摘要：近日，德勤發布《未來汽車行業價值鏈：2025年以后》，假設在大部分整車企業都有變革意愿的情境下，識別出四個2025年整車企業價值鏈可能具有的合理設定。

隨著自動駕駛、共享經濟等新技術以及新商業模式的出現，汽車業生態已然經歷了顛覆性的變革。在此環境下，整個汽車行業價值鏈的根本性重整似乎在所難免。但未來新技術是否能被市場廣泛接受等問題仍帶來了很大的不確定性，那么，對汽車行業價值鏈影響巨大的驅動因素為何？對汽車企業來說什么才是正確的決策？近日，德勤發布《未來汽車行業價值鏈：2025年以后》，假設在大部分整車企業都有變革意愿的情境下，識別出四個2025年整車企業價值鏈可能具有的合理設定。

對汽車行業價值鏈影響巨大的驅動因素

由于我們無法精確預見影響汽車產業未來發展的種種驅動因素的特點及其變化趨勢，且許多情況下這些因素和趨勢甚至充滿變數，因此我們必須借助情境思考。為從大量的觀察結果中構建合理的未來情境，必須更加明確潛在的驅動因素及其影響。我們研究了一系列對汽車行業價值鏈未來發展具有直接或間接影響的驅動因素，這些因素分別屬于社會變化、科技進步、經濟轉型、環境趨勢和政治發展等多個范疇。

我們根據這些因素的不確定性程度及其對整車企業汽車價值鏈的研發、采購、制造或物流等環節的影響加以評估。

以3D打印為例：3D打印是一個頗有影響力但不確定性也很強的驅動因素，對供應鏈的多個環節都有潛在影響。這一技術能減少原型制作的耗時，甚至加快整個設備的制造，從而輔助創新過程。假設員工接受充分培訓，車廠便可以自主制造多種零件，從而大幅削減對供應商的依賴。這一點以及交貨時間的縮短還會影響生產和物流：零部件可以在有需求時直接打印出來，而且無需運輸。重量更輕且成本更低的產品可以降低庫存和操作成本，交貨時間的縮短可以精簡供應鏈結構。然而，3D打印依然前途未卜：生產成本過高而生產速度過慢，尚且無法進行大規模應用。

與此相比，諸如“客戶和監管機構的安全意識”之類的驅動因素則顯得更為確定。從影響力上看，我們可以認為新型替代動力系統勢頭強勁，而物質財富這一因素則稍顯遜色。

將各種驅動因素可視化成云圖，便能立刻觀察到一些特定規律，突出最值得關注的象限：在繪制遠景情境時，必須聚焦于最重要的驅動因素，即那些不確定性最強、影響力也最大的因素。想要構建清晰明確、意義重大的情境，這些因素至關重要。其中一個例子就是“替代動力系統”，如純電動汽車（BEV）、插電式混合動力汽車（PHEV）、增程式電動（REX）或燃料電池（FC），該技術要求企業在勞動力、物流渠道和制造流程方面進行重大變革，并引發不可預測的市場突破。“汽車互聯性”是另一個案例。汽車互聯的商業模式蘊含著巨大潛力，但技術成果的盈利前景尚未明確，更不必說變幻莫測的監管趨勢。

我們采用由德勤長遠戰略研究中心（CenterfortheLongView）開發的有效方法，篩選出以下關鍵不確定性因素，并利用這些因素構建了四個典型情境：

情境一——“數據和出行管理者”：

在這一情境下，互聯性能成為區分競爭的關鍵。電動出行（包括電池驅動、插電混合動力汽車、增程式電動和燃料電池）、自動駕駛和一體化出行已經大眾化。整車企業是汽車行業的主導者，能夠制定行業標準，提供豐富的產品和服務組合，而創新型外部競爭者必須按照整車企業設定的規則參與競爭。高端品牌和地位對消費行為有決定性影響，整車企業的工作也備受人才的青睞。

情境二——“裹足不前的車企”：

整車企業通過大量游說阻止了新興高科技企業進入市場。然而，這種防御性的策略也減緩了技術發展的步伐，監管措施導致許多極具潛力的新技術無法進入市場。技術尚未成熟的自動駕駛汽車事故頻發，消費者信心受挫。

