剛開始進入印度市場，vivo一切都非常艱難。而5年后，vivo目前在印度已經擁有超過70000家零售商，工廠產能也已經達到2500萬。

出師不利，陳志涌吃了閉門羹。他在CROMA公司采購部負責人的門口等了三個小時，對方非常傲慢，僅僅給了他五分鐘，且提出了三個非常苛刻的條件，他一個也無法答應。

那是2014年，剛剛加入vivo印度公司的陳志涌，拜訪CROMA公司部門負責人。CROMA是一家在印度非常強勢的渠道商，相當于國內的國美和蘇寧。

剛開始進入印度市場，vivo一切都非常艱難。直到5年后，vivo海外布局終于成效初顯。

2017年初， Counterpoint Research在報告中指出，2016年第四季度在印度市場中的前五名中，中國手機品牌占到4位，vivo排名第二僅次于三星，市場份額為10%；Canalys官方網站信息則顯示，2019年第一季度印度手機市場，中國產手機占了60%以上的份額，vivo 2019年第一季度的年增長率達到108%。

1

萬事開頭難

vivo正式進入智能手機領域是2011年，直到2016年上半年，名不見經傳的vivo市場占有率達到了4.8%，位列中國市場前五，一朝成名。此后，眾多分析vivo逆襲的文章，把專注線下渠道和注重廣告營銷列為其成功的重要原因。

2014年，vivo開始全面進軍海外市場，印度亦在其海外市場版圖。那一年也被譽為中國品牌的出海元年，小米、oppo、vivo、華為、金立都已布局海外市場。

那時國內消費者對vivo的印象還停留在：從中國衛視當紅綜藝節目里不斷穿插的vivo廣告，到遍布縣城村鎮的專賣店門口不斷更換的vivo的廣告畫面……而關于vivo這家公司本身，則顯得低調而神秘。

陳志涌于2002年加入步步高，工作了4年離開，之后他一直在印度市場打拼，2014年，當vivo準備走向印度的時候，陳志涌覺得自己可以發揮價值。

近年來全球和中國智能手機市場增速下滑，Conterpoint的數據顯示，印度的智能手機用戶超過4個億，成為中國之外的第二大市場。因此近年來，印度成為中國手機品牌的必爭之地，也是他們走向全球化的非常重要的一站。

陳志涌重新回到vivo的時候，他已經在印度市場上工作了17年。他要如何幫助一個新的品牌在一個陌生的國度打開銷路？

“有兩個認知要去突破，確實當時比較難。一個是消費者對中國企業跟中國品牌的認知問題，第二個是當時的合作伙伴對中國企業品牌的認知問題。”陳志涌敘述。

像拜訪CROMA這樣的公司，被拒絕成為工作中的常態。不得已，陳志涌和他的同事們，那時他們只有5個人，把視角投向了一些中小型渠道商，比如城市一些個體店面都是他們開拓渠道的目標群體。

印度的這些手機門店有的一個月可以銷售500臺手機，有的可以銷售200臺，有的只能賣幾十臺手機。但起初，這些店對vivo都是不信任的。

陳志涌和他的同事們一邊開拓著路邊小店，一邊開拓著印度的分銷商。印度分銷商的開拓也比較難，因為在印度本土手機廠商和分銷商之間都有賬期，但vivo和分銷商之間是要求現款的。

vivo公司的高層和陳志涌想把vivo在國內的成功經驗復制到印度市場。vivo在印度的大區經銷商全部是中國國內的經銷商過去做，而本地的終端促銷員全都是由經銷商直接簽署工作合同，并統一培訓。

