一、一個戰略

泛在電力物聯網的提出，是國網轉型戰略的組成部分。這個轉型戰略歸納起來就是：在電網環節（管道）的部分，提升管理能力，應對更嚴格的監管，成為全球最佳的電網運營商；在綜合能源服務側（內容）的部分，實現管道運營方向生態平臺方轉型，做綜合能源的微信朋友圈（開放、共享、樞紐）。

泛在電力物聯網就是承載這個戰略的技術支撐條件。其意義，就像是3G/4G對微信的意義一樣，離開了這個技術要素，這種轉型是很難完成的，因此需要在戰略上去理解泛在。

個人認為，泛在的意義，在管道的部分，更多的是戰術意義大于戰略意義，而在內容的部分，則是絕對具有戰略價值的，這個請看繼續往下看。

二、三個階段

為了更好的理解泛在電力物聯網在電網側和綜合能源服務側的技術內涵及未來的趨勢，我把泛在物聯在電力能源行業的應用，分為三個階段，如下圖所示：

?

三個階段即：泛在物聯、信息互動、網絡智能，每個階段的特征及技術內涵，如下表所示：

（一）泛在物聯階段

以泛在化、物聯化為特征的第一階段，解決的是現場數字化的問題。

在電網側，以數字化變電站、調度自動化、用電信息采集、配電自動化、智能臺區、輸變電設備狀態在線監測為特征。應該說在電網側，經過10多年的數字化投入，電網側已經基本達到了泛在物聯的要求，整個電網處于“可觀測”的水平，即在計算機上實現了“物理電網“向”邏輯電網”的抽象過程，意味著實現了工業4.0的“數字孿生”。

在綜合能源側，泛在物聯還處于非常初級的階段，以園區自動化、用電側數字化為特點，目前存在巨大的數字化瓶頸。這也是未來泛在電力物聯網需要突破的環節，但絕非易事。

（二）信息互動階段

在泛在物聯解決數字化，實現“數字孿生”的前提下，如何利用這些數字為管理價值服務，這就是信息互動需要解決的問題。簡單來說就是信息化、互動化。

在電網側，通過多輪的信息化投資，目前基本上已經實現了管理信息化，比如生產、營銷、調度、財務、安監的信息化水平都處于行業信息化的領先水平。需要解決的是數據交互的問題，最典型的就是營銷信息化和生產信息化，各自建立了完整的信息和數據系統，由于部門專業分割，導致兩套大系統在“互動”這個點上銜接困難，僅停留在有限的信息交互。所以這次泛在電力物聯網把“數據統一、營配貫通、配搶指揮”作為一個重要的落地點，也是希望從根本上實現“One Data”、“One ID”、“One Service”的問題（這三個One是阿里數據中臺的方法論之一）。

在綜合能源服務側，由于數字化水平極低（只有少數行業實現了能源專業的數字化，比如鋼鐵行業），因此信息互動這個階段也處于非常初級的階段，基本上就是電網公司在上個世紀80、90年代的水平，遠遠沒有到互動，連最基本的能源管理信息化都沒有實現，大量小系統處于孤島狀態，沒有完整的業務標準和信息模型標準。未來隨著能源服務市場化水平、專業化水平的提高，更專業的公司進入這個領域，存在較大的提升空間。

（三）網絡智能階段

網絡智能階段，就是阿里曾鳴老師提的“網絡協作、數據智能”的生態階段了。

在電網側，由于自然壟斷環節的相對封閉性，在這個環節主要往數據智能方向走，比如人工智能的分析，無人機機器人的應用，最終降低人工成本，減少錯誤決策損失。

在綜合能源服務側則機會較多，一方面是電網企業未來戰略可能定位于生態平臺的構建，依靠現有巨大的客戶資源、電力流和信息流，吸引更多的第三方合作；另一方面隨著現貨市場的建立完善，未來基于現貨價格和增量配網、局域電網乃至微電網，可以構建更多的玩法，比如虛擬電廠參與現貨和輔助服務交易。因此可以形成網絡化的生態體系，以價格信號和服務需求串聯起點、線、面，最終形成網絡生態體。個人認為這也是國網泛在物聯網的終極戰略目標，也是國網轉型的關鍵所在。

三、兩個領域

通過三個階段的分析，我們基本上清楚了，電網企業在電網環節，基本上是在信息互動的高級階段，并走向網絡智能階段；而綜合能源服務側，還處于泛在物聯階段的初級，以及信息互動階段的非常初期，結合市場開放，存在較大的想象空間。

