昨日聯想發布財政年度全年業績，集團全年凈虧損1.89億美元，個人電腦與平板電腦業務重回穩健增長，企業級市場營業額與銷量重回市場第一，其中營業額同比增長31.5%，銷量同比增長35%。雖然聯想在筆電業務上再度稱霸， 不過我們在手機業務上卻是看到另番場景。

自今年以來，中國手機市場繼續呈現低迷趨勢。據國際數據公司IDC調研，中國智能手機市場出貨量同比下降約為16.0%，低于去年同期水平。

IDC2018年Q1中國手機市場數據

排名前五的手機廠商市場表現基本穩定，依次為華為、OPPO、vivo、小米、蘋果和其他。從這則表里你會發現完全找不到聯想的蹤跡，這和個人筆電市場形成鮮明對比。連楊元慶也承認手機業務的發展不理想，并且聯想正主動退出70、80個國家。聯想手機業務的問題出在哪？下面我們一起來看看聯想最近這幾年的手機“折騰史”。

聯想做手機入門不算晚

聯想最早做智能手機還是在2002年。當時聯想創下了很多第一，包括第一款國產自主研發的GSM手機，首款支持TD-SCDMA的3G OPhone手機等等，當然在后來“智能手機”的前奏，聯想也推出了多款智能手機。

聯想OPhone系統的O1手機

當時的智能手機和現在的定義還有些區別，更偏向商務PDA類似于小型電腦，微軟的掌上電腦系統、英特爾處理器，大部分時候你需要用一根牙簽大小的觸控筆去戳屏幕上的按鈕和開始菜單。

但當時聯想的手機業務并沒有如愿成長為像PC那樣的支柱業務，在2008年1月作價1億美元剝離出去。

2009年2月，楊元慶重新回到CEO位置上，3G網絡和蘋果iPhone的流行已經引發了智能手機的革命。眾多在低利潤上徘徊的PC廠商看到蘋果的成功轉型后紛紛效仿，聯想也是如此。同年11月，聯想集團以現金和聯想股份作價2億美元，回購了此前被剝離出去的手機業務。

自此開啟了聯想智能手機的篇章。

樂Phone智能時代的“初學者”

2010年對聯想手機可以說是聯想具有跨時代意義的一年，樂Phone是宣布移動互聯網戰略后推出的安卓智能手機。之所以取名“樂”Phone，其用意是希望用戶能夠在使用該產品時擁有更多的快樂體驗，其中中文“樂”的拼音“le”也正是聯想英文品牌 “lenovo”的前兩個字母。

當然樂Phone最著名的還是“四葉草風格”的Widgets插件。將天氣、時間、日期等信息全部集成在了這個寬大的解鎖條上了。配合電容屏幕出色的人機互動體驗可以很輕松的向上滑動。這在當時安卓系統混亂的年代還是非常實用的。相比之下，小米是在一年之后才有了第一款產品。

可是樂Phone定價并不低，聯通預存話費還要2899元。相比之下那年中國最成功的國產安卓手機百日就賣了100萬臺的華為C8500售價只有999元。

結局也可以想象，這款產品并沒有激起市場的反饋，50萬銷量在當時來看也是比較令人失望。2011年聯想改組MIDH事業組，樂Phone消失在用戶的視線中，轉而通過運營商渠道做低價手機。

聯想轉型，擁抱運營商

聯想手機擁抱運營商盡管銷量上去了，但是價格低仍是繞不開的結。此時在手機行業中正面臨一場變革，同期雷軍召開了一場發布會，發布了第一代小米手機；而同樣做運營商生意的華為也推出了全新互聯網概念品牌——榮耀；OPPO推出了自己的旗艦Find系列，步步高則成立了vivo品牌并于次年上市第一款手機。

“求穩”依然是當時聯想手機的主要規劃，將近7成的銷售比例都來自于運營商。看似可以維穩的“保量計劃”卻不知，未來手機行業正在巨變。

2014年，聯想手機迎來頂峰期

2014年，互聯網手機的趨勢已經初露頭角，受政策影響，運營商對手機的補貼在降低，也讓聯想開始意識到運營商的錢是越來越不好掙了。

自己的手機業務不行，那不如直接收購一家。聯想瞄準了摩托羅拉，一方面可以更好的開拓海外市場，另一方面可獲得更多摩托羅拉專利，想復制當年收購IBM筆電業務的成功。同年，聯想創建“神奇工場”，它的目標很明確，擺脫運營商模式，做互聯網產品和小米、榮耀手機分羹。

