樂視很忙，繼昨晚被央視點名“一分錢買會員騙局”后，于北京時間7月27日凌晨2點，樂視在美國洛杉磯宣布以20億美元價格收購美國電視廠商VIZIO，這被業內認為是目前全球電視產業史上最大的收購計劃。本次收購將以全現金的方式進行，預計交易將在6個月內完成。

　　早前，樂視收購VIZIO的傳聞一直不絕于耳，雷鋒網也曾跟進過此事。而后樂視網在7月中旬做出了澄清：截至目前，樂視網并未參與該交易的任何洽談。

　　至此，眾多媒體追蹤數月的VIZIO收購消息落實。但實際上，樂視與VIZIO早在三年前就開始洽談此事，賈多次提出合作請求，但后者均沒有答應。

　　樂視收購VIZIO的交易意味著，樂視轉眼之間就在美國電視市場上占據了很大一部分份額，這也是廣受關注的原因之一。那么VIZIO到底是什么來頭？為何VIZIO要選擇出售？

　　左（王蔚），右（賈躍亭）

　　丨起底VIZIO

　　VIZIO創始人王蔚出生于中國***，26歲選擇創業，30歲賺得第一桶金100萬美元，40歲賠掉了4000萬美元，于上世紀90年代抵押房子60萬美金創立VIZIO，在此之前還開過一家名叫MAG Innovision的顯示器公司。

　　2007年VIZIO一躍成為北美最暢銷的平板高清電視品牌，同時也成為10多年來首個引領美國主要電視銷售市場的美國品牌。VIZIO默默無聞但又步伐穩健地建立和擴大了自身業務，時至今日已經成為了美國電視行業中一個很重要的市場參與者。是目前僅次于三星的美國第二大電視品牌。

　　如果概括VIZIO品牌的特性，可以稱之為：高端產品平價策略。

　　它依靠適時推出的一系列低價“奢侈品”，一舉打破了全球大尺寸平面電視市場上日韓廠商獨步天下的格局，并坐上了北美液晶電視市場的王座。在誕生五年后的2007年，VIZIO才開始投放一些廣告，而預算僅占公司全部開支不足1%。

　　截至2016年第二季度，VIZIO品牌觸達北美8000家渠道商的15萬個貨架，分發渠道滲透率高達83%；累計售出超出2200萬臺智能電視，每日生產1000億電視觀看大數據，用戶累計觀看時間超過50億小時。數據大好，為何VIZIO堅持選擇出售？原因無外乎：VIZIO作為一家電視廠商，本身一直在嘗試轉型，但缺少好的變現的模式，繼續往后發展，未來市場競爭壓力會越來越大。

　　丨競購戰局

　　把VIZIO推到風口的是一些具有全球影響力的大咖。

　　硅谷交互設計專家克里斯·梅西納（Chris Messina）早前通過Twitter發布的消息稱，平板高清電視品牌VIZIO或已被收購，或是谷歌、蘋果所為，亦可能是成立了新的合資公司。

　　而后又爆出樂視、阿里參與競價，在多方持續博弈中，傳聞蘋果報價已經達到30億美元。對比早前猜測樂視報價15億，如今的20億成交量可以說是不高不低。綜合比較下，讓王蔚最終選擇樂視的理由已經清晰可見。

　　樂視在互聯網電視方面做了一定的積累，還有給電視注入互聯網元素的經驗。在美國市場，互聯網電視沒有政策管制，電視屏幕可以隨意接入互聯網，比中國的施展空間更大。另外，賈躍亭在現場特別提到了：VIZIO員工將引入樂視的全員持股計劃。

　　相比之下，傳聞中僅靠25億報價的阿里顯得不那么誘人了。不置可否的是，阿里等的競價或推高了樂視一開始的報價30%以上。樂視如今的20億報價一定是被哄抬過n次的結果。

