百客。但即使如此，也經(jīng)歷了這么多年最近才爆發(fā)，所以市場教育的挑戰(zhàn)是巨大的。對其他的一些還沒有起來的品類來說，如何最有效最低成本最快的進行客戶市場教育是最應(yīng)該思考的問題。

（2）SaaS 人才基礎(chǔ)的不同

回國創(chuàng)業(yè)最大的一個挑戰(zhàn)，除了上面講的市場教育的挑戰(zhàn)，其實最大的挑戰(zhàn)是沒有為 SaaS 行業(yè)而專門準備的人才。在美國因為早年Salesforce 的興起，以及這個行業(yè)從 2000年 就開始不斷孕育，到 2008年 左右的時候人才基礎(chǔ)已經(jīng)比較充足了。但回國創(chuàng)業(yè)初期，我最直觀的感受就是國內(nèi)非常缺乏 SaaS 領(lǐng)域的專有人才，尤其是銷售、市場、服務(wù)人才。

銷售人才：國內(nèi)的銷售絕大多數(shù)是品類很成熟的傳統(tǒng)軟件行業(yè)的銷售，而且很多更偏關(guān)系型銷售。突然讓他們銷售品類不成熟，以價值銷售為主，而且客單價低的產(chǎn)品，他們會非常不適應(yīng)而且很有可能賣不好。

市場人才：SaaS 市場，人才應(yīng)該兼具 2B 和 2C 的能力，因為配合銷售需要懂傳統(tǒng)軟件會銷那些套路，同時作為低客單價的 SaaS 產(chǎn)品還要通過互聯(lián)網(wǎng)進行廣泛的傳播和市場教育，要有 2C 的思維。這種人才實在太難找了。

服務(wù)人才：中國絕大多數(shù)服務(wù)人才都是被動 Call center（呼叫中心：處理來自企業(yè)、顧客的垂詢與咨詢需求）背景的。但 SaaS 服務(wù)講究幫助客戶成功，主動服務(wù)能力要求很強，更像是一個咨詢顧問，同時還要自帶一些銷售技能引導(dǎo)用戶續(xù)購和增購。所以大家在挑選人才時盡量挑可塑性強的，因為每個人進行都要對自己進行重新定位。

二、中美 SaaS 產(chǎn)品形態(tài)和產(chǎn)品策略的異同

1、相同之處

（1）產(chǎn)品體驗是 SaaS 的殺手锏

對于產(chǎn)品體驗，我的認識是：SaaS 產(chǎn)品必須做好，并且一定要和傳統(tǒng)同品類軟件形成盡可能大差別的。

我曾問過 Box 的銷售，在那么多競爭對手里，彼此的產(chǎn)品功能差別并非很大，為什么大多數(shù)企業(yè)最終會選 Box？答案是：Box 的用戶體驗更優(yōu)秀。這點在國內(nèi)企業(yè)客戶選型 SaaS 產(chǎn)品的時候也很類似。越來越多的 CIO 意識到，真正的企業(yè)信息化是采購讓員工喜歡用的產(chǎn)品。因為員工用不起來或者用不好，信息化系統(tǒng)功能再強大也沒用。不過這里所指的用戶體驗不光指的是產(chǎn)品的易用度，還包括產(chǎn)品的移動性，需求場景貼合度等。

（2）產(chǎn)品可配置性非常重要

SaaS 產(chǎn)品在一開始設(shè)計的時候就盡可能做成可以進行自由配置的。因為作為企業(yè)級產(chǎn)品，產(chǎn)品的功能隨著企業(yè)需求的增多只會越來越復(fù)雜。而 SaaS 不像傳統(tǒng)軟件可以有很多個版本，它只有一套代碼。

這時候就真的需要產(chǎn)品，包括底層模塊具有很強的可配置型，這樣可以很容易做到面對對不同的客戶時，只將其需要的功能呈現(xiàn)出來。這一方面保證了產(chǎn)品的簡潔易用，另一方面可以讓產(chǎn)品兼容不同企業(yè)的差異化需求。

（3）公有云？私有云？全球都在爭論

這個話題的爭論的確是全球性的。當(dāng)然，需要明確的是：這里所說的爭論不包括那些 “天生” 就更適合私有云的產(chǎn)品，比如大數(shù)據(jù)產(chǎn)品。如果它們被公有化，要么性能不佳，要么數(shù)據(jù)量太大。我還在 Box 的時候，這個問題也被反復(fù)提出來討論。許多大客戶只要私有部署，否則就只能面談，但最后 Box 也沒有任何一次私有化部署。

這里我的建議是：私有云和公有云肯定各有各的好處，但如果初創(chuàng)公司準備做 SaaS 的話，除非是為了生存去，否則盡量克制避免做私有化部署。

公有云和私有云兼有會造成幾個比較嚴重的問題 ：

對于私有化部署：公司無法向客戶承諾如公有云一樣的產(chǎn)品可用性、迭代性甚至服務(wù)質(zhì)量。

這會讓銷售人員都愿意賣私有云——私有云在初期更好賣，而且賣得更貴。這會讓公司離 SaaS 越來越遠。

兼顧私有云會企業(yè)慢慢離真正的產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)新越來越遠。因為很多東西在私有云這么小規(guī)模的集群上是無法實現(xiàn)的。

