1980年，一家美國超市老板提出要求，說“只要架子上Pamper尿布一賣完，新貨就到，不必每次再走訂貨的手續(xù)”，于是P&G一番籌劃，把兩家計算機連到一起，做出了個自動補充尿布的系統(tǒng)。

幾年之后，P&G打算將“尿布”系統(tǒng)復制擴大，于是找來了兩家知名企業(yè)。其中一家試用后非常滿意，買了系統(tǒng)繼續(xù)使用，后來越做越大，發(fā)展成遍布全球的百貨公司;而另一家試用到期卻取消了續(xù)費，不幸的是，這家百貨公司后來不僅遭遇了破產(chǎn)，在被傳奇零售企業(yè)西爾斯百貨并購之后，在2018年，西爾斯也頹然倒塌。前一家公司是久負盛名的沃爾瑪，而后一家則為如今已少人知曉的KMart。

面對未來，一切都是未知數(shù)，雖然說擁抱創(chuàng)新并不一定對，守成經(jīng)營也不意味著錯，但在巨變中的數(shù)字時代，拓展邊界、打破信息孤島總不是一件壞事。這則小故事，說的是最早的供應鏈協(xié)同系統(tǒng)，不過換在今天似乎仍有應用語境。

世間有新零售，自然是老的零售出了問題

過去三年，大家都在圍繞零售講故事，新零售、智慧零售等新鮮詞匯層出不窮，線下出了問題，線上也遭遇了天花板，但是線上和線下結合是否真的有前途？誰也不知道。

世間有新零售，自然是老的零售出了問題。峰瑞資本李豐說過一句話，“中國之所以成為新零售的代表，究其根本原因，是舊零售的基礎太差，2000年-2010年這個周期里，中國的零售渠道沒有實現(xiàn)覆蓋和下沉”。層層加價的問題，導致線下買到好東西的可能性相當之低，用后來互聯(lián)網(wǎng)的話講，信息不對稱廣泛存在于各個角落，于是便可理解當年網(wǎng)購的出現(xiàn)，在國內(nèi)如何風卷殘云。

十年之前，B2C的生意如火如荼，為了爭搶種子用戶，各大電商平臺你爭我奪。賣電器的京東第一次試水圖書生意，書商當當做起百貨倒也不賴，而如今的亞馬遜當年還叫作卓越。當彼此業(yè)務互相滲透，價格戰(zhàn)便在所難免，“全網(wǎng)最低，貴了即賠”，這樣的口號在當年仍相當流行。不過最受矚目的交鋒點，倒落在了免運費的消費門檻上，從99到69、49直至最后的免運費，一家免則家家免，到最后甚至成了行業(yè)標配。

“免費的東西其實最為昂貴”，有人喊出這句話時，面對的是席卷國內(nèi)免費的商業(yè)浪潮，只不過似乎曲高和寡，從者了了。不過今天，京東的運費門檻早已調(diào)到99元。時過境遷，可能當時誰也沒能預料，不過幾年時間，過去調(diào)了又調(diào)的運費門檻，在隨后會出現(xiàn)了幾乎鏡面的逆轉。

不過以此反推價格邏輯，其實有跡可循。對于食品飲料品類，普遍只能實現(xiàn)10%-20%的毛利率，倘若客單價在100元以內(nèi)，運費成本視作10-20元，那基本是無錢可賺的。在互聯(lián)網(wǎng)電商初期，一切都是藍海尚有故事可講，一旦市場成熟進入膠著階段，單訂單的毛利甚至無法覆蓋實際運費，改變便在所難免。

小業(yè)態(tài)叢生的線下邏輯

既然100元以下的零售市場，對傳統(tǒng)電商而言尚有憂慮，那是否有其他更適合的場景呢？

據(jù)德勤研究數(shù)據(jù)顯示，從2010年開始，便利店行業(yè)銷售增速就持續(xù)保持在9%的水平以上，特別是在超市等大型線下零售場景日漸低迷的情況下，如此增速就更加光彩奪目了。而反觀100元以上的消費場景，在相對線上渠道沒有價格優(yōu)勢的情況下，你也就可理解，超市等大型賣場如何會日漸式微了。

雖然媒體常稱，大陸的第一家連鎖便利店出現(xiàn)在90年代，但同樣的消費場景，實際上早有市場填充，只不過尚未形成規(guī)模化運營，在過去被叫作小賣部，而到了今天，則成了各個角落的夫妻老婆店。

