日本是“世界家電王國(guó)”，擁有眾多全球知名的家電品牌：松下、索尼、日立……可以說(shuō)，中國(guó)改革開放40多年來(lái)，日本家電充斥著中國(guó)的消費(fèi)市場(chǎng)。但在日本，只要有國(guó)產(chǎn)商品，日本人就不會(huì)輕易購(gòu)買其他國(guó)家的產(chǎn)品。

不過(guò)，這個(gè)看起來(lái)難以打破的鐵律，正被來(lái)自中國(guó)的企業(yè)海爾智家顛覆。

2003年，海爾品牌在日本東京銀座首次點(diǎn)亮廣告牌，這也是中國(guó)企業(yè)在日本點(diǎn)亮的第一塊廣告牌，更是中國(guó)民族品牌打開日本市場(chǎng)的里程碑事件。

海爾集團(tuán)副總裁、海爾智家日本地區(qū)CEO杜鏡國(guó)介紹，“近20年來(lái)在日本市場(chǎng)上一直奮斗的目標(biāo)，是為了點(diǎn)亮日本用戶心中的那盞燈。”因?yàn)樵诤柨磥?lái)，點(diǎn)亮廣告牌上霓虹燈的海爾品牌是一件容易的事，但是把海爾品牌這盞燈點(diǎn)亮日本消費(fèi)者的心還是很難的一件事。

那么，從進(jìn)入日本市場(chǎng)就被稱為“狼來(lái)了”的海爾智家，在過(guò)去20年是如何一步步點(diǎn)亮日本消費(fèi)者心中那盞燈的呢？

在日本，海爾智家

拿下雙品牌第一

今年以來(lái)，海爾智家在日本市場(chǎng)的表現(xiàn)可圈可點(diǎn)。在日本，年輕人升學(xué)、畢業(yè)、換工作、搬家的高峰期一般都集中在每年12月份到第二年4月份，這個(gè)季節(jié)叫“新生活”，也是日本家電市場(chǎng)的傳統(tǒng)旺季，占了銷售市場(chǎng)的1/3到1/4。但受疫情的持續(xù)影響，日本用戶消費(fèi)欲望走低，市場(chǎng)萎靡不振。

但海爾智家的表現(xiàn)是個(gè)例外。公開數(shù)據(jù)顯示，新生活期間海爾智家在日本雙品牌份額持續(xù)第一，單海爾品牌實(shí)現(xiàn)了78%的增長(zhǎng)。

與市場(chǎng)表現(xiàn)一樣出色的，還有用戶口碑的引領(lǐng)。新生活期間，海爾智家曾被日本富士TV黃金時(shí)段以“疫情下實(shí)現(xiàn)引領(lǐng)的中國(guó)品牌戰(zhàn)略”為主題進(jìn)行了介紹，吸引1500萬(wàn)日本用戶在線觀看；三位日本YouTube人氣博主在視頻中推薦了海爾套系產(chǎn)品。

到了下半年，海爾智家旗下單品類實(shí)現(xiàn)持續(xù)引領(lǐng)。數(shù)據(jù)顯示，9月份，海爾智家旗下AQUA冷柜首次實(shí)現(xiàn)單品牌銷額第一，這一單品突破使第三季度海爾智家在日本雙品牌冷柜份額合計(jì)達(dá)到42%，進(jìn)一步鞏固了海爾系冷柜在日本市場(chǎng)第一的地位。好勢(shì)頭還在繼續(xù)，到10月AQUA冷柜蟬聯(lián)日本市場(chǎng)第一。

很明顯，海爾智家在日本消費(fèi)者心中的燈，已然點(diǎn)亮。

海外創(chuàng)牌：

在家電強(qiáng)林撕開口子

東京銀座，是日本最高地價(jià)的標(biāo)志街區(qū)。點(diǎn)亮東京銀座，是立于日本家電品牌之林的標(biāo)志，更是企業(yè)全球影響力的證明。海爾智家自從2003年點(diǎn)亮東京銀座后就從未離開，這一成績(jī)，來(lái)之不易。

日本的本土家電市場(chǎng)堪稱世界頂級(jí)，加上其家電產(chǎn)品的精細(xì)化水平、消費(fèi)者的苛刻和挑剔以及當(dāng)?shù)厝藢?duì)國(guó)產(chǎn)品牌的保護(hù)意識(shí)，歐美的西門子、惠爾浦，韓國(guó)的三星、LG等眾多名牌家電在日本市場(chǎng)耗費(fèi)10余年，卻難以創(chuàng)下令人滿意的成績(jī)，最終離場(chǎng)。在此背景下，海爾智家進(jìn)軍日本市場(chǎng)壓力可想而知。