2、不同之處

（1）在中國，移動為先的特點更加明顯

美國的 SaaS 是 PC 互聯(lián)網(wǎng)普及以后開始爆發(fā)的，所以人們的需求認知起點和較接受的產(chǎn)品形態(tài)都是以網(wǎng)站為主，直到現(xiàn)在也是如此。

中國則與之不同。中國企業(yè)的老板們接觸 SaaS 是通過移動互聯(lián)網(wǎng)，這需要中國的產(chǎn)品更加以移動為先，因為這是中國很多中小企業(yè)的老板能夠看得懂的價值，同時也更貼合中國用戶的使用習(xí)慣。

（2）中國企業(yè)用戶對于改變工作習(xí)慣更難以接受

中國的企業(yè)用戶對自我需求的認知和信息化程度都比較初級，讓他們接受任何一種新的工作工具都較為困難。而在美國，我所接觸的很多企業(yè)員工對于新的信息化工具都是持較為開放的心態(tài)。

但這在中國不成立。中國的員工不到了工作無法忍受的階段很少會愿意嘗試新的東西。這個普遍存在的心理就決定了在中國做的 SaaS 產(chǎn)品不光要極其易用，還要盡可能少的改變用戶的工作習(xí)慣。比如用他們熟悉的界面風(fēng)格、熟悉的交互方式、熟悉的工作流程。

因此，類似 Yammer 那樣社交化的工作性產(chǎn)品在國內(nèi)就會被很多員工所排斥，因為這違反了他們工作的基本習(xí)慣和模式。

（3）產(chǎn)品安全性是中國市場教育更為重要的敲門磚

相比于美國，中國文化總體來說還是相對保守，不愿創(chuàng)新和第一個吃螃蟹。在美國，很多中小型企業(yè)對初創(chuàng)公司的產(chǎn)品持很開放的心態(tài)，不會有太多的安全擔(dān)憂。反觀國內(nèi)市場，SaaS 創(chuàng)業(yè)公司應(yīng)該都有很有感觸，往往第一個限制原因就是安全。

因此中國的產(chǎn)品最好要做得要讓用戶覺得安全。這里所指的除了技術(shù)層面，還包括界面上讓用戶感知到的安全，這對于早期獲取用戶很重要。

三、中美 SaaS 市場競爭格局有什么不同

（1）中國 SaaS 崛起速度要比美國快

中國企業(yè)服務(wù)的基礎(chǔ)雖然比美國落后許多，但這個領(lǐng)域就像很多消費級互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域一樣，一旦爆發(fā)起來會比美國還快。從 CRM，HR 這些品類就可見一斑。

大品類的企業(yè)服務(wù)競爭格局會在未來兩年內(nèi)就基本形成。這個推論一方面是因為中國資本的推動力量更猛，另一方面是企業(yè)服務(wù)有很多壁壘是由時間的先發(fā)優(yōu)勢造成的。換言之，倘若在兩年后，競爭企業(yè)比你多十倍的錢，發(fā)展又更早兩年，你拿什么去追趕？

（2）在中國，任何 SaaS 品類中小企業(yè)市場必成紅海

SaaS 其實也是降低了企業(yè)服務(wù)的創(chuàng)業(yè)門檻。

就今天，企業(yè)服務(wù)的任何一個品類中都已經(jīng)有非常多類似的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)存在，而且都是服務(wù)于中小型企業(yè)的。而眾所周知，中小型企業(yè)的需求相對比較簡單，這就意味著競品之間的差異化會比較小，而后來者因為產(chǎn)品的壁壘沒那么高也可以逐步趕上先來者。

其最終結(jié)果必然是一片紅海。

要擺脫這個紅海，勢必要找到一種可以建立可持續(xù)、高壁壘的方法。要么是產(chǎn)品，要么是客戶群，或者是你一直有比競品多一個量級的錢（能達成這一點的可能性極低）

（3）在中國要謹防競品彎道超車

在美國，任何領(lǐng)域的競爭都較紳士并且講秩序。而中國市場的競爭卻什么事情都存在發(fā)生的可能性。這里所指的謹防彎道超車是因為目前市場成熟度還不夠高，客戶對于產(chǎn)品的判別能力還比較弱。

即使你的產(chǎn)品已經(jīng)很成熟，但是當(dāng)有一家成立很晚，產(chǎn)品不成熟但融資額極高的創(chuàng)業(yè)公司，通過市場手段快速形成品牌影響力并利用大規(guī)模銷售團隊和極低價格的方式對你進行沖擊的時候，這家企業(yè)極有可能攪亂市場。

雖然這家企業(yè)最后未必能 “活” 下來，但你有可能因此受到極大影響，包括融資、客戶獲取等。當(dāng)然，最嚴重的是——這個市場的土壤受到了不可恢復(fù)的污染。

（4）BAT 巨頭打造殺手級平臺

釘釘、微信企業(yè)號這些殺手級平臺的出現(xiàn)對于中國的 SaaS 生態(tài)絕對是大好事，因為它們會極大地加快中國企業(yè)接受 SaaS 的進程，這是美國市場不曾發(fā)生過的。

如何能夠真正利用好這些平臺，吃到它們推廣的第一波紅利會是很重要的一步棋。 避開和 BAT 正面競爭的方式就是不停把產(chǎn)品做專和做深，因為 BAT 要打造的并非任何一個專業(yè)品類，而是生態(tài)系統(tǒng)。