三、隨著時代發(fā)展，華為正在不斷變革。只有“力出一孔，利出一孔”的團結奮斗，才可能有未來的成功。

　　1、與會人：第一個問題是流程創(chuàng)新。我們是一家技術公司，但技術創(chuàng)新的進程正在發(fā)生變化，其中一種變化是越來越跨學科，其中一個例子就是新生代員工所展示的跨工程與人類感知領域創(chuàng)新。在硅光子領域（silicon photonics），我們很強大，但在人類光電子（human photonics）領域，我們還不夠強大。我們?nèi)绾沃厮苋A為以適應跨學科的組織和結構，從而我們可以參與這種形式的創(chuàng)新？問題的第二部分相對有點現(xiàn)實，因為我們有中央硬件、中央軟件，我們有網(wǎng)絡，這是我們非常強的領域。但是我認為，我們需要人類感知的其他學科以及技術集成生物學。

　　第二個問題，創(chuàng)新變化的方式。科學技術發(fā)展非常之快，有些技術還沒上市就失敗了。昨天輪值CEO提到，我們要容忍失敗，但是我們必須要能夠非常非常快地失敗，也要非常非常快地成功。但實際情況是，我們很難非常快速地行動，因為我們的流程非常慢，比如決策流程、建立小的敏捷團隊、與知名教授的實驗性工作、與初創(chuàng)企業(yè)的合作……。

　　任總：我倒過來回答。

　　第一，誰摧毀了索尼？KPI高績效文化。我們處在一個創(chuàng)新的時代，把很多不確定性、確定性工作都流程化后，就抑制了新東西的產(chǎn)生。首先要肯定日本是一個偉大的國家，將規(guī)范的管理落實到了基層，車間的螺絲刀、零件、紙巾……擺放都規(guī)范得清清楚楚，青年工人進來后需要嚴守這個規(guī)則，青年人創(chuàng)造的沖動就沒有了。英國也是偉大的國家，給世界輸出的文化是規(guī)則，但英國把流程規(guī)則到最末端。而美國是一批異教徒移民，把英國制度撕裂，大的法律框架是規(guī)范化的，但管不了末端，所以美國把英國文化做了變異，創(chuàng)造了一個燦爛的美國兩百年。

　　我們公司是從一個混亂公司走過來的，如果不走流程化、高績效考核的道路，今天就是布朗運動，每個分子都亂動，形不成動力。我們規(guī)范化以后，管子“嘩嘩”地流，經(jīng)過“拉法爾噴管”擠壓。可壓縮的流體被壓縮超過音速后，擴展的面積越來越大，速度越來越快，這就是火箭。火箭的發(fā)動機基于拉法爾噴管。我們是先規(guī)范、后放開。

　　華為公司經(jīng)過一個瓶頸擠壓大家，這就是價值觀。擠壓完以后，再放開，大家的奔跑速度越來越快，推動華為這個“機器”的前進。我們正在改變，讓大家的聰明才智得到發(fā)揮，讓大家的思想活躍起來。

　　第二，未來世界一定是跨學科創(chuàng)新的，但是華為不可能擁有這么多跨學科的人才，所以胡厚崑提出淡化工卡文化。我們以前叫做“低帶寬、高振幅”，每個人某方面的能量非常大，但知道的知識面可能很窄，但是如果把很多人拼起來，那么我們就是“寬頻帶、高振幅”。如何實現(xiàn)跨學科？只能各種組合來實現(xiàn)，這就是我們將來新的研究措施。就像徐直軍所說的，希望各位Fellow和專家拿刀子把“屁股”砍掉，去全世界思想碰撞。當日本櫻花盛開的時候，為什么不請法國科學家到櫻花樹下去和日本科學家喝喝酒？當法國薰衣草盛開的時候，為什么不請日本科學家坐在薰衣草地上去喝喝法國的紅酒？經(jīng)常思想碰撞，就可能產(chǎn)生新的“火花”。當然，產(chǎn)生“火花”的方式，還有與大學教授合作。

　　第三，以后我們不能隨便使用“失敗”這個名詞，要使用“探索”這個名詞，因為“成也英雄，敗也英雄”。在任何不走錯路的關閉項目中，去分析項目的成功經(jīng)驗或失敗原因，即使告訴我們此路不通，也是一種探索。把做這個總結的人調(diào)到另外一個項目去，炮火就能打得更準。

　　我們要承認英雄。珠穆朗瑪峰的探險家多艱難，現(xiàn)在有人攀登上去才發(fā)現(xiàn)一百多年的探險家遺體，他怎么不是人類偉大的英雄呢？阿波羅登月，13號飛船因服務艙液氧箱爆炸中止登月任務，那三名宇航員也是英雄。

　　所以，我們要重新看待成功與失敗，失敗的經(jīng)驗對我們是寶貴財富。失敗也是一種學習，而且是最寶貴的學習。“一生能有幾次敗”，所有一切不能重來。我們把失敗項目中的奮斗者留下來，以后就不會失敗。干部部門更要重新去看待這個問題，評價系統(tǒng)不能僵化，應該有靈活的考核方式。