情境三——“沒落的巨頭”：

汽車僅僅是一種交通工具，品牌吸引力已經削弱。科技熱潮降溫，高科技汽車的崛起已經停滯。隨著出行成為一種普通商品，利潤空間不斷縮小，整車企業紛紛開始注重流程改進，提高成本效率。優步等外部競爭者已進入市場，并與供應商逐漸形成排他性合作，提供經濟實惠的大眾移動出行服務。隨著私人汽車保有量的減少，車隊管理對整車企業的重要性愈發凸顯。整車企業魅力不再，難以吸納新的人才。

情境四——“硬件平臺提供商”：

信息技術企業已經顛覆了汽車行業價值鏈。整車企業主要為互聯網巨頭提供白標車。在這一格局中，整車企業只有憑借提供信息娛樂和出行高端服務平臺，以及/或者強大的品牌形象才能不被邊緣化。由于整車企業無法充分兌現營收潛力，單車利潤率隨之下滑。

2025年的整車企業

通過模擬2025年一家典型整車企業的處境，我們發現：汽車生產業務仍處于核心地位，但其他商業模式在企業總收益中占比可達40%。在這些情境下，整車企業勞動力人數的削減最高可達50%（不考慮供應商員工規模的潛在增長）。

假設有一家典型的整車企業，總部位于歐洲，沒有明確市場定位，既服務于高端市場，又面向大眾市場，但品牌享有盛譽，利潤流雄厚。年營業額約為600億歐元，稅息折舊及攤銷前利潤（EBITDA）為12.5%，在歐洲眾多汽車制造商中位居前列。由于EBITDA體現營業利潤，已被選定為衡量盈利能力的主要關鍵績效指標。利息、稅收、折舊和攤銷沒有在模型中體現，因為它們的變化趨勢未必與運營效益直接相關，很難準確預測。

到2025年，上文所述的技術進步或許已經實現，亦可能沒有實現。行業競爭格局以及產業鏈各環節的優勢可能保持不變，亦可能發生改變。對于一家典型的整車企業而言，2025年的世界究竟是怎樣的呢？在以下章節中，我們將這一家整車企業稱為“未來汽車企業”或簡稱“該車企”，并統稱所有汽車生產商為整車企業。

當前，該車企主要運營兩種商業模式：汽車生產和銷售（2015年營業額：450億歐元）以及金融服務（2015年營業額：130億歐元）。我們相信，到2025年，另外兩種商業模式將會對未來汽車企業具有重要意義。

生產白標部件或車輛（即未貼牌的產品，由其他企業進行銷售）將成為第三種業務模式（取決于所屬情境）。白標產品的主要客戶將是谷歌、優步等新進汽車行業競爭者。他們將專注于自身的強項，即以用戶為中心的軟件，而將硬件開發留給未來汽車企業這類整車企業。

未來汽車企業的第四種商業模式則是從出行服務和用戶數據中獲得利潤。這種模式一方面包括汽車共享和共乘服務（出行管理），另一方面，車企將從聯網服務和數據中獲取收益，即提供信息或娛樂的軟件和應用，或其他利用大量車內或外圍數據變現的方法。

盡管預測未來幾年內會出現上述變化，整車企業的傳統核心競爭力——汽車生產——仍將是其核心業務。

德國和北美自由貿易區的汽車市場已經飽和，因此2025年汽車銷售可能持續低迷。但是中國的汽車銷售預計會大幅增長（為避免過度復雜，本模型沒有考慮其他亞洲國家）。因此，盡管受“共享經濟”的影響，汽車銷售至少會持穩。“共享經濟”會給汽車銷售造成負面影響，因為汽車共享和共乘會導致用戶購車意愿降低。

