5G 時(shí)代你的組織會(huì)不會(huì)失去競爭優(yōu)勢(shì)？

我們應(yīng)該如何思考重新構(gòu)建組織的競爭優(yōu)勢(shì)？

我們應(yīng)該如何定義組織的核心競爭要素？

為什么5G作為技術(shù)變量，將是影響組織競爭優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵因變量？

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為什么一個(gè)企業(yè)會(huì)失去競爭優(yōu)勢(shì)？

科斯認(rèn)為，在企業(yè)內(nèi)部沒有價(jià)格信號(hào)，資源配置主要是依靠企業(yè)家才能，當(dāng)達(dá)到企業(yè)家才能的極限的時(shí)候，企業(yè)內(nèi)部的交易成本就會(huì)和外部的市場交易成本相同，那么此時(shí)就是企業(yè)規(guī)模達(dá)到上限的臨界點(diǎn)。這也就是企業(yè)競爭優(yōu)勢(shì)延伸所能達(dá)到的臨界點(diǎn)，此時(shí)如果繼續(xù)擴(kuò)大規(guī)模或者多元化發(fā)展，企業(yè)就會(huì)消耗自己的競爭優(yōu)勢(shì)。

因此，從科斯的理論出發(fā)，企業(yè)競爭優(yōu)勢(shì)的喪失主要是內(nèi)部交易成本的上升。如果一個(gè)企業(yè)想長久的保持競爭優(yōu)勢(shì)，那么就要采納新的管理模式和技術(shù)，來尋求持續(xù)不斷的降低內(nèi)部交易成本。

這是制度經(jīng)濟(jì)學(xué)的視角。

還有另外一個(gè)視角，這是競爭戰(zhàn)略大師邁克爾波特給出的，他提供了“五力競爭模型”，從供應(yīng)商的議價(jià)能力、購買者的議價(jià)能力、潛在競爭者進(jìn)入的能力、替代品的替代能力、行業(yè)內(nèi)競爭者競爭能力來評(píng)估企業(yè)競爭優(yōu)勢(shì)。這個(gè)視角的價(jià)值在于讓我們可以鳥瞰影響企業(yè)競爭優(yōu)勢(shì)的框架并且能夠跟著邁克爾波特進(jìn)入每個(gè)細(xì)節(jié)。

我們會(huì)發(fā)現(xiàn)新的技術(shù)出現(xiàn)之后，往往是企業(yè)重構(gòu)競爭優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵時(shí)刻，這是因?yàn)樾录夹g(shù)的采納會(huì)影響企業(yè)內(nèi)部的交易成本，補(bǔ)充一句，在分析企業(yè)內(nèi)部交易成本的時(shí)候，邁克爾波特的企業(yè)價(jià)值鏈理論提供了非常好的分析框架。此外新技術(shù)的采納也會(huì)影響供應(yīng)商和客戶的議價(jià)能力、行業(yè)壁壘的變化，以及競爭對(duì)手內(nèi)部價(jià)值鏈的變化從而重塑自己的核心競爭力。

技術(shù)當(dāng)然只是一個(gè)影響組織競爭優(yōu)勢(shì)的變量，能夠產(chǎn)生重大影響的變量還有行業(yè)管理部門的管制政策，例如限制進(jìn)入或者退出的政策、改變產(chǎn)品質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)，以及從長期角度看人口規(guī)模及其年齡結(jié)構(gòu)、地理空間分布結(jié)構(gòu)的變化，消費(fèi)心理和消費(fèi)文化的變遷等。

但是從某種角度，這些長期變化的因素我們也可以看作是技術(shù)的因變量，比如以高鐵為代表的交通技術(shù)改變了人們?cè)诳臻g上互動(dòng)的成本，也影響了企業(yè)在管理、生產(chǎn)、銷售上的空間布局。即使是消費(fèi)文化，你也不能說他與技術(shù)無關(guān)，比如在過去兩年開始迅速流行的短視頻和直播技術(shù)在某種程度上引領(lǐng)了一種新的消費(fèi)觀念和消費(fèi)心理。