　　2、與會人：目前公司的人才招聘流程非常長，需要很多領導簽字，海外招聘一個人需要用兩個月時間。您對HR的人才招聘有沒有新的想法和思考？

　　任總：首先干部部長要來自于科研人員、項目人員、業(yè)務人員，能充分理解項目，HR必須要從業(yè)務人員中產(chǎn)生。三年前，我們就制定了“獎金要從下往上及時發(fā)放”的政策，但現(xiàn)在仍是年底“排排坐，吃果果”，分不動，因為人力資源不懂業(yè)務，不知道如何評價人。所以HR一定要懂業(yè)務。

　　3、與會人：Google十年前把安卓開源，六年前開始涉足無人駕駛領域，已經(jīng)提前布好局了。馬斯克回收火箭，現(xiàn)在看到他的成功，其實也是經(jīng)歷了幾十次的失敗。我們向未來看，還沒有經(jīng)歷這樣的波折，而且能力差距還很大。十幾年前美國大片中的場景，現(xiàn)在逐漸走進了生活。走向未來的二三十年，成長能力提升的路徑是什么？

　　任總：未來社會變化非常快，不是哪一個人的智慧能支持我們的發(fā)展，我們讓大家來集思廣益。現(xiàn)在我們會開放一個務虛平臺，允許一些專家來“胡說八道”，就像心聲社區(qū)一樣。未來這個平臺是否會開放給普通員工和大學學生，我們可能拿一個春節(jié)假期來試試，讓員工在家看看，看能否產(chǎn)生一些奇思妙想。我們也擔心，員工沒有成熟就胡思亂想。突破是一定要一些底蘊的。只有踏踏實實，才能有所突破。

　　雖然現(xiàn)在我們很難預測華為在未來社會中到底是什么地位，但是我認為，只有奮斗才會有未來，我們奮斗可能會不成功，但不奮斗肯定是不成功的。因此，我們努力往前劃船。第一，我們公司有“力出一孔，利出一孔”團結奮斗的商業(yè)平臺，這是一種模式，全世界絕無僅有。第二，我們不是上市公司，每年攻擊城墻口的炮彈投入是200-300億美金。沒有任何一家上市公司愿意這么大的投資，因為股東不會同意。我們公司要生命，不要錢。

　　社會上有很多家公司也在劃船，互聯(lián)網(wǎng)公司比我們公司加班的情況還嚴重，但他們實現(xiàn)的是個人價值，不可能挖出一條長江，在長江邊有一個小水庫是有可能的。我們是一條大江、大河。

　　4、與會人：您如何看華為未來二三十年的發(fā)展？

　　任總：華為未來的發(fā)展，就是我們一定能活著，而且一定能成功！因為我們在七八年前就已經(jīng)把人才“金字塔”頂端炸掉了。“金字塔”是一個封閉的模型，塔尖的這個人有多寬的視野，“金字塔”就有多大。現(xiàn)在炸開了塔尖，組合了非常多精英，戰(zhàn)略方向和前進方向是靠大家共同去探索出來的，而不是靠一個人來判斷局勢。大部隊最大的問題，就是方向不能錯。戰(zhàn)略目標不明確，天天很辛苦，這是過去的華為，現(xiàn)在我們的領導要仰望星空。當我們放開視野，大部隊的方向就不容易出現(xiàn)差錯，不出現(xiàn)差錯，我們就不會滅亡。

　　你問華為未來二、三十年的發(fā)展，我也希望華為能再存在二、三十年，即使有三、五年，我也滿意了。

　　5、與會人：如果未來有一個中國公司領導世界，了解華為的人都知道，華為有九成的希望。

　　任總：你說未來有一個中國公司領導世界，我相信那一定不會是華為，因為華為是全球化公司，不是一個中國公司。

　　為什么有這么狹隘的榮譽感呢？不要總想到做領袖的光榮，不要去背上這個沉重的口號和包袱，榮譽對于我們來說是沒有用的。我們說未來要領導世界，是為了鼓舞大家信心，讓大家奮斗去做得更好。其實我們都很笨，但是我們依托了一個大平臺獲得了成功。我們這個成功，是為了自己給老婆多賺點錢，不是為了世界榮譽，不是為了當世界領袖。

　　6、與會人：華為公司已經(jīng)很成功了，什么因素讓我們做到現(xiàn)在的程度，還有哪些因素讓您晚上睡不著覺？

　　任總：成功的標志是什么？全世界68個戰(zhàn)略高地，我們才進入三五個，怎么叫“成功”呢？我們在很多發(fā)達國家，還沒有進入主流運營商，進入了一些非主流的運營商，但也還沒有進入這個運營商的主流市場，這怎么能叫“很成功”呢？

　　我沒有這個自豪感，你有自豪感，應該上戰(zhàn)場，去給我們創(chuàng)造成功。

　　7、與會人：您剛才講美國比世界大，我想聽聽比世界還大的世界是什么？

　　任總：比世界還大的世界，就是你的心胸。

　　報送：董事會成員、監(jiān)事會成員

　　主送：全體員工，全公開

　　二0一六年六月二十七日

　　紀要來源：華為