數(shù)據(jù)顯示，中國大約有700萬夫妻老婆店。粗放的經(jīng)營方式，加上傳統(tǒng)零售中間環(huán)節(jié)的冗雜，則讓人們嗅到了一絲良機。更何況，在50元內(nèi)的消費場景下，便利店過去就少受線上電商的影響，而隨著線上獲客成本的攀升，大家開始在線下尋求機會，作為線下的明星消費場景自然便更受追捧了。于是你會發(fā)現(xiàn)，京東的新通路以及阿里的零售通，都開始講相同的賦能故事。

而如果說便利店滿足的是一公里內(nèi)的消費需求，那在更小半徑之內(nèi)，是否能尋求更多機會？近幾年，這樣一組數(shù)據(jù)開始流行：在日本，自動售貨機大約有500多萬臺自動售貨機，平均23人就占有一臺售貨機，而國內(nèi)自動售貨機渠道的存量僅為20萬臺，龐大的市場空白似乎蘊育著無限機會。

更何況這樣一個消費場景，既能滿足人們的即時性消費需求，又能再開發(fā)成固定廣告位。于是差不多在一兩年時間，自動售貨機的賽道內(nèi)便擠入了大量玩家，形成一超多強的局面。其中自動售貨機巨頭友寶，國內(nèi)自動售貨機保有量大約就有10萬臺以上，而新興企業(yè)代表甘來、魔盒也發(fā)展迅猛，除開放場景下的自動售貨機外，還造起了適應封閉場景的視覺柜。

要說自動售貨機企業(yè)做視覺柜，打量起封閉場景的開放生意，多少受了此前無人貨架的啟發(fā)。不過即便如此，和很多線下零售生意一樣，自動售貨機嚴重依賴優(yōu)質(zhì)點位的毛病，依然很難求解，如果說硬件投入還算可以接受，那在一線城市動輒數(shù)十萬的高昂點位費，可說是直接將大多數(shù)人拒之門外。

相比起來，無人貨架就沒有這樣的麻煩。既不需要太大硬件投入，就算有所謂點位費也幾乎可忽略不計，面對每天至少8-10小時活躍的辦公室場景，從近場化消費角度看，無人貨架可說是做到了極致。資本青睞、場景誘人，一時間便利蜂、果小美等業(yè)內(nèi)企業(yè)火速融資，有媒體統(tǒng)計，整個賽道甚至吸引投資高達60億之多。

不過在隨后的時間里大家會發(fā)現(xiàn)，由于超高貨損率，加上幾無門檻引發(fā)的惡性競爭，讓整個業(yè)態(tài)的運營情況捉襟見肘。如果說自動售貨機只是在復制推廣上遇上了麻煩，那在更小顆粒度場景的業(yè)態(tài)無人貨架如今幾乎已宣告全面失敗。

降本提效是AI落地的起點

說來說去，其實還是一個成本。線下零售不比線上經(jīng)營，房租成本、人力成本，協(xié)作成本等等都要被考慮進去，雖然說便利店、自動售貨機等消費場景不會產(chǎn)生如線上物流成本一般的憂慮，線下的流量成本也相對較低，但線下的經(jīng)營問題怎樣解決呢？這又成了一個全新的老問題。

在過去，整個互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，大家過得都不錯，不太關心成本的問題，但現(xiàn)在各方面的紅利都在縮減，就免不了回頭思索一些現(xiàn)實的問題。比如說人力成本是否能再低一些，哪方面的工作還能夠優(yōu)化一點等等，不一而足。

有需求，便有了市場。雖然相比起其他賽道，AI+零售沒那么火熱，但也吸引來不少企業(yè)入局，如深蘭科技、Yitunnel、織點智能等一批人工智能企業(yè)。如果說以商湯、曠視、依圖、云從為代表的AI四小龍是拿著錘子找釘子，那在更細分的行業(yè)，大家則更像是先找到釘子，再制造合適的錘子。

探索一直在做，但問題卻常有常新。圍繞著智能化商業(yè)，產(chǎn)生過許多問題，遠一點是AI的邊界問題，近一些是技術應用到實際模式的疑問，更實際一些的，則是降本提效的問題。落到這些問題上，許多模式就開始存疑起來。

至少目前看來，完全的去人化經(jīng)營似乎還不太可行，不過AI技術在某些環(huán)節(jié)上倒是會大放異彩。比如說，大數(shù)據(jù)與深度學習技術，在供應鏈優(yōu)化、協(xié)助日常管理上已證明能力;而視覺識別的應用就更加廣泛了，除用于門店的門禁系統(tǒng)外，商品識在打造智慧門店上也魅力無窮。

打造起標版市場不難，但復制起來就不那么簡單了，畢竟在保證服務穩(wěn)定的前提下，降本提效才有意義。如果說商品識別還存在面對復雜環(huán)境的問題，那相比起來，更落地、更務實一些的，可能算是刷臉支付了。

