本月對于魅族而言可以說是感慨萬千，一方面是黃章打磨多年的15系列即將與公眾見面，全公司上上下下為4月22日的發(fā)布會而張羅著，另外一方面是魅族科技總監(jiān)張佳(微博名蓋文張)公開發(fā)文表達對魅族CMO楊柘的不滿，成功搶了魅族15系列的風頭。

而那個對上級不敬的張佳本人也因此被魅族開除并追究法律責任。

不服的張佳先是向公眾曬出兩張 魅族15 系列發(fā)布會以及營銷費用的立項表，稱，“錢被浪費、效果有限，肥了他們(楊柘)口袋而損害了公司”。

接下來是選在4月21日，也就是魅族15系列發(fā)布會前夕，張佳在微博、微信公眾號發(fā)表長文，回顧自己在魅族的職業(yè)生涯：

張佳在文中稱，他曾試圖在魅族內部做一個金融項目，以及提出了文化資產增值計劃，但是因為各種內部原因，幾個計劃均沒能成行。而就在這個期間，他和楊拓的關系越來越膠著，他有了帶團隊轉崗的打算，不過最后還是因為溝通方面的問題沒能實現(xiàn)。

縱觀全文，內容較少提及楊拓，更多是表達張佳在魅族工作期間的一些成績和感悟，張佳選在魅族15發(fā)布前夕，發(fā)表此文，似乎有點針對楊柘的意思在里面。

以下是張佳發(fā)布的全文內容：

我是張佳，從魅族離開了，作為當事人，我做個記錄，算是回顧一下我加入和離開的過程吧。

2013 年 9 月 2 日，我在鳥巢看了魅族 MX3 的發(fā)布會，第二天下午在附近的肯德基跟李楠以及他的另一位下屬一起聊了大概 2 個多小時，當楠總問到我收入期望的時候，我知道去這家公司基本有戲了。

我在面試時就激烈地表達過一個觀點：中國市場上的很多營銷就是甲方和乙方共同做點無法衡量效果事情從而騙一點老板的錢。我認為這種營銷工作對于我毫無意義，對于品牌塑造和市場占有率的提升沒有效果，只會讓更多人想著怎么賺錢而不是做事情，我還明確地提出，市場部員工最好是“高薪養(yǎng)廉”，同時用制度來壓制貪腐行為。

這個結論的有一部分來源于我在 2011 年跟隨前騰訊產品總監(jiān)金星(現(xiàn)新氧 CEO)一起創(chuàng)業(yè)做知美網的經歷，那時候我負責市場部，臨時接手帶幾個女孩也有點茫然，基本上沒什么預算，但我要負責“知美網”的用戶拓展及公關傳播，找的都是免費資源，比如接入騰訊 Q+、360 網址導航、淘寶淘畫報等導入流量，定期安排財經類、科技類媒體對公司進行采訪等，新聞稿及公司內外公告都是自己寫，還要運營社交媒體賬號，基本上我也不敢花錢，即便如此，當這個項目最終很難做下去的時候，市場部也還是最先調整的。

這一度讓我對花錢這件事情產生恐懼，甚至是敬畏。當然你可以理解是我窮慣了。

我加入魅族后，創(chuàng)建了一個屬于魅族旗下的內容營銷平臺： 筆戈科技，內部代號 bg，從事手機測評、新品發(fā)布會傳播策劃、危機公關應對、創(chuàng)意視頻營銷等工作。你不妨理解為這是一個魅族內部的科技媒體，除了工資和一些物料，的確也不用花什么錢。

在后期我也意識到，不能純做一些內容方面的業(yè)務，要學會花錢把自己創(chuàng)作的內容推出去，但即便如此，在魅族的工作里，我對于花錢的事情還是比較謹慎，我和一個 30 - 50 人的團隊的營銷費用使用，幾年來一直控制在整個公司市場營銷費用占比 3% 以內。

這可能也并不能完全獲得認可，內部一個反饋曾經尖銳的刺痛了我，大意是說，“張佳，你們部門確實沒花多少錢，但好像也沒做多少事啊”。

我有點無奈，因為從營銷的期望上來說，就是應該花大錢進行曝光的，OPPO 模式也證明了這種方式的確有效，但你可以說團隊創(chuàng)始人的基因決定了團隊，因此，bg 團隊大部分人都喜歡做以小博大的事情，在各種外部合作上總想通過控制費用來體現(xiàn)自己的能力，現(xiàn)在想來也是有些病態(tài)。

但我還是想說明一下，這些年我和團隊在只拿工資、用很少的營銷費用的前提下，還是做了一些事情的。

一句話概括就是：我們?yōu)轺茸褰?5 年在內容營銷、智能硬件生態(tài)圈拓展、資源置換合作等方面做出了貢獻，參與了近 20 款手機及周邊產品的發(fā)布及上市，實現(xiàn)魅族智能硬件平臺從無到有的建設，連續(xù)兩次成功創(chuàng)建內容營銷新媒體，分別是針對手機行業(yè)的“筆戈科技”和針對汽車行業(yè)的“?司機來了”，后者已由離職員工從魅族買斷并獨立運作。

