不久前，周掌柜發表的文章《OPPO和VIVO的人民戰爭》在華為內部引發了激烈的討論，華為終端公司緊接著號召向OPPO和VIVO學習，并要求全體管理者輸出個人學習心得，切實落實到業務的改進上。

　　任正非專門寫下如此按語：

　　“終端太偉大了。向一切優秀的人學習，真正敢批評自己，已經是偉大的人了。不管你真謙虛，假謙虛，我真心的說你們偉大，你們是我們的希望，希望寄托在你們身上。世界一定是你們的。”

　　任正非對華為終端寄予巨大的希望，不僅僅在于終端可以撐大管道，可以為將來的金融服務鋪路，更重要的是，任正非的一個心結未了！

　　就是，炸開那個以“國家安全”為名拒華為千里之外的國家市場，需要借助終端的力量實施飽和攻擊。

　　——咔嚓題記

　　不久前，周掌柜發表的文章《OPPO和VIVO的人民戰爭》在華為心聲社區上引發了激烈的討論，隨后華為終端啟動了對這篇文章的學習，要求全體管理者輸出個人學習心得，并落實到業務的改進。號召學習的帖子自上線后，持續3天處于心聲社區24小時熱帖排行TOP3，24小時回復量排行TOP3。甚至，這件事竟然引起了任正非的注意。下面是從華為內部論壇摘錄的一些華為員工的評論和心得，從中可以看看面對OV的崛起和如今血雨腥風的手機市場，華為內部進行了怎樣的思考以及將采取哪些措施應對。

　　銷售領域

　　“OV非常重視地推和門店人員的培訓，這方面，我認為華為是可以快速補齊這個短板的，在標準化和執行力方面，華為更具有優勢，我們需要做的就是要把線下線上的營銷標準化和簡單化，讓消費者能快速的理解和認知華為品牌。”

　　“一線促銷人員選拔任用方面，OV招人，不看出身學歷，專注那些肯吃苦耐勞，希望通過艱苦奮斗改變生活現狀的候選人。對比而言，過去我們促銷員、督導招聘中，重學歷、輕能力，有一部分促銷員和督導出現了‘太子兵’。”

　　營銷領域

　　“營銷體系要率先做到科學的傾聽用戶。用大數據匯集，分析，收斂用戶的需求。杜絕拍腦袋，唯領導是從的工作作風，向用戶數據要真理。廣告人員3必須：必須站店，寫心得；必須參加渠道商、客戶交流，輸出紀要；必須參與用戶訪談，形成記錄。三類輸出件作為任職資格評議的必備材料。營銷AT，ST團隊成員海外出差，必須有巡店報告。定期匯總，分享心得。社交媒體與用戶距離最近，營銷人員特別是業務骨干要沉浸進去，跟用戶互動、答疑。”

　　“OV的另外一個長處，就是其最大化的利用了媒體的品牌效果及明星代言的KOL傳播效果，一方面通過各類贊助迅速的提升品牌知名度及產品知名度，另外一方面，通過明星的代言將產品的核心賣點無限次、輪番地對消費者進行轟炸，做到人盡皆知的效果。在最近兩年，OV的賣點由場景化變成了具體的技術細節，從而帶給最終用戶更直觀的感覺：感覺OV是技術的領先者，OV的品牌非常高大上，從而弱化了其芯片的落后，其使用的卡頓等弱勢，是我們值得借鑒的地方。”

　　研發領域

　　產品設計上參考APPLE，通過歸一化設計降低研發費用，減少機型和配置。大發貨量帶來E2E成本的大幅下降，同時通過精細化低成本設計構筑低成本。盡量選用業界標準部件，保障供應同時降低E2E成本。

　　我們的機型太多，定制太多，導致成本高。每種機型都沒有明確的定位或者我們的產品策略應該與時俱進，堅持技術引領與功能創新，以不同的系列以區隔去服務不同的消費者。高端系列以產品引領的產品策略，由高維度向低維度進攻；中端系列以產品鮮明特性，更直接的建立與消費者的溝通與連接。

　　OPPO和VIVO對賣點的堅持和打造非常值得我們學習，關鍵賣點做深做透，這樣的賣點不需要很多，VIVO的Xplay系列主打音質，他們做的非常極致。在賣點的打造上我們常常追求均衡，包括成本，但這樣的結果往往造成產品的核心賣點不突出，給消費者留下的印象不夠深刻。除了在關鍵賣點上追求極致，在非關鍵賣點上OV對成本的控制也比較好，比如OV的機型ID很重視顏值，但不追求極致輕薄，這樣就可以很好的控制結構件，器件的成本，對可靠性也有好處，該花錢的地方就花錢，不該花錢的地方拼命省錢，或者說把錢花在用戶能感知到的地方。

　　“為什么叫‘人民戰爭’？ 我感覺這里提的就是真正的以客戶為中心。我們做的是2C的生意，手機是要賣給老百姓的，人民群眾就是我們真正的客戶。回到軟件上，怎么做到服務老百姓，我覺得就要堅持基于數據支撐的決策，有了大數據的支撐，我們的決策就會盡量不偏頗。太小眾的、不能被普通老百姓感受價值的需求就不要去做，這樣我們的研發力量投入就會更聚焦。”

　　質量運營領域

　　“在質量策略上，我們可能確實去需要好好考慮和調整。特別是針對低端機，如果在3~4線或者農村來說，就是耐用品，那么我們當前的質量策略，好的東西、好的措施都往高端機上用的策略，是需要review的”

