目前我國通信市場(chǎng)已經(jīng)逐步進(jìn)入成熟期，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)由增量市場(chǎng)轉(zhuǎn)向存量市場(chǎng)，渠道將更多地承擔(dān)存量客戶維系和價(jià)值提升相關(guān)的功能。流量漫游費(fèi)取消后，運(yùn)營商的“新零售”要從線下向線上進(jìn)一步延伸，未來，渠道在存在形態(tài)、銷售內(nèi)容、組織形式上都將發(fā)生更大的變革。

一、三大運(yùn)營商均積極探索全渠道升級(jí)轉(zhuǎn)型之道

目前，電信運(yùn)營商正處于由分散的多種渠道向渠道融合轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時(shí)期，三大運(yùn)營商積極推動(dòng)渠道轉(zhuǎn)型工作。

中國移動(dòng)主要推動(dòng)建立線上線下一體化渠道營銷體系。力推電子渠道多樣化，已成立中國移動(dòng)電子渠道中心，目前主要基于自有平臺(tái)發(fā)力，但互聯(lián)網(wǎng)整體電渠能力尚不足。社會(huì)渠道仍是主要觸點(diǎn)，自營營業(yè)廳占主導(dǎo)，相比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，規(guī)模較大，目前實(shí)體渠道集中化改革，部分省市在嘗試片區(qū)化，下一步計(jì)劃是推動(dòng)實(shí)體渠道集中化改革，構(gòu)建“連鎖+電商+協(xié)同”的高效渠道運(yùn)營架構(gòu)，打造“終端、內(nèi)容、流量、渠道”四位一體的運(yùn)營體系。

中國電信采取“高效擴(kuò)張、專業(yè)運(yùn)營、提高效率”的渠道發(fā)展策略。在電子渠道方面，建立電渠運(yùn)營中心，設(shè)立歡go網(wǎng)廳。社會(huì)渠道方面，一方面推進(jìn)劃小經(jīng)營承包與倒三角服務(wù)支撐，提高酬金補(bǔ)貼，一方面持續(xù)推進(jìn)“6萬家廳店+6萬名直銷經(jīng)理”渠道建設(shè)，并啟動(dòng)天翼農(nóng)村合伙人計(jì)劃，與京東合作拓展農(nóng)村渠道。下一步計(jì)劃是加大與廠商渠道資源互投力度，實(shí)現(xiàn)渠道升級(jí)，重塑電子渠道定位，推進(jìn)渠道互聯(lián)網(wǎng)化。

中國聯(lián)通在渠道互聯(lián)網(wǎng)化方面的進(jìn)程持續(xù)加速。一方面，與京東、騰訊、百度、阿里合作推出各種互聯(lián)網(wǎng)卡類產(chǎn)品，另一方面開設(shè)沃易購網(wǎng)上營業(yè)廳，并在電子商務(wù)平臺(tái)開設(shè)網(wǎng)店。在社會(huì)渠道上，不僅保持與家電連鎖、手機(jī)連鎖前幾強(qiáng)的合作，還積極拓展與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)渠道復(fù)用的合作，與阿里、京東、蘇寧等公司合作對(duì)營業(yè)廳進(jìn)行綜合化改造，例如與阿里巴巴聯(lián)合打造的“中國聯(lián)通智慧生活體驗(yàn)店”。此外，部分公司還在推動(dòng)小CEO培養(yǎng)，未來將持續(xù)推動(dòng)全渠道互聯(lián)網(wǎng)化運(yùn)營，強(qiáng)化集約化業(yè)務(wù)運(yùn)營的管理。

二、運(yùn)營商在線上線下渠道的建設(shè)上仍存在問題

長期以來，運(yùn)營商線上、線下渠道相對(duì)獨(dú)立運(yùn)營，運(yùn)營體系重復(fù)建設(shè)，產(chǎn)品設(shè)計(jì)和營銷策略缺乏統(tǒng)一的規(guī)劃，存在互相競(jìng)爭(zhēng)的情況，這不但增加了企業(yè)的渠道運(yùn)營成本，也越來越難以滿足用戶全渠道無縫化的購物需求。