　　丨L+V利好

　　從演講內容上便能看出，賈早已鎖定VIZIO，收購已是蓄謀多時，那么LeEco+VIZIO究竟意味著什么？

　　樂視全球資本高級副總裁鄭孝明給出了這樣的答案，本次收購完成后，LeEco大屏生態全平臺將擁有超過2800萬臺智能電視入口，累計播放時長超過110億小時，高達7.3億的月活用戶數，“值得注意的是，這一數字已經超過Twitter和Snapchat月活用戶數的總和。”

　　更重要的是，收購VIZIO將會強化樂視在全球電視產業供應鏈中的話語權。VIZIO具有強大的全球供應鏈管理能力，并與美國一級渠道商建立起了長期的合作伙伴關系。所以，相繼入股TCL多媒體和并購VIZIO，幫助了樂視逐步實現從上游屏-芯-智能終端全產業鏈到下游渠道和營銷資源，從品牌到用戶的全球產業鏈深度垂直整合和價值重構；

　　樂視亦會用“平臺+內容+終端+應用”生態模式助力VIZIO升級至多維度、開放式閉環共享生態系統。同時，VIZIO在北美的客服體系保持不變，LeEco則為VIZIO提供內容、科技、互聯網及云服務，幫助其轉型升級至互聯網生態型公司。賈躍亭對此的預期是每年超過1000萬臺的安裝基數。用三年時間，樂視大屏生態有望躋身全球TOP.3品牌。

　　此外，就像王蔚提到的，“賈躍亭將帶領VIZIO走向世界”，VIZIO目前的市場主要是在美國本土，在海外幾乎沒有品牌知名度。而選擇和樂視合作，則有可能借助后者提供的資源進入更多市場。

　　數據顯示，2016年上半年樂視海外銷售的主要區域集中為北美和東南亞市場。其中北美市場是僅次于中國的第二大TV消費市場，2015年銷售規模4500萬臺，而VIZIO 2015年銷售量在750萬臺，北美市場占比17%左右，是除三星之外的第二大品牌。在中國市場增長乏力的背景下，擴張海外市場對樂視擴大規模是一個不錯的選擇。

　　@群智咨詢 認為，樂視收購VIZIO，對樂視的TV大盤布局主要利好因素如下：

　　1） 為打入北美市場鋪開道路

　　2） 用戶群擴大至海外市場，內容可以在Letv和VIZIO雙品牌內載入

　　3） 產業鏈布局更加完善，增強面板資源掌控權

　　4） 啟動多品牌戰略，預計2017年樂視電視銷量可達約1500萬臺

　　值得注意的是，樂視是以LeEco的主體進行的收購。據介紹，LeEco是樂視主要布局海外公司的一家平行公司，在中國與北美均有總部。收購完成后，LeEco將擁有Vizio 100%股權以及Insacape 49%股權，據稱收購資金的解決途徑主要有三個方向：

　　1）由于VIZIO本身是盈利狀態，除去VIZIO所持有的現金，實際需要支付的現金會少一些；

　　2）利用樂視的銀行資源；

　　3） 樂視的其它業務版塊支持。

　　隨后，樂視全球資本高級副總裁鄭孝明（Winston Cheng）介紹了收購后的交易安排情況：

　　1）VIZIO的品牌得以保持，VIZIO的企業文化將保持不變；

　　2）VIZIO管理團隊將保持不變，繼續在位于加州爾灣的總部負責公司的日常管理運營。同時為保證公司持續發展和增長，樂視已與其管理層確認了未來三年的業績激勵計劃；

　　3）VIZIO在北美的客服體系保持不變，“我們計劃以相同的投入繼續進行業務運營，從而為消費者提供最大程度支持”；VIZIO的供應商伙伴保持不變，此前VIZIO與各方簽訂的協議所牽涉的主旨和條款也將保持不變；