一個新品牌初來乍到，又不愿意改變自己的一些基本規則，因此創業艱難就是一種常態。

2

打開局面

半年的時間，陳志涌覺得vivo在印度市場慢慢打開了局面。

vivo并不是簡單的將中國市場的機型引入到印度，推出了本地化的產品。“賣出去的vivo手機在印度消費者群體里有了口碑效應”，陳志涌介紹，“vivo的手機賣出去后的返修率很低，vivo團隊對零售商的服務確實也比競爭對手可能要好一些。”

vivo開始在印度本土招募地推人才，vivo印度團隊的高層開始著手制定拜訪門店制度，包括哪些步驟，涵蓋哪些過程。和國內的門店拜訪制度有相似的地方，但根據印度的本土文化也做了一些調整。

陳志涌介紹，“印度店的老板好面子，關心生日，結婚紀念日，這些都是需要記得的；還有我們的業務員去店里，通常會帶上水杯，如果不帶，店老板會付錢買很大瓶的可樂……這些都是細節和小事情，但他們能感受到vivo的尊重”。

“我不是不想喝店老板的可樂，是我不想花他們的錢……vivo拜訪流程制定的比較細，會從店老板的出發維度想問題，盡管偶爾有些員工執行不到位，但這是極少數。經年累月，很多零售商就會覺得vivo的人都很謙卑。”陳志涌解釋。

此外，在零售政策上也有一些調整，最大化的保證零售商的利益，比如調價補差。

vivo規定，零售商店里還沒賣到消費者手上的貨，如果vivo公司降價了，公司都會按照新的價格補貼給零售商，因此，和vivo做生意的零售商有安全感。

一年后，當初讓陳志涌吃了閉門羹的CROMA，開始和vivo正式合作，每個月銷售20多萬臺。

vivo在印度的廣告營銷開始收獲效果。早在2015年10月，vivo就斥巨資與 BCCI(印度板球總會)達成合作，正式成為IPL主冠名合作伙伴。

“vivo拿了冠名權之后，對零售商、分銷商和渠道商來說，他們的信心都提升了”，陳志涌解釋，“他們覺得vivo是在印度要做長期生意的，而不是賺一筆錢就走了”。

中國廠商在印度的淘金史，可以追溯到2000年。從金立到聞泰，再到中興子公司，曾經印度的“本土一哥”Micromax的手機多數由中國的公司合作生產。印度本土的的手機廠商Intex、Lava在初期的崛起也基本依賴于中國的產業鏈。

據不完全統計，在2012年前后，深圳就有120家企業以ODM方式進入印度。當時的中國手機在印度市場上總被貼上“低價”、“代工”的標簽。

當vivo和其他一眾中國手機品牌再次進入印度市場，當地合作伙伴對他們充滿了懷疑。

經過中國手機品牌在印度的數年深耕，“目前在印度的幾個中國的手機品牌，口碑都不錯，我們一起改變了印度消費者對中國企業以及中國產品的看法。”這是陳志涌自己收獲的成就感。在印度工作的這些年，陳志涌希望中國企業像當年的松下、索尼這些品牌一樣出色。

3

失控與調整

走在印度德里的大街上，陳志涌往往會有一種時光倒流的感覺，矮舊的磚房，簡陋的小吃檔，扎堆的廣告牌，十年前中國三四線城鎮大致如此，只是地點換了，手機的品牌商也換了，但競爭是更古不變的主題。

為了快速占領印度本土市場，vivo印度公司開始把貨鋪到更多的門店，也開始招募更多的導購員和銷售員，初期，這些策略都是卓越成效的，極大了拉動了印度本土的銷量。

vivo在2014年底進入印度市場后，用了8個月時間，產品成功進駐了28個邦，200余城市。但打開市場后，渠道管理不善和線下過度投放等等問題就凸顯出來。

在一線奔波的陳志涌就發現了問題：盡管手機銷量是增長的，但效率卻變低了，管理的問題開始凸顯出來——團隊的管理跟不上；門店的管理跟不上；導購員的管理也跟不上。

此外，渠道的秩序變亂，區域間竄貨，這個區域的零售商把貨低價賣給到另外一個區域的零售商，損害到大多數零售商的利益。

陳志涌告訴《深網》，這種失控的狀態維持了三個月，vivo印度公司進行了一些調整。

“一方面，我們把零售商的利潤合理化，利潤太高就會產生亂價串貨；另外，一些無效的門店，一個月十幾臺機器甚至一臺都賣不出去，我們就不去合作；一些未經培訓不正規的銷售員、與店老板協商裁掉。”陳志涌透露。

