如今，數字化轉型已經深入到各行各業。每一家參與其中的企業，每一個轉型背后的推動者，都有他們自己的故事。

能夠從頭到尾全程規劃并主導一家大型企業的數字化轉型，這樣的職業經歷并不多見。邊兆鵬，時任當代集團信息技術部總經理，認為自己就是這樣的「幸運兒」。通過這位年輕的集團信息技術部總經理的經歷，我們可以初探一家大型民營企業的數字化轉型之路。

4年，一個人，20萬公里的奔波

“我是土生土長的北京人，在武漢工作了四年，大概每兩周往返一次。”

在武漢當代集團的會議室，邊兆鵬道出長期兩地奔波的辛苦。粗略估算，這些年他在北京武漢兩地奔波的路程超過了20萬公里。

80后的邊兆鵬年輕帥氣，但他算得上一位「IT 老司機」了。幾年前，他是一名自帶光環的外企精英，在 IBM、埃森哲做過多年的金融行業顧問。如今他的職業身份大轉型，成為湖北省最大的民營企業之一當代集團的信息技術部總經理。

“我在外企做的時間太長了，我不想做一輩子顧問，多年處在一個固定的模式中。”

從外企到民企，從高度流程化的職業經理人，到民營企業數字化轉型的牽頭人，邊兆鵬說，自己折騰的初衷就是希望有機會從零開始，全程主導一家大型企業的數字化轉型。幸運的是，在當代集團他找到了這個機會。

邊兆鵬的職業轉型之路，恰好與無數中國民營企業的數字化轉型之路重疊。作為一個大型多元化集團轉型的操刀人，邊兆鵬向筆者分享了自己的一手經驗和心得，這對于很多轉型路上的民營企業都具有一定參考價值。

從一串葡萄到產業協同，亟待數字化的當代集團

邊兆鵬履新的當代集團在武漢市甚至湖北省都大名鼎鼎。1988年，創始人艾路明帶著2000元下海經商，創辦了當代集團的前身當代生化技術研究所。30年后，當代已成為年營收超過900億元的多元化產業集團。

當代集團主要業務覆蓋生物醫藥、文化、旅游/地產、金融四大板塊，每個板塊都有上市公司：人福醫藥生產的麻醉藥占到全國2/3的市場份額；文化板塊子公司當代明誠獨攬了西甲在中國區的轉播權，以及亞足聯未來十年獨家經營權；三特索道是一家上市的綜合景區開發商。此外，當代地產旗下的當代國際花園、當代中心已成為武漢市知名地標、當代教育旗下的3所大學和幼兒園在當地也頗有口碑。

但是，這樣一家大型企業的 IT 基礎和業務規模卻不太匹配。“不少人對 IT 的理解還停留在修電腦的階段。很多員工覺得 QQ 郵箱好用，不愿意換成企業版郵箱。”邊兆鵬笑著形容自己初到時的狀況。

然而，當代集團的業務卻很復雜，像一串葡萄。業務多元化，各個業務板塊之間松散、關聯弱。業務高峰期，集團子公司超過100多家。各個子公司都有各自采購的 IT 系統，彼此之間很難互通。這樣的數字化轉型起點在民營企業中很有代表性。

“當代集團在剛剛創業的時候沒有這個問題，在總規模幾億時也不明顯。但是我們發展到將近1千億的體量，這么廣泛的產業布局的時候，就面臨比較嚴峻的管控上的難題。這是我們發展到這個階段，自身規范管控的一個需要。”當代集團副總裁李正友這樣描述數字化轉型的出發點。

對轉型初期的訴求，當代集團非常清晰。首先是基礎數據集成，管理層能對各個板塊核心業務數據和財務數據做實時了解和管理。其次，打通不同業務、子公司之間的聯動，盤活內部資源，實現各個業務板塊「1+1>2」的協同效應。

那么，這么龐大的數字化轉型工程，第一步從哪開始？這是邊兆鵬首先面臨的挑戰。

上云是必選，而且必須立竿見影

“對于民營企業，投的每一分錢，都先要看到效果。”邊兆鵬很了解民營企業的數字化轉型訴求：一切 IT 投資都要圍繞業務，前期成本要低，而且要快速看到效果。

邊兆鵬的策略首先是上云。這樣低投入、可敏捷迭代、按需使用的云成為 IT 基礎薄弱的當代集團的最佳選擇。但是，如何規劃云策略？“我不能規劃一個非常大的轉型藍圖，一時半會看不到效果。所以我選擇先通過 SAP 的 SAC 分析云，可以幫助領導層全面看到業務發展的現狀，而且是實時的。”邊兆鵬表示。

SAC 是 SAP 的智能化數據分析平臺（SAP Analytics Cloud），最核心的功能就是做數據可視化分析。SAC 是 SAP 的數字化平臺落在數據分析領域的一朵 SaaS 云服務。

邊兆鵬透露，外企時期他帶過不少 SAP 項目的實施，對 SAP 旗下的多種 SaaS 云非常熟悉。

SAC 最能解決當代集團最迫切的基礎數據集成痛點。不光集成，還能可視化實時管理，并給出決策建議。這對業務的提升力和實用度都很高。云計算的高彈性免去了傳統架構的高成本，可以按需使用。而且部署簡單，能夠敏捷迭代，讓集團上上下下盡快看到成效。此外，SAC 便于當代集團對海外業務管理，比如遠在澳洲的事業部，遠在西班牙的足球俱樂部等資源。