　　4）LeEco將為VIZIO提供內容、科技、互聯網及云服務；未來整個樂視生態都將與VIZIO進行深度“化反”，幫助其轉型升級至互聯網生態型公司。

　　丨附發布會后媒體群訪

　　關于這次收購VIZIO

　　Q：9月底有一個樂視全線戰略的發布，那么未來樂視超級電視與VIZIO的關系？VIZIO的新CEO會是誰？

　　賈：未來電視會采取雙品牌策略，兩個品牌之間會有比較明顯的區隔，根據用戶群、產品特征與定義的差異，進行雙品牌運作。但是底層的運作為一樣，包括云平臺、內容、UI等。VIZIO也會進入中國甚至全球市場。VIZIO創始人William（王蔚）會到大數據公司，即樂視與他的合資公司作董事長。

　　Q：樂視對三星電視的想法？有沒有信心做到全球第一名？

　　賈：的確，三星在傳統智能電視時代是全球霸主，三星電視在全球能賣4000-5000萬臺，LG則是2000-2500萬，我們今年雙品牌是1400-1500萬臺，明年則過2000萬臺，如果再加上TCL銷量，總共會是3000萬臺的規模。如果我們的判斷是對的，下一個時代應該是互聯網生態時代，而不僅僅是硬件+軟件時代。那么除非三星能實現自我革命，實現互聯網化，否則也會被……我們希望未來通過兩到三年，實現產業的重塑。

　　Q：三年前樂視跟VIZIO提出的條件是？

　　賈：當年條件跟現在沒有太大的差別。第一年談得比較緊密，第二年比較松散，第三年，半年前我們又啟動了談判。之前VIZIO只是好奇我們為什么有買它的想法，這次才有了賣的想法。經過不斷交流，對樂視的觀察，他們認為可能我們的模式是正確的，同時也認為硬件企業轉生態企業的門檻是非常之高的，希望在未來競爭中，能用一個高維模式與去跟當前的競爭對手競爭。

　　樂視在內容戰略上不會采取傳統的內容采購策略

　　Q：樂視在“內容”上如何與全球企業競爭？

　　賈：美國內容的成本的確是太高了，這也是很多人質疑樂視進入美國成功性的重要原因。很多人認為中國企業在內容采購層面決無成功可能。

　　我們會采取全新的內容戰略。兩三個月后會公布，今天就不細講了。可以肯定的是：一是創新，二是用開放式來做，而不是傳統的內容采購。其次，我們在內容的自制上，希望整合全球內容資源來實現自制，會整合中國、印度、韓國這些內容創造力的頂級資源來推動我們的自制戰略。比如張藝謀的《長城》，投資在1.5億到2億美金，這是整合全球資源來做，這是一部真正的中美合拍巨制，會在今年的賀歲檔正式上映。它是第一部在中國大陸率先發行（比美國領先一到兩個月）的中美合拍大片。

　　樂視網更多的是承擔中國的市場，因為全球化會面臨很多不確定性，因為樂視網是上市公司關系，所以不太合適承擔海外的角色，不過資源整合是徹底打通的。

　　全球化想法

　　Q：樂視全球化戰略到底是怎么部署？

　　賈：全球經濟增長乏力，其中一個重要原因是創新乏力。中國企業在全球化征途中，C端取得成功的可以說是鳳毛麟角，因為一是技術落后，二是在商業模式上處于低維層次。不過下一個時代，我們認為推動全球經濟增長最大的點是“生態創新”，或者說“多維度多層次的創新”，而不是單點創新。那么一是如果能用互聯網手段去變革傳統產業，二是如果能把看似很多不相關的產業打破邊界，可以爆發出很大潛能。中國企業在這兩方面都有得天獨厚的優勢，互聯網應用發達，且產業壁壘不如美國等發達國家強大。這是樂視敢于在資源那么緊張的情況下，全力以赴做全球化的基本原因之一。