而國網現有的泛在電力物聯網，對電網側的規劃很詳盡，技術方案完善，甚至比較高大上，對綜合能源服務側則較為簡約，甚至語焉不詳。而后者又是國網可能的戰略轉型重點方向，以及市場發展趨勢所在，這從某種程度可能說明了電網企業相關規劃對于新興業務的儲備不足吧。

應該看到的是，這兩個領域，其特征、驅動力、制約條件和價值實現方式都不太一樣，本質上是兩個完全不同的市場，在規劃時應該充分考量兩者的差異點，不能用一套技術規劃和業務規劃去應對。

（一）電網領域（管道）

在電網領域，泛在電力物聯網更多的是在信息互聯和數據智能層面的探索和突破；在局部環節，比如智能臺區及以下、配電自動化等，存在一定的物聯空白，可能根據管理需要，投資一部分的自動化和數字化設備。

由于電網公司未來在這個領域的泛在智能電網建設，主要受成本壓力的限制較大，存在三個制約因素，一是電力市場開放以后，原有的售電客戶被售電公司拿走，售電量下降導致利潤下滑；二是降低工商業電價的政策壓力持續，還需要一部分讓利；三是第二輪輸配電成本定價監審工作開展，后續在管制業務成本費用方面受到更嚴格監管。所以個人認為電網領域的泛在電力物聯投資，將會更加精益化，投資較為謹慎，更加務實，需要有清晰的管理價值驅動落地。

（二）綜合能源服務領域（內容）

在市場化的綜合能源服務的泛在，首先是落地的驅動力，在這個領域里是客戶價值驅動，當客戶對能源服務的價值不理解、不認可（這是當前大多數客戶的認識水平），沒有在管理上、財務上接受綜合能源服務，是不可能為泛在物聯網的成本付費，或者付高額的費用的。這才是泛在物聯網在“泛在物聯”這個階段最大的瓶頸。需要通過市場、政策、專業的服務等各種手段，去推動。

說的再直白一點，泛在電力物聯網在傳感、采集、計量、通信方面，如果是為電網專用，那將列入電網的管制成本，如果是為市場化業務所用，那這部分成本是要客戶掏錢買單的，放個低軌道6G通信衛星，技術上可以實現，但是6G的成本有哪個消費者買單？他為什么價值去買單？如果泛在電力物聯網的規劃連這些都沒想明白，就開始大規模投資，那個人認為是風險很高的行為。

其次是實現方式。泛在電力物聯網是綜合能源服務的價值支撐。那么價值的實現過程也是泛在電力物聯網的落地過程。

個人認為泛在電力物聯網要在用電側落地，至少要經過3輪以上的價值迭代，就像互聯網走到今天，從技術上講經過了撥號上網（163、169、ISDN、ADSL）、有線寬帶上網（網線、光纖）、無線上網（Wifi、4G）。與技術對應的，有相應的內容服務方和業務模式，從最早的Web1.0（撥號時代），到Web2.0（有線時代），到移動互聯網（無線時代）。客戶價值和商業模式也在不斷進化。

當綜合能源服務的客戶價值和市場現狀處于Web1.0（甚至還沒到）的時代，在技術上就已經分析規劃到5G/6G，這里面只能說對業務價值和商業模式的理解不夠吧。

個人認為泛在電力物聯網在用電側有很長的路要走，不是技術的原因，而是在市場現實方面，隨著市場的發展，技術也會呈現出完全不同的形態，可能和我們當下規劃的完全不一樣（當年計算機處于ENIAC的時代，美國人認為未來只需要幾十臺大型計算機就足夠全人類使用了）。

因此，泛在電力物聯網在綜合能源服務領域，應該是商業模式和業務模式的探索落地，先于技術規劃和技術建設。從當下用戶真正需要的綜合能源服務開始做起（園區綜合能源服務，嚴格意義上不是真正的用戶需要的綜合能源服務），什么樣的業務模式需要什么樣的數據，配合什么樣的采集通信，以什么樣的成本去建設，成本如何在第一輪的迭代中就回收。這才是真正具有互聯網思維的“精益創業”。

最后還想說的是，資本市場如何解讀泛在電力物聯網，個人認為短線看消息想象，中線看產品和營收，長線看企業價值。過渡解讀，容易限于短線炒作，和真正的價值投資也距離較遠。