在金融板塊成功試點后，邊兆鵬迅速將 SAC 分析云推進到集團人力、財務、投資三大管理領域。 雖然涉及眾多子公司、眾多行業領域，但整體部署到上線僅用了不到半年時間，而且正如邊兆鵬規劃的，SAC 對管理效率的提升立竿見影。

“舉例來說，我們集團現在三萬多人，具體三萬零多少？誰都不知道。現在不光有詳細的性別、年齡、學歷分布等人力基礎信息，主營業務員工增長、員工人均利潤、員工趨勢變化等都有詳細的分析和管理建議。”邊兆鵬表示。

投資是當代集團拓展多元業務的重要一環。SAC 上線后，所有投資標的的資產動態、凈利潤、總收入、費用增長趨勢，全部做到了實時可監控。

“像投資，以前領導開會要看報告，評估風險，需要大概四五個人做兩三周的時間才能把數據統計出來。現在基本上能縮短到一個人做大概兩天左右，只要把報表收集上來，把數據導入 SAC 平臺就可以了。”邊兆鵬介紹。

值得注意的是，匯集到 SAC 平臺的數據既有來自本地存儲、當代集團的私有云數據中心，也有來自第三方軟件以及投資板塊的數據庫等。SAC 能夠對整個企業內部所有數據進行整合，為決策者提供一個全局的元數據管理，正是其優勢之一。

據介紹，當代集團各個業務板塊的核心數據還是放在自己的私有云平臺，SAC 平臺只做結果展現，不做數據留存，免去了企業對數據安全的后顧之憂。

在互聯網云和 SAP 云之間，我選擇了后者

邊兆鵬透露，在 SAC 中標過程中，還有一個有趣的故事。SAC 一路過關斬將，不僅 PK 掉其他外企云，也 PK 掉了大家耳熟能詳、在國內如日中天的互聯網云。

早在2014年，SAP 就在國內落地了 SaaS 服務，包括 SAC。在特定行業數據安全合規要求下，SAP 云的高度安全性自然就 PK 掉了一些在國內沒有數據中心的國際云服務商。

“互聯網云價格更便宜，數據展示也很細致。但是為什么最后選 SAP？因為我們不僅需要數據展示，更多是希望方案能夠帶來關于經營分析、數據價值挖掘的新穎視角和建議。”邊兆鵬說。SAC 的核心競爭力在于其融合了企業「最佳實踐」的行業模板，為企業提供全球同行業最先進企業的管理理念。“SAP 帶來很多業務價值，以前我們覺得沒有用或用不上的數據，現在增加了全新維度和管理方式，包括模板設計也有新的建議。這就是選 SAC 的核心原因。”

據悉，《財富》世界500強企業90%以上都是 SAP 的客戶,《福布斯》全球上市公司2000強中使用 SAP 服務的企業也有90%之多。與國內 SaaS 云服務還在起步階段不同，世界500強企業上云更早，對 SaaS 的業務實踐也更成熟。

SAP 數字化平臺將客戶領域劃分為26個大行業，每個行業往下還有相應的細化。SAP 將每一個細分行業的管理成功實踐積累到 SaaS 云服務中，采用 SAP 云服務的企業相當于把該行業內成熟先進的管理經驗直接拿來。對于當代集團這樣數字化轉型起步較晚，IT 基礎薄弱的企業，用 SAP 相當于有了一個補齊管理短板的快捷通道。

SAP 資深云專家吳越指出，“SAC 提供的不僅是一個數字化技術平臺和基礎功能模塊，還提供很多行業模板和業務成功實踐。這些成功實踐不僅僅存在于數字平臺，也融入了前端的業務應用，能夠幫助客戶快速進行數據洞察，實現業務價值。”

此外，傳統的 BI 軟件，只停留在簡單的數據統計與可視化分析層面，最多到發現問題、定位問題原因為止。而 SAC 在平臺設計開發中融入了企業績效管理思路，將計劃和分享、商務智能和預測形成閉環。比如根據實時執行情況，給出加強執行或調整目標等建議，可以直接指導企業決策。

后記：在路上，更有底氣的奔波

經過幾年努力，當代集團目前的數字化水平已經取得了長足的進展，用邊兆鵬的話來說：“剛剛把一些要補全的系統剛剛補足了。”

接下來，數字化轉型將在當代集團更大業務范圍內落地。2018年，邊兆鵬帶團隊制定了公司完整的推進路線圖，包括戰略協同、協調管控、信息共享三個大方向，以及衍生出來的5個大的目標和覆蓋的7個大領域。

推進中，大致是金融、地產、教育、旅游、文娛、醫藥這樣的順序。初期更多是使用 SAC 基礎功能和基礎模板，越到后期，定制化的占比也越來越多。

目前，邊兆鵬領導的信息技術部已有40人的團隊，但要服務好一個擁有3萬員工和近千億收入規模的集團還是任重道遠。在數字化轉型的漫漫征途中，SAP 成熟的解決方案和團隊無疑成了他們最有力的外援。

作為一個有理想的 IT 人，邊兆鵬漂亮地完成了自己職業理想的第一步，也是最關鍵的一步：繪制藍圖和打好開局。

未來不短的時間內，邊兆鵬還將繼續奔波在北京武漢兩地。不過，隨著當代集團轉型逐漸步入正軌，他的忙碌將更有底氣，也更加順暢。