年初，支付寶與微信支付間開啟刷臉大戰(zhàn)。螞里奧、華捷艾米、織點智能、商米科技等企業(yè)，則成為巨頭背后的“彈藥”提供商。替代二維碼，再取而代之，如果說二維碼只是讓支付環(huán)節(jié)開始連接線上，那刷臉支付則讓“降本提效”落到了實處。

以業(yè)內(nèi)企業(yè)織點智能落地成績看，一人同時負責三臺設備，單件商品購買時間從12秒縮減為5秒。雖然目前只是解決了協(xié)助和替代收銀員的問題，但從支付入口到應用平臺角度看，似乎仍有更大發(fā)展空間。

生鮮與火熱中的社區(qū)團購

有人在人力成本上出主意，也有人在貨上動起心思。既然標品利潤太少，那不如做非標品，線上線下還都不是問題。如果說食品飲料這樣的標品只能做到20%的利潤，那非標品類食品利潤甚至能達到50%之多，在過去的兩年時間，圍繞生鮮食品這樣的非標品，阿里做起了盒馬鮮生，京東投資了錢大媽，美團、物美、永輝等巨頭都一一入場，一時間生鮮市場好不熱鬧。

可生鮮也有幾個不小的毛病，由于有保鮮需求，在成本上的投入就要比一般食品高，而相比起來，鮮食的貨損則是更大的問題，當天賣不出去，隔夜就成了問題，不然品質(zhì)也無法保障。而從這點上回看，錢大媽不賣隔夜菜的slogan，就不可謂不棒了。

成本上的投入大，建立在有充分的市場需求上，可一旦訂單量無法達標，是否又會陷入另一種困境。一家門店，從前至多能覆蓋周邊社區(qū)，但當線上網(wǎng)絡成熟，做起線上生意輻射范圍就更加廣泛，這個時候能否吸收更多的訂單？于是滿足一小時配送需求，覆蓋最后三公里的到家服務就開始出現(xiàn)。

到家服務的火爆，建立在成熟的物流網(wǎng)絡上，換句話說，到家服務的可行性建立在訂單密集的基礎之上。可一旦訂單密度分散，意味著履約成本加大，物流的成本問題照樣會顯現(xiàn)出來，而怎樣解決這一問題，有人便想出了社區(qū)團購這樣的法子。

如果說社區(qū)生鮮是先有供給找需求，那社區(qū)團購則是集中需求找供給。通過集單就近配送壓縮物流成本，還能通過社群分享拉新，既然說線上電商獲取新客戶成本越來越高，那這樣即能低成本拉新，又能控制成本的事，又會不會有機會呢，“50天20億投資”，便成了這一賽道的瘋狂寫照。

不過，大家對社區(qū)團購的質(zhì)疑，倒不是詬病其類似前置倉的供給模式，而是社群電商的方式，容易讓人聯(lián)想起此前的微商們。說起上一個讓人們想起微商的，自然是拼多多了。

在近兩年的消費市場上，圍繞拼多多產(chǎn)生了許多爭議。即便如今拼多多已遠赴納斯達克敲鐘上市，可山寨問題依然為其躲也不過的一個問題，不過與之相比，大量的山寨商品如何能對小鎮(zhèn)市場產(chǎn)生如此大的吸引力，倒是勾起習慣了京東淘寶的都市人更大興趣。

拼多多的興起，大體上得感謝國內(nèi)越鋪越密的物流網(wǎng)絡，另一方面，則“受益”于越來越貴的線上拉新成本。據(jù)數(shù)據(jù)顯示，拼多多的獲客成本雖然從2017年的10.38漲到了2018年的54.51，但還是遠遠低于其他主流電商平臺。

這幾年，人們常提消費升級，如果說消費升級是因為人們越來越不滿意從前的服務于體驗，開始追求更高的品質(zhì)和服務，那拼多多的坐大，則讓人們懷疑是否迎來了消費降級。可不管是升級還是降級，更讓人憂慮的是城鄉(xiāng)不均衡帶來的認知分化，或說與其責問拼多多為何暢銷山寨，倒不如擔憂何不食肉糜如何產(chǎn)生，這就跟人們習慣了局域網(wǎng)，卻疑惑互聯(lián)網(wǎng)的本來模樣，屬于同一個性質(zhì)。

“如果MAU要達到3億，DAU達到1億，用戶從哪里來”，微信5.0之后，微博做起了下沉市場，而這也是人們疑問，自己分明越來越少地使用微博，為何微博反而越做越大的原因。在零售領域，也不禁讓人遐想，如果說新技術開啟了一扇門，下沉市場是否又會再開一扇窗？