2014年，是聯想手機達到頂峰的一年。依靠聯想收購的摩托羅拉，使得當年手機出貨量總和超過9000萬部。

聯想憑借7.9%的市場份額在中國智能手機廠商中排名第一，全球范圍內排名第三，僅次于三星、蘋果。

高峰期后的一落千丈，聯想的“慌忙”轉型

2015年第一款ZUK手機誕生，主打“極客用戶”售價1799元，上市兩個月售出30萬臺。但急于翻盤的聯想卻有些換亂了手腳。

ZUK第2款產品Z2 Pro發布時，從之前的定位又轉移到“技術創新”之上，專注在手機背后的心率傳感器、紫外線血氧等內容。看似高端，但對于用戶來說，實則用不到幾項。

ZUK并不是個例，比如說此前推出的樂檬手機，互聯網定位價格低廉，也有千萬臺銷量，而次年樂檬X3的定位又轉型高端，帶有Moto血統的聯想手機，再比如之前說的樂Phone一代之后便停止開發。。。。。。收購來的Moto也并沒有給聯想帶來明顯的銷量提升，甚至成了聯想移動業務的拖累。

聯想手機“沒有延續”是大眾對聯想手機目前的評價，頻繁換領導，各個產品線定位重合/混亂導致2016年，聯想手機整體銷量不足500萬臺。甚至在一直表現良好的國外市場，聯想也跌出了前五，不及華為的四成。

產品線頻繁調整卻未改現狀

聯想手機是真的想發展起來，從2011至2017年，聯想手機產品線的重大變化就多達五次。

2011年至2012年，聯想的產品線有A系列、P系列、K系列和S系列，分別對應中低端、商務、高端和時尚；2013年，聯想對手機生產線進行了整合，保留低端線，將P系列和S系列整合為一條線，并將原有的高端K系列升級為“Vibe”高端品牌；2014年至2015年，聯想的A系列、S系列和Vibe系列，各自演化出兩條產品線，黃金斗士、樂檬、S系列、ZUK、VIBE、Moto六個產品系列覆蓋低、中、高三個領域。

2016年以來，聯想在一定程度上采用了“去聯想化”戰略，未來將只保留ZUK和Moto，去除VIBE和聯想，Moto專注于國內外高端市場，ZUK為中端市場。

而2017年，聯想又取消了ZUK，未來只有聯想和Moto兩個品牌。Moto依然是專注高端市場，而聯想推出更具性價比產品。不過這對聯想整體的低迷現狀并沒有起到好轉的趨勢，依然在不斷下降。

聯想手機的失敗源于流失的兩次機會

從整體來看，聯想手機流失了兩次機會。一個是從運營商向互聯網手機的轉型，而另個則是互聯網向線下零售模式的轉變。

曾經的“中華酷聯”依靠著運營商如魚得水，但此時互聯網手機的誕生讓他們看到了未來的迷茫，卻仍生活在“酒池肉林”中，擁抱運營商，靠機海戰術獲取利潤；而其中，華為迎難而上持減運營商的出貨量，雖然初期有些困難，但后期華為手機的聲譽遠揚海外。

第二個便是互聯網品牌向線下發展。小米便是最好的例子，專注線上發展忽略線下導致16年懸崖式下跌，好在17年的新零售模式線上+線下小米之家的方式讓小米有了回轉。

可使聯想的問題在于發展的腳步太慢，正當幾家轉型新零售時，此時的聯想還在向互聯網發展。

總的來說，聯想手機的潰敗，不是某一項競爭要素是短板，而是多項要素的競爭實力都有待提高。不過，聯想的創新力還在，比如Moto Z的模塊化概念，雖然褒貶不一但你能看到不同于市場的創新性。所以聯想的未來，加快創新腳步的同時還要趕上新的銷售模式。