四種不同的商業模式在成熟度上可能差異巨大，這取決于以下哪個情境或驅動因素將會成為現實。下面，我們來仔細研究一下未來汽車企業在四種情境下的表現。

情境一：數據和出行管理者

行業格局與市場環境

在這一情境下，互聯性能是區分成敗的關鍵。電動出行、自動駕駛和一體化出行已經成為人們生活的一部分，依托于未來汽車企業所擁有并掌控的平臺解決方案，消費者要求獲得額外的信息娛樂服務。品牌吸引力對消費行為起著決定性的作用。對于未來車企而言，保證自動駕駛系統、電池和其他的高科技部件的最高質量標準，是贏得客戶忠誠的關鍵。除了互聯服務，汽車價值鏈還延伸到了智能交通基礎設施，如智能充電樁和出行管理系統。目前，這些發展趨勢已經初見端倪。德國汽車企業奧迪、寶馬和戴姆勒收購諾基亞Here地圖服務的舉措，正印證了汽車行業巨頭某些戰略要務符合這一遠景設想。

整車企業利潤池

未來汽車企業仍然是汽車產業價值鏈的主導者，并且掌控最終裝配和動力系統生產。模擬結果顯示，2025年汽車銷量較2015年僅有7%的小幅提升，究其原因，是消費者對汽車共享和共乘的需求顯著增長。

電動出行已經成為一個重要的動力技術，新型替代動力系統在售出車輛中占比達到33%。得益于自動駕駛等新增功能，汽車平均價格上漲，車輛生產收益與2015年相比也因此增長了37%。此外，由于效率提升（工業4.0），汽車銷售的EBITDA比2015年高出60%。金融服務業務收益亦隨汽車銷售增長。由于互聯服務和現代生活基礎設施所需的標準均由未來汽車企業掌控，未來汽車企業從出行和互聯服務中取得的收益和EBITDA分別占總體的20%和19%。未來汽車企業營業額達到210億歐元，在預計規模為6,600億歐元的市場中占有相當大的份額。在所有業務模式中，未來汽車企業的收益增長71%，EBITDA增長91%，表現卓越。

價值鏈結構

1) 資產

在這一情境下，未來汽車企業的生產效率有所提高，而且具備了數字化服務能力，因而較為成功。企業一方面投入了大量資源進行電池技術研發，另一方面大力推進軟件和互聯服務的開發。未來車企不僅向內發力，還與信息技術企業建立戰略合作，并收購專攻自動駕駛、互聯服務和大數據分析等領域的初創企業。制造業抓住工業4.0的各種科技機遇，專注于效率提升。這使企業汽車銷售收益中制造成本的占比下降了一個百分點。

2) 供應結構

由于要從科技巨頭和專業化公司采購感應裝置、軟件和數據分析應用，未來汽車企業的供應商范圍出現橫向擴展。挑戰也隨之產生，因為未來汽車企業將不得不與這些新的供應商交易——相比傳統供應商，這對未來車企而言是完全陌生的。與小型企業或初創科技公司之間新建立的關系管理起來尤為復雜，因為研發和決策期的敏捷度與以往的情形截然不同。

谷歌等戰略供應商還會成為未來汽車企業在出行服務領域的競爭對手。但是，由于未來汽車企業在汽車行業仍然占據主導地位，因此在和傳統供應商打交道時，仍具有較強的議價能力。

物流方面將迎來新的挑戰，一是隨著共享汽車車隊規模迅速擴展，需要妥善管理；二是車用電池的使用亦需進行報廢管理。數字化物流渠道（例如線上汽車配置工具和軟件更新）以及小規模生產的備件供應將成為未來汽車企業成功的關鍵因素。

3) 勞動力

電動汽車占比的擴大和自動化程度的提高大幅削減了汽車生產過程中的勞動力規模，由此帶來的制造環節裁員規模達20%。不過，未來汽車企業對于研發和數字化人才仍頗具吸引力，因為高科技性能和出行管理服務是車企價值主張的核心。這有助于未來汽車企業招納所需的13,000名員工，以建立并擴大出行服務業務版圖。