產(chǎn)業(yè)政策更是與技術(shù)密切相關(guān)，禁止進(jìn)入或者對(duì)企業(yè)的運(yùn)行行為進(jìn)行監(jiān)管，目前行業(yè)管理部門越來越多的依靠數(shù)據(jù)科學(xué)、通信技術(shù)、軟件平臺(tái)作為產(chǎn)業(yè)治理和服務(wù)能力的關(guān)鍵，這也是技術(shù)進(jìn)步的結(jié)果，這一點(diǎn)恐怕沒有人會(huì)有疑問。

那么，以上所說的核心結(jié)論就是，新的技術(shù)會(huì)從成本結(jié)構(gòu)上影響組織的競爭優(yōu)勢(shì)，并需要組織重新定義自己的核心競爭力。技術(shù)的變革會(huì)對(duì)企業(yè)的內(nèi)部和外部環(huán)境產(chǎn)生廣泛的直接和間接的影響，對(duì)于組織來說，需要從各個(gè)環(huán)節(jié)評(píng)估這些影響，以重建競爭優(yōu)勢(shì)。

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組織擁有核心競爭力的核心表現(xiàn)

我想我們首先要對(duì)什么是核心競爭力進(jìn)行定義，才能有效的繼續(xù)討論，擁有核心競爭力的企業(yè)會(huì)有怎么樣的外在表現(xiàn)。

企業(yè)的核心競爭力是能使公司為客戶帶來特殊利益的一種獨(dú)有技能或技術(shù)（加里·哈默爾&普拉哈拉德，1990）。按照這個(gè)定義，識(shí)別企業(yè)核心競爭力有四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：價(jià)值性、稀缺性、 不可替代性、難以模仿性。

比如對(duì)于電信運(yùn)營商來說其網(wǎng)絡(luò)規(guī)模就具有不可替代性，任何想進(jìn)入電信領(lǐng)域的競爭對(duì)手必須提供同等級(jí)的網(wǎng)絡(luò)規(guī)模才具備基本的競爭能力。

比如支付寶和微信支付，對(duì)于阿里和騰訊來說是難以被模仿的，雖然任何擁有支付牌照的廠商都可以提供與支付寶和微信支付功能相同的服務(wù)，但是支付寶和微信支付所形成的用戶鎖定效應(yīng)卻是的這些用戶無法轉(zhuǎn)移，圍繞支付寶和微信支付形成的商戶、用戶、平臺(tái)及工具和服務(wù)生態(tài)系統(tǒng)，才是核心競爭力。

那么，當(dāng)一個(gè)組織擁有核心競爭力的時(shí)候，會(huì)有哪些外在表現(xiàn)可以被我們觀察到呢？

最重要的表現(xiàn)是企業(yè)能夠依靠核心競爭力能夠持續(xù)擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模。我們觀察一個(gè)企業(yè)是否處于上升階段，非常重要的評(píng)價(jià)指標(biāo)就是觀察企業(yè)能否使用核心競爭力實(shí)現(xiàn)縱向和橫向擴(kuò)張。

在互聯(lián)網(wǎng)公司，回顧今日頭條的成長，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)張一鳴利用在算法技術(shù)優(yōu)勢(shì)形成的數(shù)字化平臺(tái)，迅速的從媒體內(nèi)容擴(kuò)張到幾乎所有的數(shù)字化內(nèi)容領(lǐng)域，業(yè)務(wù)的多元化看上去并沒有帶來內(nèi)部管理成本的上升，反而還在持續(xù)的擴(kuò)張。我認(rèn)為這是數(shù)字化企業(yè)在采納新技術(shù)應(yīng)用在內(nèi)部管理上從而能夠持續(xù)降低內(nèi)部交易成本有關(guān)。

騰訊和阿里增長的邏輯、京東的邏輯、拼多多的邏輯也大概是如此。那些逐漸退出行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者地位的公司則因?yàn)闊o法把自己的核心競爭優(yōu)勢(shì)縱向和橫向有效延伸，逐步喪失競爭優(yōu)勢(shì)。