首先，線上線下協(xié)同不足。省市之間、省公司與專業(yè)公司的協(xié)同，實(shí)體與電子渠道在體系、模式、平臺(tái)、運(yùn)營方式等方面均存在區(qū)隔。實(shí)體渠道與電子渠道的定位和分工在功能上存在重疊，機(jī)制配套尚顯不足。

實(shí)體渠道方面，存在“運(yùn)營成本高、場(chǎng)景覆蓋少、功能服務(wù)單一”的弊端，人工成本高，耗時(shí)長，無法快速循環(huán)轟炸，獲客成本高企，規(guī)模效應(yīng)和成果效應(yīng)都大打折扣，擴(kuò)張存在困難，觸點(diǎn)單一，不適應(yīng)或者不能滿足信息普及的要求。

電子渠道方面，主要存在能力較弱、入口分散不統(tǒng)一問題。電子渠道的營銷能力不足的業(yè)務(wù)承載率低，未能達(dá)到減輕線下負(fù)擔(dān)、提升渠道整體效能的作用，沒有形成遍地開花、觸手可及的線上營銷氛圍與接口。

此外，社會(huì)渠道與電子渠道普遍存在對(duì)客戶需求的洞察能力不足，營銷觸點(diǎn)獲取能力不足等問題。缺乏大數(shù)據(jù)支撐能力，營銷的屬地化與分散化運(yùn)營普遍，營銷活動(dòng)轉(zhuǎn)化率較低，缺乏對(duì)受眾的吸引能力。

三、國外運(yùn)營商重點(diǎn)發(fā)力渠道整合

Verizon重點(diǎn)完善全渠道建設(shè)，強(qiáng)化網(wǎng)廳功能，提升后臺(tái)支撐能力，在優(yōu)化用戶線上體驗(yàn)上加大投資，網(wǎng)廳的業(yè)務(wù)分流能力顯著提高。AT&T成立電子商務(wù)中心，面向客戶提供AT&T One Platform，這是全美前10名的電子商務(wù)網(wǎng)站，除了提供終端、資費(fèi)套餐、增值業(yè)務(wù)等的銷售服務(wù)，還提供包括賬戶管理及支持服務(wù)在內(nèi)的自服務(wù)功能。此外，還篩選核心營業(yè)廳以打造電子渠道與傳統(tǒng)渠道的組合運(yùn)營。NTT DOCOMO為發(fā)展融合化渠道，推動(dòng)實(shí)體渠道連鎖化運(yùn)營，向“體驗(yàn)+服務(wù)+銷售”轉(zhuǎn)型。搭建電子渠道統(tǒng)一平臺(tái)，建立以電子商務(wù)為核心的渠道運(yùn)營體系。德電成立專業(yè)化銷售公司，設(shè)立獨(dú)立的終端捆綁直銷公司以負(fù)責(zé)營業(yè)廳的運(yùn)營與管理，渠道由成本中心向利潤中心轉(zhuǎn)變。Vodafone將渠道訪問從產(chǎn)品/服務(wù)導(dǎo)向逐步演進(jìn)為以客戶的需求驅(qū)動(dòng)，電子渠道提供完整的產(chǎn)品/服務(wù)介紹，包括服務(wù)資費(fèi)、促銷等，還包括豐富的自服務(wù)功能，注重用戶體驗(yàn)和運(yùn)營效率，實(shí)現(xiàn)跨渠道服務(wù)。可以看到，國際運(yùn)營商通過電子渠道來完成那些價(jià)值不高但是重復(fù)性高的活動(dòng)，通過這種方式達(dá)到了“高成本渠道為高價(jià)值產(chǎn)品提供服務(wù)”的目標(biāo)。而對(duì)于實(shí)體渠道，主要是強(qiáng)化以客戶為中心的功能，進(jìn)一步突出電子渠道銷售、體驗(yàn)、服務(wù)的功能。