情境二：停滯不前的車企

行業格局與市場環境

未來汽車企業在與來自硅谷的市場新興力量的角逐中最終勝出。在一系列由于自動駕駛技術不成熟而導致的重大事故后，信息技術巨頭們已經不再對消費者接受新技術抱有信心，并放棄了在出行領域的探索。正如優步自駕車在加州遭遇禁令，此類監管條例的出現均是這一情境的發展跡象。用戶數據保護成為顧客和立法機構最關心的問題，數字化附件組件還未大規模應用于汽車。未來汽車企業繼續發揮其優勢，確保質量的同時維持合理的價格。數字化發展不斷進步，但創新技術在汽車上的應用進展十分緩慢。這種情境處于不穩定的狀態，因為行業內已經出現的技術機遇尚未得到利用。

整車企業利潤池

獲益于市場增長的同時，未來汽車企業維持了其主導地位。車輛銷售較2015年顯著增長（+21%）。汽車銷售在企業總收益中占比75%，仍是主要收益來源。得益于工業4.0的部署，生產效率有所提高，汽車銷售EBITDA提高了66%，同時供應鏈效益管理得到完善，EBITDA利潤率因此提升一個百分點。電動出行成為了一個獨立的商業模式，但與情境一相比其重要性顯著降低（占單位產品銷售額總額18%）。互聯互通勢頭不再，出行和互聯服務也因此未能成為一種商業模式。整個企業的收益增長達49%，主要由汽車銷售和相關金融服務的強勁增長帶動。整體EBITDA隨車輛銷售相應增長了一個百分點。

價值鏈結構

1)資產

在第二種情境里，汽車行業價值鏈不會出現重大改變。先進科技和創新技術仍在供應商的推動下齊頭并進。由于出行服務并未占據重要地位，企業研發注重的是內燃機效率提升、新材料開發以及輔助駕駛系統等產品創新，力求保留其產品獨特性。

動力系統的生產趨于復雜，因為內燃發機動（仍占主流）和新型替代動力系統同時存在。效率提升、高質量的動力系統和內飾成為關鍵競爭力。企業已經擴大產能，以應對大規模生產的需求。

2)供應結構

未來汽車企業相對供應商的議價能力仍然較強。汽車行業生態系統由于缺乏來自企業和新技術的推動，過去數年發展緩慢。未來汽車企業最近才開始與創新伙伴及初創企業合作，但合作規模并不大。

3)勞動力

由于電動汽車在總體汽車銷量中占比很小，人員削減方面的壓力較小。與其他情境相比，此情境屬于低科技環境，加之汽車銷量攀升，用工量實際上比2015年增加了5%。

情境三：沒落的巨頭

行業格局與市場環境

監管機構和消費者已經對汽車行業失去信心，行業在立法者的推進下向電動出行轉變。這一趨勢的跡象之一是德國政府對電動汽車的補貼政策，而德國消費者對此卻反應平淡。曾經讓智能汽車備受推崇的科技熱潮已然降溫，但有一個例外——自動駕駛汽車成為人們日常生活的一部分。優步等外圍企業紛紛大規模進軍汽車行業市場，并與主要汽車供應商、城市、基礎設施建設企業聯手提供經濟實惠的大眾出行服務。這些企業已經掌握信息科學和機械制造的整合技術，成為自動駕駛技術領域的佼佼者。未來汽車企業因此飽受錯位競爭之苦，品牌吸引力和品牌價值都一落千丈。此外，汽車行業魅力消退，難以招募新的人才，進而制約了商業創意的誕生。

整車企業利潤池

私家車保有量下降，未來汽車企業在日益激烈的競爭中市場份額下滑。車輛銷售收益因此驟降。未來汽車企業對供應商議價能力減弱，制造效率提升乏力，汽車銷售EBITDA進一步下降（-65%）。不過，在此情況下，企業可以順勢擴大白標車制造業務，向新興企業提供整車和零件。白標車業務分別占企業總收益和整體EBITDA的22%和21%。與此相比，未來汽車企業在出行服務和互聯服務領域未能占據重要地位。總體來看，未來汽車企業受到嚴重擠壓，收益和EBITDA分別下降了46%和56%。

