目前我國通信市場已經(jīng)逐步進入成熟期，市場競爭焦點由增量市場轉(zhuǎn)向存量市場，渠道將更多地承擔存量客戶維系和價值提升相關(guān)的功能。流量漫游費取消后，運營商的“新零售”要從線下向線上進一步延伸，未來，渠道在存在形態(tài)、銷售內(nèi)容、組織形式上都將發(fā)生更大的變革。

一、三大運營商均積極探索全渠道升級轉(zhuǎn)型之道

目前，電信運營商正處于由分散的多種渠道向渠道融合轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時期，三大運營商積極推動渠道轉(zhuǎn)型工作。

中國移動主要推動建立線上線下一體化渠道營銷體系。力推電子渠道多樣化，已成立中國移動電子渠道中心，目前主要基于自有平臺發(fā)力，但互聯(lián)網(wǎng)整體電渠能力尚不足。社會渠道仍是主要觸點，自營營業(yè)廳占主導(dǎo)，相比競爭對手，規(guī)模較大，目前實體渠道集中化改革，部分省市在嘗試片區(qū)化，下一步計劃是推動實體渠道集中化改革，構(gòu)建“連鎖+電商+協(xié)同”的高效渠道運營架構(gòu)，打造“終端、內(nèi)容、流量、渠道”四位一體的運營體系。

中國電信采取“高效擴張、專業(yè)運營、提高效率”的渠道發(fā)展策略。在電子渠道方面，建立電渠運營中心，設(shè)立歡go網(wǎng)廳。社會渠道方面，一方面推進劃小經(jīng)營承包與倒三角服務(wù)支撐，提高酬金補貼，一方面持續(xù)推進“6萬家廳店+6萬名直銷經(jīng)理”渠道建設(shè)，并啟動天翼農(nóng)村合伙人計劃，與京東合作拓展農(nóng)村渠道。下一步計劃是加大與廠商渠道資源互投力度，實現(xiàn)渠道升級，重塑電子渠道定位，推進渠道互聯(lián)網(wǎng)化。

中國聯(lián)通在渠道互聯(lián)網(wǎng)化方面的進程持續(xù)加速。一方面，與京東、騰訊、百度、阿里合作推出各種互聯(lián)網(wǎng)卡類產(chǎn)品，另一方面開設(shè)沃易購網(wǎng)上營業(yè)廳，并在電子商務(wù)平臺開設(shè)網(wǎng)店。在社會渠道上，不僅保持與家電連鎖、手機連鎖前幾強的合作，還積極拓展與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)渠道復(fù)用的合作，與阿里、京東、蘇寧等公司合作對營業(yè)廳進行綜合化改造，例如與阿里巴巴聯(lián)合打造的“中國聯(lián)通智慧生活體驗店”。此外，部分公司還在推動小CEO培養(yǎng)，未來將持續(xù)推動全渠道互聯(lián)網(wǎng)化運營，強化集約化業(yè)務(wù)運營的管理。

二、運營商在線上線下渠道的建設(shè)上仍存在問題

長期以來，運營商線上、線下渠道相對獨立運營，運營體系重復(fù)建設(shè)，產(chǎn)品設(shè)計和營銷策略缺乏統(tǒng)一的規(guī)劃，存在互相競爭的情況，這不但增加了企業(yè)的渠道運營成本，也越來越難以滿足用戶全渠道無縫化的購物需求。

首先，線上線下協(xié)同不足。省市之間、省公司與專業(yè)公司的協(xié)同，實體與電子渠道在體系、模式、平臺、運營方式等方面均存在區(qū)隔。實體渠道與電子渠道的定位和分工在功能上存在重疊，機制配套尚顯不足。

實體渠道方面，存在“運營成本高、場景覆蓋少、功能服務(wù)單一”的弊端，人工成本高，耗時長，無法快速循環(huán)轟炸，獲客成本高企，規(guī)模效應(yīng)和成果效應(yīng)都大打折扣，擴張存在困難，觸點單一，不適應(yīng)或者不能滿足信息普及的要求。

電子渠道方面，主要存在能力較弱、入口分散不統(tǒng)一問題。電子渠道的營銷能力不足的業(yè)務(wù)承載率低，未能達到減輕線下負擔、提升渠道整體效能的作用，沒有形成遍地開花、觸手可及的線上營銷氛圍與接口。

此外，社會渠道與電子渠道普遍存在對客戶需求的洞察能力不足，營銷觸點獲取能力不足等問題。缺乏大數(shù)據(jù)支撐能力，營銷的屬地化與分散化運營普遍，營銷活動轉(zhuǎn)化率較低，缺乏對受眾的吸引能力。