四、無縫切換的全渠道融合渠道轉(zhuǎn)型的優(yōu)先選擇

目前，在新零售的引領(lǐng)下，渠道融合、數(shù)據(jù)打通和物流融合已經(jīng)成為大勢(shì)所趨，在不同類型渠道之間無縫切換的全渠道融合成為當(dāng)前運(yùn)營商渠道轉(zhuǎn)型的共同選擇，運(yùn)營商首先需轉(zhuǎn)變渠道定位，將社會(huì)渠道角色輔助化，由主體渠道向輔助渠道轉(zhuǎn)變，而電子渠道則從“業(yè)務(wù)分流”向“主流渠道”轉(zhuǎn)變，承擔(dān)主動(dòng)營銷、業(yè)務(wù)辦理的功能。

實(shí)體渠道可定位為新增拓展及體驗(yàn)營銷的主渠道，直營渠道主要承擔(dān)體驗(yàn)、培訓(xùn)、銷售的功能，社會(huì)渠道主要承擔(dān)銷售、服務(wù)的功能，實(shí)現(xiàn)功能多元化，推動(dòng)實(shí)體渠道從傳統(tǒng)的銷售及服務(wù)渠道，向銷售、體驗(yàn)、服務(wù)、本地化四大營銷功能轉(zhuǎn)變。推動(dòng)集中化、多元化經(jīng)營，嘗試經(jīng)營混業(yè)化，與小業(yè)態(tài)門店、大型連鎖商超、線上企業(yè)合作，為用戶提供新型營銷服務(wù)。

電子渠道可定位為存量用戶價(jià)值經(jīng)營的核心渠道，加速互聯(lián)網(wǎng)化，電商化，與外部主流互聯(lián)網(wǎng)渠道合作，采取網(wǎng)盟模式，入駐電商平臺(tái)。豐富觸點(diǎn)，通過產(chǎn)品體系建設(shè)與集約化運(yùn)營，發(fā)揮包括網(wǎng)廳、掌廳、微廳在內(nèi)的自有核心渠道的觸點(diǎn)價(jià)值提升潛力。另外，還需推動(dòng)運(yùn)營互聯(lián)網(wǎng)化，加速傳統(tǒng)的運(yùn)營模式向互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)變，結(jié)合大數(shù)據(jù)，打造智能化、場(chǎng)景化營銷模式，充分利用交互、VR、業(yè)務(wù)融合打包等模式推動(dòng)機(jī)制創(chuàng)新轉(zhuǎn)型。

強(qiáng)化O2O協(xié)同以推動(dòng)集中化統(tǒng)一運(yùn)營管理。強(qiáng)化線上的網(wǎng)盟、平臺(tái)模式、代理分銷與線下實(shí)體渠道模式的協(xié)同，強(qiáng)化物流、信息流、資金流三者的協(xié)同，建立資源、數(shù)據(jù)線上線下共享互通的閉環(huán)機(jī)制，設(shè)計(jì)覆蓋線上線下的服務(wù)及產(chǎn)品以推動(dòng)渠道線上線下分流。

強(qiáng)化組織架構(gòu)、人員素質(zhì)等配套管理能力的提升。在組織架構(gòu)上，持續(xù)深化從集團(tuán)到地方的組織變革，可成立專職負(fù)責(zé)全渠道建設(shè)與運(yùn)營的機(jī)構(gòu)，梳理從省公司到一線營業(yè)的人員，在業(yè)務(wù)流程、系統(tǒng)支撐、考核激勵(lì)等方面圍繞融合型渠道做相應(yīng)的調(diào)整，并通過核心能力強(qiáng)化和產(chǎn)業(yè)鏈合作來實(shí)現(xiàn)渠道的大數(shù)據(jù)能力、精準(zhǔn)營銷、電商能力的儲(chǔ)備與提升。