價值鏈結構

(a) 資產

隨著高科技熱潮消退，研發重點轉向削減生產成本。成本效率高的大規模制造流程的重要性愈發凸顯，機器人已在最大范圍內得到應用。成本壓力促使整車企業之間加強開發和生產合作。

(b) 供應結構

供應商和新興出行服務企業的聯盟削弱了未來車企的議價能力，也導致了供應瓶頸，因為未來車企不再是供應商優先考慮的客戶。未來車企因此只能通過內包并與其他整車企業聯合的方式，深度挖掘附加價值。成本壓力要求企業通過需求管理提高供應鏈效率。

(c) 勞動力

汽車產量減少，成本壓力增大，未來車企大幅壓縮勞動力，全職員工人數比2015年減少50%。

情境四：硬件平臺提供商

行業格局和市場環境

這一情境下，汽車已成為一種以軟件為依托、具有標準化界面的高科技產品，相當于今天的智能手機。硅谷科技企業和其他一些新勢力已經成功進軍汽車行業，不僅提供軟件核心元素，而且掌控了出行服務和數據管理業務。眾多消費者對這些新興科技品牌的汽車青睞有加，未來汽車企業僅僅提供外殼和平臺。然而，在占比較小的高端細分市場里，仍有客戶選擇直接從未來車企購買汽車。車企成為白標車制造商，而硅谷負責構建頂端解決方案，這種層層疊加的汽車生產流程導致追責機制愈發復雜。谷歌姊妹公司Waymo于2017年底特律車展上推出的一款基于克萊斯勒平臺的自動駕駛汽車，不正是這一發展趨勢的先兆？

整車企業利潤池

對消費者而言，未來汽車企業的品牌吸引力已經不復從前。私家車客戶群體比2015年縮減52%，因此直接出售給終端客戶的汽車數目也有相同比例的縮減。

車輛銷售因此僅占企業總收益的37%。盡管如此，由于剩余車輛主要銷往高端細分市場，因而EBITDA利潤率比2015年更加強勁。隨著汽車銷量下降，金融服務業務也相應縮水，收益和EBITDA與2015年相比下降了40%。然而，憑借向商業伙伴銷售的額外130萬輛白標車，總銷量達到了210萬輛。白標車業務儼然成為整車企業的主要業務（占總收益的52%）。

由于車企占據汽車平臺供應主導地位，又受益于工業4.0帶來的生產流程效率提升，白標車業務EBITDA利潤率表現強勁，達13%。而出行服務則不屬于未來車企的業務范疇，因為增值數字化服務和共享出行由其他領域的企業運作。總體上看，未來汽車企業表現良好，收益高（比2015年高出26%）且EBITDA強勁（比2015年高出32%）。

價值鏈結構

1)資產

為了維持其平臺的主導地位，未來汽車企業的研發重點是進一步開發系統界面。另外，企業致力于硬件改良，而將軟件開發的主要任務交給硅谷的新興勢力。鑒于企業間客戶（B2B）想介入開發過程，未來車企不得不將其意見納入考量，因此研發過程愈發復雜。作為平臺提供方，未來車企需要處理好這些不同的利益訴求以及差別顯著的汽車和計算機硬件生命周期。實際上，與收入相關的研發費用增加了。為滿足白標車客戶的需求，車企需要在制造環節上更加靈活。例如，為了在地理上靠近其商業合作伙伴，企業可能要斥資遷移廠房。而生產流程高度模塊化，以實現硬件和軟件生命周期的靈活性。

2) 供應結構

由于相對供應商的議價能力減弱，未來車企必須加強和軟件公司、數據分析企業的關系。與2015年相比，B2B客戶的期望促使未來車企提升其物流的靈活性。3D打印可以助力小規模備件的供應。物流方面，迅速成長的分享型經濟使得車隊管理成為一個關鍵問題。

3) 勞動力

未來汽車企業的電動車生產占比較大，并且生產自動化程度提高，因此盡管收益增長，勞動力規模卻縮減了24%。

未來，轉型過程中，每家整車企業都應重點關注六大核心戰略領域。整車企業將根據當前能力、轉型方向、投資需求以及公司DNA，結合其所期望的2025年情境，對每個領域進行評估。