2001年中國(guó)加入WTO，當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)一度有“狼來(lái)了”的論調(diào)，但后來(lái)中國(guó)品牌的發(fā)展故事也一再告訴世界，中國(guó)品牌同樣是“狼”。在機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存的時(shí)代，所有的企業(yè)面對(duì)的都是一個(gè)“與狼共舞”的世界。

也是從這個(gè)時(shí)刻開始，中國(guó)民族品牌開始走向全球。海爾智家乘著這股“東風(fēng)”，開啟了日本市場(chǎng)的征途。

當(dāng)時(shí)作為日本市場(chǎng)負(fù)責(zé)人的杜鏡國(guó)清晰地記得，在2002年的1月8號(hào)，海爾智家6個(gè)集裝箱裝了三款產(chǎn)品，50L、90L的冰箱和4.5KG的洗衣機(jī)首次落地日本。彼時(shí)，中央電視臺(tái)新聞聯(lián)播報(bào)道的定調(diào)是：“中國(guó)自有品牌的產(chǎn)品打入日本市場(chǎng)。”

“很多外國(guó)品牌想進(jìn)入日本市場(chǎng)，一般會(huì)通過(guò)兼并一家日本企業(yè)，再把這家企業(yè)變成‘自有品牌’”，杜鏡國(guó)向「子彈財(cái)經(jīng)」說(shuō)道，“但海爾在2002年進(jìn)入日本市場(chǎng)時(shí)，是用我們自己的品牌Haier，一直都沒(méi)有變過(guò)。”

2007年，海爾與日本三洋電機(jī)共同投資成立合資公司，通過(guò)這種方式，海爾進(jìn)入日本主流家電銷售渠道。直到2011年底，海爾并購(gòu)三洋電機(jī)白電業(yè)務(wù)，三洋旗下的AQUA品牌也轉(zhuǎn)入海爾智家旗下。

考慮到中國(guó)海爾品牌在日本市場(chǎng)的發(fā)展，以及日本用戶對(duì)本土品牌的忠誠(chéng)，海爾智家決議開啟雙品牌運(yùn)作模式。自此，海爾智家在日本開啟了Haier主打差異化和AQUA主打高端的雙品牌運(yùn)營(yíng)時(shí)代。

“三洋是海爾在海外市場(chǎng)上第一個(gè)兼并項(xiàng)目，也是海爾第一個(gè)兼并世界500強(qiáng)的項(xiàng)目。這更是我們從過(guò)去走出去做市場(chǎng)，到走出去做經(jīng)營(yíng)、做兼并的第一個(gè)嘗試。”杜鏡國(guó)說(shuō)道，“海爾在日本市場(chǎng)20年的創(chuàng)牌歷程中，如果沒(méi)有和三洋從競(jìng)合到兼并這條路走的話，是很難取得今天這樣的成績(jī)。”

兼并三洋、實(shí)施雙品牌運(yùn)營(yíng)，讓海爾智家在日本實(shí)現(xiàn)了業(yè)績(jī)的跨越式增長(zhǎng)。數(shù)據(jù)顯示，在完成并購(gòu)8個(gè)月后，三洋實(shí)現(xiàn)扭虧為盈。2012年海爾在日本市場(chǎng)的銷售額為2011年的4.5倍。至此，海爾智家在日本站穩(wěn)了腳跟。Haier、AQUA雙品牌躋身于日本一線家電品牌之列。

海爾簽署備忘錄并購(gòu)

三洋電機(jī)洗衣機(jī)、冰箱等家用電器業(yè)務(wù)

此外，在產(chǎn)品層面，面對(duì)強(qiáng)勢(shì)的日本本土和國(guó)際品牌，海爾智家如何實(shí)現(xiàn)差異化打法？

海爾智家通過(guò)“縫隙”產(chǎn)品撕開了口子。剛進(jìn)入日本市場(chǎng)時(shí)，海爾智家曾對(duì)日本洗衣機(jī)市場(chǎng)進(jìn)行了深入調(diào)查。在日本，單身貴族占了相當(dāng)大比例，單身女性用戶擁有的洗衣機(jī)容量一般在4-8kg之間，但這樣的容量往往得不到充分利用。海爾智家用了半年時(shí)間成功上市了差異化產(chǎn)品2.3kg容量的“個(gè)人洗衣機(jī)”。

在此之后，海爾智家持續(xù)發(fā)力社區(qū)洗，并獲得了令人矚目的成績(jī)。過(guò)去40年，投幣洗衣房行業(yè)在日本發(fā)展迅猛，如果將在家的洗滌勞動(dòng)換算成價(jià)值，日本整體洗滌市場(chǎng)規(guī)模可達(dá)5兆日元，但目前投幣式洗衣房?jī)H占其2%。隨著洗滌生態(tài)系統(tǒng)的發(fā)展和取送服務(wù)的融合，這一市場(chǎng)有望獲得10倍增長(zhǎng)。