那一時期，vivo印度高層需要解決的不僅僅是管理失控的問題，還有品牌廣告投放效率低下的問題。

“在印度，vivo不僅投電視廣告也投戶外廣告，戶外廣告的轉化率非常低，這就意味著我們沒有投到該投的地方，在無效地帶導致了浪費。再加上我們拿了BCCI的冠名，有重復低效的地方。”陳志涌介紹。

經過調整后的vivo開始發力，2016年第四季度，vivo的市場份額翻了一番。那一時期，去印度旅游的中國人能明顯感覺到，vivo和OPPO的招牌，幾乎盤踞著所有核心地帶的廣告位。

vivo還找來了寶萊塢最具號召力的明星阿米爾·漢擔當品牌宣傳大使。陳志涌認為，這種大手筆的品牌投入再一次提升了品牌的知名度。

此時，小米等中國公司也開始在印度市場上發力，數據顯示，2016年第四季度，中國品牌手機的市場份額已從一年前的14%猛增至46%；從2018年全年數據來看，中國手機品牌廠商已經占據了印度市場份額的半壁江山，而在2014年，這個數字只有17%。

4

未來五年的挑戰

當下，印度本土市場上的競爭，依然是藍海。根據IDC數據，2016年，擁有14億人口的中國，智能手機市場年出貨量超5億，而印度智能手機出貨量不到2億，尚有過半數人使用功能機。

目前vivo手機在印度已經擁有超過70000家零售商，vivo在印度的工廠，當下產能已經達到2500萬，陳志涌認為，印度手機市場和中國的競爭格局差不多，但遠沒有中國市場競爭激烈。

中國手機行業經過2018年的激烈競爭，進入了四強爭霸的競爭格局。但這并不意味著終局，在金立、錘子、樂視手機式微后，對于華為、小米、oppo、vivo這些手機廠商來說，市場已成紅海。

來自IDC的數據也顯示，2018年世界智能手機供貨量比2017年減少4%，約14億部，連續2年出現下滑。四強中，亦是幾家歡樂幾家愁。2018年小米和oppo的出貨量的下滑，但華為和vivo卻逆勢增長。

IDC數據顯示：2018年vivo的市場份額為19.1%、出貨量為7600萬臺，增幅達到了10.8%；對于vivo的逆勢增長，業內分析人士指出，這是因為2018年，vivo通過全面屏+屏下指紋技術，向高端進軍，拉升了品牌的形象。

在印度，vivo走的也是高端路線。

陳志涌介紹，“在印度，vivo做到了目前中國手機廠商里面單價最高的，目前主打機型是2000-3000的價位。2019年正在熱賣的V15pro被印度消費者作為禮物送給政府官員和寶萊塢明星。”

“這跟vivo在印度市場的策略有關系，我們起初的策略就是告訴本土的消費者，我們不賣便宜的產品。線上媒體、地面的海報、電視廣告、vivo的產品跟品牌的任何觸點，我們都在統一傳遞一種有品質的感知價值。”陳志涌解釋。

vivo已經進入印度五年，第二個五年，在陳志涌看來，依然是充滿了危機和挑戰，“我們的能力怎么能夠再跟上？我們現在競爭的對手全是全球性企業，我們怎么去補全我們的能力？”

目前vivo的門店拜訪模式競爭對手也在學習，但在陳志涌看來，“這些是vivo的文化，能否維護好渠道商關系，靠的是團隊的執行力，以及企業文化在團隊里的傳承。”

當下在印度的競爭中已取得一定成績的vivo，在下一個五年目標是什么？“vivo還在路上”，陳志涌如此回答。