　　“終端質量有起色但并未真正形成壓倒性優勢，一些差距和APPLE還很大。我們要堅持戰略定性，堅持建設質量優勢不動搖，把安全、基礎和體驗快上一個臺階。物有所值看使用價值，物超所值看體驗。要敢于在用戶的價值痛點進行投入，短時間看不見不代表體驗不到。例如我們低溫環境使用，信號強，的士司機搶單快等等，已經通過體驗口口相傳形成巨大拉力。終端未來的陣地和格局都在現在的用戶心里。”

　　人力資源領域

　　“猛將必發于卒伍，終端的卒伍在哪里？就是縣市等區域級的銷售主管。OPPO的幾個大省的二級代理大多是從促銷員督導或區域經理升起來的，作風彪悍。我們這一層的干部梯隊太薄弱，結合最近中國市場渠道下沉，我們要選派一批優秀畢業生補充到這一層，同時更需要大平臺入職2-3年的縣級市的客戶經理和服務經理，這些人有饑餓感，經過華為洗禮，認可華為文化，又踏實肯吃苦，來夯實我們的基石，未來肯定會殺出來幾個將軍。”

　　“我們都看到OV對零售末端的激勵激發卓有成效。不光是物質或非物質激勵的作用，更是文化的力量。我們一定要開放心態，價值觀傳承也要結合到生態型組織的構建去輻射，如針對合作伙伴、一線的促銷隊伍等，將核心價值觀的傳播充分滲透到不帶工卡的人群，用價值觀凝聚內外部力量，一起把我們的事業做強做大。”

　　“人才管理工作的前端來自業務戰略，所以我先談對業務戰略的思考。OV在中國三線以下城市、發展中國家的崛起是我們戰略制定缺失的結果，我們過去幾年的戰略主要是瞄著蘋果、三星的市場，包括產品、市場拓展、品牌宣傳等，新品發布時也是通過與這兩個公司手機的對比展示我們的技術、設計優勢。我們的進步是戰略執行的結果，但我們之前在產品設計（中低端產品）、市場拓展中沒有把OV產品和市場進行深入的戰略分析，在我們戰略沒有覆蓋的地方，OV陣營崛起了。在決定持續向上打的同時，我認為我們應明確對OV的戰場，兩類戰場要有差異化的產品、銷售目標和策略。業務戰略明確了，在后續執行中才會有匹配戰略的組織、崗位、人才、激勵等人力資源工作。”

　　任正非評價

　　就在華為終端對文章的學習進行得如火如荼之際，任正非為這次的學習寫下了這樣的按語。

　　終端太偉大了。向一切優秀的人學習，真正敢批評自己，已經是偉大的人了。不管你真謙虛，假謙虛，我真心的說你們偉大，你們是我們的希望，希望寄托在你們身上。世界一定是你們的。

　　居安思危一直是任正非領導風格中一個鮮明的標簽，從當年他自己的文章《華為的冬天》到近期提出“無人區”的說法，在鮮花與掌聲中，他總能冷靜的看到盛世下暗涌的危機并及時發出警告，這次他選擇在這樣一個時機再次發聲，背后必然也暗含深意。

　　從按語中，一方面我們可以看到任正非是非常肯定華為終端的這次自我批判的，證明華為高層還是很清醒的，深知手機行業如今競爭的激烈與殘酷和自身存在的問題與不足，另一方面也可以看到任總對終端的發展還是充滿信心并寄予厚望的。

　　手機定價首次上萬

　　2015年華為終端成為首個年出貨量超1億的國內手機生產廠商，而根據2016年7月份華為在深圳發布的上半年終端業務部門的主要財務數據，上半年華為智能手機出貨量6056萬部，同比增長25%；實現銷售收入774億元，同比增長41%。全球市場份額從2015年的9.9%增長到了11.4%，穩居全球前三；國內份額18.6%，排名第一。

　　市場研究公司Strategy Analytics最新發布的報告顯示，在全球手機利潤排名中，三星首次跌出前五名，蘋果依然高居榜首，而華為則首次成為全球利潤最高的Android智能機廠商。11月14日，華為在國內發布了三款Mate 9系列新品手機（Mate9Mate9 ProMate9保時捷設計），零售價為3399-8999元（保時捷版在國外的銷售價格突破1萬元人民幣）。這是華為在定位時尚的P系列和和定位商務的Mate系列站穩3000+價位段后，開始向4000+甚至5000元定價區間沖擊，也被視為華為在全球向蘋果和三星最高端旗艦產品發動正面進攻的開始。

　　華為手機在高端市場的占位逐步得到了穩固。但在中端市場方面，始終被OPPO和VIVO壓制，為此，10月中旬華為面向年輕樂活族，推出了全新系列手機NOVA。華為nova開啟娛樂營銷，啟用小鮮肉代言人，很好的為nova打上娛樂、潮流、科技這樣的年輕化標簽；還獨家冠名浙江衛視《夢想的聲音》節目。據透露，nova在上市首月銷量就已突破百萬臺，這在目前激烈的手機市場格局來看，可稱得上一個非常不錯的成績。

　　取得這些成績固然值得驕傲，但華為深知自己的目標遠不止于此，按照余承東的說法，華為在手機領域要兩年內趕超蘋果，并挑戰三星的霸主地位，現有的組織架構和流程機制必然要進行一次脫胎換骨才能支撐起這一雄心，而這一過程需要勇氣，需要決心，更需要謙虛的向一切優秀的組織和企業學習，海納百川、取長補短。誰都不能保證華為終端制定的目標一定能實現，但我們有什么理由不相信一個自信卻不自滿，實力雄厚卻也謙虛好學的企業能走得更遠更好呢？