三、國外運營商重點發(fā)力渠道整合

Verizon重點完善全渠道建設(shè)，強化網(wǎng)廳功能，提升后臺支撐能力，在優(yōu)化用戶線上體驗上加大投資，網(wǎng)廳的業(yè)務(wù)分流能力顯著提高。AT&T成立電子商務(wù)中心，面向客戶提供AT&T One Platform，這是全美前10名的電子商務(wù)網(wǎng)站，除了提供終端、資費套餐、增值業(yè)務(wù)等的銷售服務(wù)，還提供包括賬戶管理及支持服務(wù)在內(nèi)的自服務(wù)功能。此外，還篩選核心營業(yè)廳以打造電子渠道與傳統(tǒng)渠道的組合運營。NTT DOCOMO為發(fā)展融合化渠道，推動實體渠道連鎖化運營，向“體驗+服務(wù)+銷售”轉(zhuǎn)型。搭建電子渠道統(tǒng)一平臺，建立以電子商務(wù)為核心的渠道運營體系。德電成立專業(yè)化銷售公司，設(shè)立獨立的終端捆綁直銷公司以負責營業(yè)廳的運營與管理，渠道由成本中心向利潤中心轉(zhuǎn)變。Vodafone將渠道訪問從產(chǎn)品/服務(wù)導(dǎo)向逐步演進為以客戶的需求驅(qū)動，電子渠道提供完整的產(chǎn)品/服務(wù)介紹，包括服務(wù)資費、促銷等，還包括豐富的自服務(wù)功能，注重用戶體驗和運營效率，實現(xiàn)跨渠道服務(wù)?？梢钥吹?，國際運營商通過電子渠道來完成那些價值不高但是重復(fù)性高的活動，通過這種方式達到了“高成本渠道為高價值產(chǎn)品提供服務(wù)”的目標。而對于實體渠道，主要是強化以客戶為中心的功能，進一步突出電子渠道銷售、體驗、服務(wù)的功能。

四、無縫切換的全渠道融合渠道轉(zhuǎn)型的優(yōu)先選擇

目前，在新零售的引領(lǐng)下，渠道融合、數(shù)據(jù)打通和物流融合已經(jīng)成為大勢所趨，在不同類型渠道之間無縫切換的全渠道融合成為當前運營商渠道轉(zhuǎn)型的共同選擇，運營商首先需轉(zhuǎn)變渠道定位，將社會渠道角色輔助化，由主體渠道向輔助渠道轉(zhuǎn)變，而電子渠道則從“業(yè)務(wù)分流”向“主流渠道”轉(zhuǎn)變，承擔主動營銷、業(yè)務(wù)辦理的功能。

實體渠道可定位為新增拓展及體驗營銷的主渠道，直營渠道主要承擔體驗、培訓(xùn)、銷售的功能，社會渠道主要承擔銷售、服務(wù)的功能，實現(xiàn)功能多元化，推動實體渠道從傳統(tǒng)的銷售及服務(wù)渠道，向銷售、體驗、服務(wù)、本地化四大營銷功能轉(zhuǎn)變。推動集中化、多元化經(jīng)營，嘗試經(jīng)營混業(yè)化，與小業(yè)態(tài)門店、大型連鎖商超、線上企業(yè)合作，為用戶提供新型營銷服務(wù)。

電子渠道可定位為存量用戶價值經(jīng)營的核心渠道，加速互聯(lián)網(wǎng)化，電商化，與外部主流互聯(lián)網(wǎng)渠道合作，采取網(wǎng)盟模式，入駐電商平臺。豐富觸點，通過產(chǎn)品體系建設(shè)與集約化運營，發(fā)揮包括網(wǎng)廳、掌廳、微廳在內(nèi)的自有核心渠道的觸點價值提升潛力。另外，還需推動運營互聯(lián)網(wǎng)化，加速傳統(tǒng)的運營模式向互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)變，結(jié)合大數(shù)據(jù)，打造智能化、場景化營銷模式，充分利用交互、VR、業(yè)務(wù)融合打包等模式推動機制創(chuàng)新轉(zhuǎn)型。

強化O2O協(xié)同以推動集中化統(tǒng)一運營管理。強化線上的網(wǎng)盟、平臺模式、代理分銷與線下實體渠道模式的協(xié)同，強化物流、信息流、資金流三者的協(xié)同，建立資源、數(shù)據(jù)線上線下共享互通的閉環(huán)機制，設(shè)計覆蓋線上線下的服務(wù)及產(chǎn)品以推動渠道線上線下分流。

強化組織架構(gòu)、人員素質(zhì)等配套管理能力的提升。在組織架構(gòu)上，持續(xù)深化從集團到地方的組織變革，可成立專職負責全渠道建設(shè)與運營的機構(gòu)，梳理從省公司到一線營業(yè)的人員，在業(yè)務(wù)流程、系統(tǒng)支撐、考核激勵等方面圍繞融合型渠道做相應(yīng)的調(diào)整，并通過核心能力強化和產(chǎn)業(yè)鏈合作來實現(xiàn)渠道的大數(shù)據(jù)能力、精準營銷、電商能力的儲備與提升。