團隊很多成員在細分領域上做得比我好，這里我貼一個來自我簡歷的描述，這些工作成果都有他們的功勞。

楊柘是 2017 年 5 月下旬入職的，他的加入讓我也意識到了公司大方向即將發(fā)生轉變，后來的溝通中了解到，楊打算做從文化層面入手進行品牌的重塑。6 - 7 月，在忙完 PRO 7 的新品發(fā)布之后，去年 8 月，我和團隊成員就帶他一起去北京拜訪了梁文道先生，希望在這個群體中創(chuàng)造一些魅族的品牌合作機會。

受了這次交流的啟發(fā)，我認為若是可以找到更多像梁文道先生這樣的合作伙伴，經過一段時間的塑造，應該對魅族和楊柘的工作有幫助，回來和團隊溝通后，我們做了一個魅族文化資產增值計劃，打算從團隊成員各自感興趣的文創(chuàng)領域入手，從藝術、文化、技術這三個維度去尋找資源進行跨界合作，提升魅族品牌形象。

魅族文化資產增值計劃，方案在此：https://pan.baidu.com/s/1B3j68I4PIXY_e6hxGUeKQA

接下來，在跟楊柘和 HR 溝通后，我把團隊更名為魅族文創(chuàng)部，業(yè)務范圍是專注于創(chuàng)造、引進文化藝術層面的內容和產品，為魅族沖擊高端品牌進行文化方面的探索和資源儲備，并依托魅族手機的廣泛流量以及魅族在社交平臺積累的粉絲影響力，進行深度運營。

去年 11 月，我休年假跟隨一些金融科技行業(yè)的朋友去南美洲考察時，交流碰撞出一個可能適合魅族的金融業(yè)務方案，簡單說就是給那些互聯(lián)網金融 Apps 導入流量和用戶，借此獲得收入。

方案是在一些互聯(lián)網金融行業(yè)朋友的指導下完成的，基本可以明確的是，在符合政策規(guī)定的前提下，一個移動端流量入口公司只要推動這塊業(yè)務執(zhí)行，就必然會有收益。

魅族金融業(yè)務發(fā)展新構想，方案在此：https://pan.baidu.com/s/1RjpAOyS9Ekq5sN0mxSJDpQ

我希望能夠在公司開辟一塊陣地來做實施這塊業(yè)務，也匯報給不少魅族高層看過，但這事最后溝通沒成。沒成的原因多種多樣，展開來說的又是一鍋粥，我還是反省自己好了。

另一方面，上面提到魅族文化資產增值計劃，在魅族營銷這個業(yè)務模塊下短期內也較難出成績，而此時發(fā)生的一些事情又導致我和楊及其團隊的關系更為膠著，我有了帶團隊轉崗的打算，于是，我將這一計劃完善升級，希望在 Flyme 的平臺下得以發(fā)揮，借助系統(tǒng)的流量資源，我有把握在不新增預算的情況下把這個事情給做了，又是不花錢。

但這事也沒成。溝通了很多輪，沒成，我很感謝協(xié)助我溝通此事的人，沒成我也不怪誰，但我篤定的認為這個計劃對于手機廠商而言值得做，因為，手機系統(tǒng)作為一個用戶高頻接觸的入口，所呈現(xiàn)出的內容質量和格調，將長期影響用戶對于品牌的認知。

2018 年初我看到任正非在消費者 BG 業(yè)務匯報及骨干座談會上的講話，也提到了這一點。

經過公司 EMT 會議批準，同意試一試開展視頻業(yè)務。我們做消費者云服務不完全是為了盈利，最終目的是幫助手機提升用戶體驗，促進手機銷售。所以在內容選擇上，我們要有自己的價值觀，找準差異化的努力方向，選擇好內容。我們主推高品質內容，因為這些是有價值的，孩子們只有從真正的哲學、歷史中，才能學習如何成為真正的人才。我們不要做毒害社會的事情，應該有選擇的加載，而不是為點擊率服務。

小米也正在做這方面的調整，我很欣慰他們都有了這樣的意識和行動，中國手機的億萬用戶會獲得更好的手機系統(tǒng)使用體驗。

總體而言，去年下半年我一度非常焦躁，核心在于，我想通過自己的努力把團隊成員一起帶出重圍，而不僅僅只是我一個人默默的離開。

但是，當我嘗試種種努力都無法達成預期，且環(huán)境正在快速惡化的時候，在春節(jié)前后，我已經開始平靜的接受“大家都得離開”的局面。

節(jié)后回來我開始完善簡歷，也督促團隊成員做簡歷，給他們提出簡歷修改意見，提供換城市找工作的職業(yè)發(fā)展建議，總之，我希望大家都能過得更好，“張媽”再度附體。

如果不是 4 月 17 號這一天的事情來得過于突然，我和團隊大部分成員可能都會在魅族 15 發(fā)布會之后安靜地離開魅族。

我說過，我愧對團隊，沒能帶他們走出重圍是我作為一個團隊領導的失敗。但我相信去年下半年的種種努力，他們都能感受得到，我真的盡力了。

我現(xiàn)在寫這些，只是想明確的說明，我在魅族 4 年 5 個月，做出了我應有的努力，團隊很多員工付出了除工作之外的感情，如果公司不再需要我們這樣的團隊和業(yè)務，我們可以離開，但，我們需要的，僅僅只是一份對我們過去工作的認可和尊重。