來(lái)自日本的數(shù)據(jù)顯示，目前日本國(guó)內(nèi)社區(qū)洗店鋪數(shù)突破了22000家，比5年前增加了20%，而海爾智家旗下品牌日本AQUA社區(qū)洗以70%以上的市場(chǎng)份額穩(wěn)居第一位，在商用社區(qū)洗市場(chǎng)搶下了日本社區(qū)洗市場(chǎng)的“最大蛋糕”。

多年來(lái)，海爾智家通過(guò)關(guān)注用戶需求變化，相繼推出了一系列“人無(wú)我有”的個(gè)性化產(chǎn)品，不僅創(chuàng)造了一個(gè)又一個(gè)全新的產(chǎn)品，更創(chuàng)造了新的需求，使海爾智家在贏得口碑的同時(shí)，進(jìn)一步提升市場(chǎng)美譽(yù)度。

“今天，我們的產(chǎn)品升級(jí)已經(jīng)不像過(guò)去單純地拿一個(gè)‘縫隙’產(chǎn)品去占市場(chǎng)的狀態(tài)，但我們所提供的任何一個(gè)產(chǎn)品都是共同打造市場(chǎng)的鏈群關(guān)系。”杜鏡國(guó)表示，“從最初的‘縫隙’小產(chǎn)品到現(xiàn)在的超大型的引領(lǐng)產(chǎn)品，海爾的產(chǎn)品都可以走向一流。”

成績(jī)的前提：

人單合一

海爾智家在日本市場(chǎng)的發(fā)展歷程史，可以視為中國(guó)品牌全球化的一部教科書。站在今天看海爾智家在日本市場(chǎng)的成功，除了上文所提及雙品牌戰(zhàn)略的奏效及差異化產(chǎn)品打法，更在于其堅(jiān)持人單合一。

而人單合一鼓勵(lì)員工根據(jù)市場(chǎng)變化自主決策，根據(jù)為用戶創(chuàng)造的價(jià)值自己決定收入。這完全有別于日本傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式。

杜鏡國(guó)分析稱，日本人的觀念和意識(shí)在人單合一模式落地的時(shí)候造成了非常大的阻力，有些傳統(tǒng)的觀念和理念根深蒂固，比如終身雇傭制等，想要實(shí)施人單合一是很困難的。

“首先要‘破’，破的是傳統(tǒng)日本員工的思維模式，比如終身雇傭制、年功序列制，還有平均主義、不鼓勵(lì)個(gè)人。其次是‘立’，海爾智家不拘一格，提拔一位年僅34歲的副部長(zhǎng)，這在日本是難以想象的，這也成功打破了年功序列制。”

再就是薪資體系改革，據(jù)他介紹，“2009年，我們和銷售人員簽定了第一份‘人單合一契約書’，因?yàn)橛歇?jiǎng)罰制度，所以第一輪在簽署的時(shí)候，7個(gè)銷售有4人簽了，另外3個(gè)對(duì)處罰條款難以接受不簽。”杜鏡國(guó)回憶稱，“但半年后，公司業(yè)績(jī)上漲，這3個(gè)銷售一看，人單合一真好用，前頭簽契約的4位同事業(yè)績(jī)都漲了，后來(lái)他們也主動(dòng)申請(qǐng)要簽。”

日本銷售團(tuán)隊(duì)簽訂《人單合一目標(biāo)經(jīng)營(yíng)體承諾書》

“這就可以理解，為什么即使疫情后日本進(jìn)入緊急狀態(tài)的情況下，我們的銷售公司和研發(fā)公司從來(lái)沒(méi)有停下來(lái)的原因。”

在他看來(lái)，人單合一在落地時(shí)，不是理論體系去落，而是從一些點(diǎn)、一些方面、一些案例去突破，才能更大范圍的、更深入的落地人單合一。

結(jié)語(yǔ)

從點(diǎn)亮日本東京銀座到雙品牌第一，海爾智家從邊緣品牌成長(zhǎng)為主流品牌的歷程，見證了海爾人單合一在日本的落地，也見證了海爾智家智慧家庭戰(zhàn)略在全球的推進(jìn)。

早在1998年，日本月刊雜志《中央公論》一篇文章曾預(yù)言，海爾終將成為中國(guó)的松下電器，如今，這一預(yù)言已成為現(xiàn)實(shí)，海爾在日本市場(chǎng)上已成為與松下電器比肩的品牌。

今年以來(lái)，其雙品牌在日本市場(chǎng)連創(chuàng)第一，也預(yù)示著未來(lái)，海爾智家在日本市場(chǎng)更大的發(fā)展?jié)摿Α?br />
審核編輯：符乾江