　　這次跟VIZIO合作，就是希望用我們的模式去跟傳統家電碰撞產生創新。這也是我們全球化重要的方式方法。

　　樂視在全球化路徑上的想法：第一，希望把生態化模式能夠比較完整地復制到人口比較多的國家。第二，通過兼并收購把我們的資源注入合作伙伴，從而獲取更多的用戶數量、特別是高價值用戶數量。

　　中國國際化不好做，首先源于商業模式的低維，其次文化上的低維。我們的做法是，業務上，首先，讓底層的“云”走出去。用戶更多感受到的是體驗的好壞，所以業務上首先做的是樂視云的全球化部署，我們現在在全球已做了超過1000個部署，也在加緊做樂Mall的部署。頂層就是智能終端。我認為國家地區文化在智能終端上表現得并不突出，各個國家用戶對此更多關心是性能、價格。我們通過底層與頂層這兩端的驅動，來做業務的國際化。

　　樂視國際化的風險，首當其沖就是資金風險，關于這一點，媒體天天負面消息，在此不多說了。其實樂視從來不是靠資金驅動的公司。過去十年中，樂視的資金情況一直非常緊張，倒逼出我們對資金高效利用的企業文化。其次，是組織風險，如此復雜的戰略形態與業務形態要取得大的成功，靠的是組織的執行力。這幾年我們也做了組織創新的突破，我們叫生態組織，樂視組織成員的構成也跟全球大規模企業有很多差異，我們人才的種類超過任何一家大公司。樂視造車團隊是全球最獨特的團隊，跟傳統汽車團隊有本質差異。在我們的人工智能、IT、互聯網與云的部分，跟傳統車廠有非常突出的差異。

　　真正的生態型組織再加生態型的激勵機制，有可能為樂視全球化打好基礎。但對我們的挑戰還是怎么把生態型組織拓展到全球，因為在海外還是有文化壁壘。不過通過這幾年的全球化布局，我們認為已經找到一定的破解辦法。比如樂視汽車誕生之日起，我們就是一家全球性公司，直接誕生在硅谷。只有用生態性組織整合全球資源，才能變成全球的生態性組織。

　　很多中國企業也做海外收購，但我們的并購是“用未來收購現在的企業”，“用未來收購未來的企業”。這是我們跟別人并購在理念上的差異化。很多企業并購只是在做加法，而我們希望用并購去變革它。

　　Q：樂視手機美國上市日期？樂視全球（LeEco Global）的融資時間表？

　　賈：9月我們會“全生態”地登陸美國，當然會分階段實施，先是平臺與終端層做突破。我們能確保的是跟蘋果與三星都不一樣。（沒有直接回答樂視手機美國上市日期問題）樂視全球不著急上市與融資，其實LeEco Global成立好多年了，但主要靠我的錢，今年銷售額大概會到五六百億人民幣，有可能會在合適時間啟動融資。

　　中國企業怎么樣擁有偉大的價值并且獲得全球認同，的確是中國企業全球化的挑戰。我們的價值觀是用戶價值第一，產業與社會價值第二，第三才是企業價值。對利潤的追求，從來不是我們的第一目標。我們的目標是希望擁有更多的高價值用戶，所謂的高價值用戶是生態型用戶，24小時產生關系。

　　Q：樂視未來如何與酷派在產品與渠道方面形成區隔與協同？樂視最近正在加緊推動海外渠道，有什么進展？除了硬件銷售目標，在軟件與服務方面的目標？

　　賈：酷派與樂視未來是雙品牌戰略，我們已公告樂視會成為酷派最大股東，正在等待審查與審批。首先會讓酷派融入到樂視生態。手機渠道方面，線上線下會融合，但會有職能與價值的區隔。我們也在探索中。未來無論酷派還是VIZIO，我們的打法都是比較一致的，在銷售層面，會發揮O2O的競爭優勢，在其他資源整合方面，不管專利、研發還是供應鏈資源方面，我們都會實現協同。

　　在海外渠道建設方面，我們也會把樂mall、樂par帶出去，但實施難度更高。