移動互聯網的下半場，線上和線下的界限日益模糊，孤立的風口很難存活，剩下的都是萬億規模的大生意，巨頭們越來越傾向于打破彼此之間的邊界 ，因為誰掌握的用戶觸點更多，切入的應用場景更廣，誰就握有消費升級的主動權。

所以BAT全力布局出行，騰訊投資了滴滴、摩拜、特斯拉、蔚來等一系列公司；阿里投資了ofo，與傳統汽車廠商合作Ali os系統；百度專注技術路線，通過與奇瑞等廠商合作，搶占自動駕駛的高地；更不用說，滴滴和美團正在掀起的網約車大戰了。

大出行版圖中，利益攸關方的不同訴求

出行創新的歸宿是融入未來的智慧交通，但在這個過程中，參與的主體很多，實現路徑各不相同，包含了利益攸關方的不同訴求。

對主管機構來說，希望交通組織更有效率，更可控，更環保，更智能化，各種出行方式和諧發展，成為智慧城市的一部分，反對惡性競爭，各種創新的負能量越少越好。

企業的目標是爭奪線下用戶觸點，希望以此參與并主導相關技術標準和規范的制定，引導未來智慧交通的變革。

未來能夠在智慧出行中扮演重要角色的市場主體大概是以下幾類：

技術輸出方（比如某些掌握核心技術的公司，如百度、Google等）；

場景運營方（比如滴滴、美團等）；

載體提供方（傳統汽車廠商）；

從長遠來看，技術型公司的話語權不足，依賴運營方和生產方的合作；運營平臺大多是搶場景，滴滴這些年來開辟的產品線不下10條，基本策略是依托用戶和流量，完成大數據積累之后向智慧出行轉型。

由于單一風口不能支撐整個行業，所以巨頭控場是大概率事件，不但BAT、滴滴們在做場景延伸，金融科技公司如蘇寧金融都在尋找向出行領域進軍的場景切口。

心態最開放的是用戶，互聯網時代的用戶更偏愛移動化、智能化、定制化的解決方案，并且愿意為嘗鮮付出一定代價。

出行競爭的制高點是動態與靜態交通的有效串連

互聯網創業公司在出行領域試驗過各種風口，但商業化集中于動態創新，從打車到專車再到共享汽車都玩得風生水起，反而是靜態的車主服務創新舉步維艱，最典型的就是洗車和修車的O2O，雖然玩家眾多，但是連風口之豬都沒出現過。

長遠來看，智慧出行有兩個實現路徑：

（1）實現動態（各種出行方式）與靜態（車主服務）的場景融合。

原來的動態出行都是從單一場景取得突破，比如當年滴快大戰的打車，摩拜和ofo的共享單車，以及現在群雄并起的共享汽車，背后都是巨頭布局，騰訊和阿里在積累了足夠用戶規模和大數據后，將會推動場景融合，進軍智慧出行。這是典型的互聯網進化路徑。

（2）金融支付體系與線下的深度對接。

騰訊與阿里關注大出行，但對流血補貼和野蠻競爭沒有興趣，隱身幕后等待的是技術和大數據變現的時機。用馬化騰的話說，騰訊在汽車出行領域想的很多，“未來汽車領域一定是目前互聯網汽車不斷的、進化的結果，他們是主角，我們是配角，可以把我們包括云等技術、包括音樂等產品和它們結合?！?/p>

另一個著眼點是金融支付場景的擴張，騰訊的移動支付已經對螞蟻金服構成很大威脅，特別是在滴滴、美團、摩拜主導的出行領域占據優勢，阿里只能通過扶持餓了么和ofo進行反制，這就顯示了出行場景對互聯網公司競爭的重要意義。

后來者蘇寧金融看中的是大出行場景，選擇公共交通、新能源汽車租賃、加油卡、智能停車繳費、高速公路ETC、火車票購買等多個出行場景滲透，也是基于這個考慮。

智慧出行是巨頭的最后壁壘

現在看來，白熱化的出行場景之爭，真正形成壁壘，還依賴四個因素：

（1）市場需要的是非破壞型創新。

至少出行領域的互聯網創新都存在野蠻競爭的傾向，比如當年滴快大戰的流血補貼，再比如共享單車嚴重浪費，影響公共交通秩序等等，都不符合智慧出行的趨勢，所以政策看好的并不是百家爭鳴式的競爭，而是希望在技術和體驗上都能盡快標準化，形成示范效應，以便快速復制。

在那些高頻、高粘性的場景中，如何整合技術、大數據和金融支付，提供更具便利性的服務，勝過單純依靠補貼爭取用戶，換句話說，美團進軍打車，強攻滴滴就不如蘇寧金融通過出行全場景的深度植入提升入口粘性更有價值。

（2）移動支付的場景化還有潛力可挖。

中國移動支付的普及率達到77%，領先美國的48%和日本的27%，貌似可用的場景都被挖掘殆盡，這才導致了巨頭在出行領域的激烈爭奪。

滴滴在做大之后收購一九付正在入場，美團智付有了到店和到家兩個場景還不滿足，不惜與滴滴一戰，都說明這一點。蘇寧金融去年會員破千萬，交易規模破萬億，更多的增量當然也是來自于細分場景更多的出行業務。

（3）產品體驗跟上技術進步和模式創新。

以停車為例，現在有兩條技術路線：一是ETCP、停簡單，自行開發軟硬件，向停車場推廣；二是華為和三大通訊運營商力推的NB-IOT窄帶物聯網，用的是頻段閑置的3G網絡，成本低，特別適合用于停車這種不涉及視頻、音頻等大數據量的簡單信息交互。

兩種技術路線都依賴前端入口的支持，因此要求控場巨頭準確預測技術進步的方向才能立于不敗之地，其他的風口也都存在這種情況。

（4）傳統渠道的資源融合。

車主服務之所以做不起來，主要是因為互聯網創新普遍缺乏線下觸點，導致資源整合的力度不足，這會帶來很多問題：

a. 低頻需求多，市場主體分散；

b. 單一服務模式獲客成本高，留存和活躍度有限；

c. 雙向封閉，用戶感知和參與弱；

d. 渠道控制力差，線上線下銜接脫節；

e. 聚合低頻場景，依賴資本、資源和品牌的加持。

從這個角度來說，擁有豐富線下實體經驗的企業可能會后來居上，目前蘇寧金融通過掌握的資源破局車主服務就是例證。

一直以來，互聯網出行都是依托補貼爭奪用戶和流量，帶來很多后遺癥，如何做好服務，也許才是真正實現向智慧交通轉型的關鍵。