當(dāng)然，具有競爭優(yōu)勢(shì)的企業(yè)一般也是在管理模式和發(fā)展模式上能夠引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展的企業(yè)，這些企業(yè)可以創(chuàng)造趨勢(shì)而不是引領(lǐng)趨勢(shì)，并且這個(gè)企業(yè)能夠形成行業(yè)高端人才的吸引力，匯天下英為我所用。

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組織的情商決定組織的競爭優(yōu)勢(shì)

一個(gè)組織的競爭優(yōu)勢(shì)取決于一個(gè)組織的智商。

所謂組織情商，是指一個(gè)組織獲取信息、選擇處理信息、思考決策以及采取行動(dòng)的能力水平。

組織就像一個(gè)人，在面對(duì)相同的信息會(huì)有不同的認(rèn)知以及不同的思考。

組織有智商，是因?yàn)榻M織是由人組成的，但是組織的智商與個(gè)體的人又不相同。按照科斯的觀點(diǎn)，企業(yè)是一種為了“節(jié)約運(yùn)行成本”出現(xiàn)的一種市場制度安排（科斯）。那么組織的情商就是由組織內(nèi)部的人進(jìn)行交易的能力，這種能力表現(xiàn)出來就是內(nèi)部的交易成本，包括管理的成本、溝通的成本、決策的成本、應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的成本。

一般來說，組織的智商取決于組織內(nèi)部智商最低的那個(gè)人，這就是組織智商的木桶效應(yīng)，最短的木桶板子決定木桶盛水的水平。對(duì)于組織來說，制定流程、建設(shè)管理信息化系統(tǒng)、改變組織內(nèi)部管理制度，開展內(nèi)部培訓(xùn)，宣貫企業(yè)文化等等，都可以看作提高組織智商的行為。

新技術(shù)對(duì)于組織智商提升來說，其主要價(jià)值是提高組織內(nèi)部知識(shí)的共享能力、改變組織內(nèi)部數(shù)據(jù)和信息的流通方式，改變組織內(nèi)部不同智商水平的人之間進(jìn)行協(xié)作的方式，尤其是發(fā)現(xiàn)組織內(nèi)部處于智商洼地的人、部門，以及造成智商下滑的流程、制度。

這也就是為何新技術(shù)的沖擊看上去是對(duì)組織提供的產(chǎn)品和服務(wù)的沖擊，實(shí)際上是對(duì)組織智商的結(jié)構(gòu)性影響進(jìn)而改變了企業(yè)的核心競爭力。

低智商的組織比比皆是，我們一般用笨拙、反應(yīng)遲緩來形容這樣的組織，這樣的組織由于無法利用新技術(shù)改變組織智商，最終結(jié)果是闡述智商逆淘汰，或者組織內(nèi)部高智商的部門和人去降低智商水平適應(yīng)低智商的人和部門，或者高智商的人逐步離開，進(jìn)一步造成組織智商的下降，直到組織內(nèi)部交易成本高于市場外部交易成本而被市場淘汰。

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5G 時(shí)代如何重構(gòu)組織的核心競爭力

就像我在《5G 革命》這本書中所言，5G 是一組技術(shù)簇，是人工智能、云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)以及各種數(shù)字化技術(shù)的集成平臺(tái)，是數(shù)字化時(shí)代的通用技術(shù)。

對(duì)于組織來說，尋求建立新的組織核心競爭力，需要從邁克爾波特提供的產(chǎn)業(yè)視角、從企業(yè)價(jià)值鏈的視角，從科斯提供的有關(guān)企業(yè)的性質(zhì)是一種低于市場交易成本的制度安排的視角，系統(tǒng)的思考如何構(gòu)建競爭優(yōu)勢(shì)，并定義什么是自己的核心競爭力。

對(duì)于很多產(chǎn)業(yè)理論和經(jīng)濟(jì)理論來說，今天的技術(shù)進(jìn)步提供了大幅度消除信息不對(duì)稱造成的各種成本的工具，以前可能只是適合邏輯推導(dǎo)的

理論，今天已經(jīng)能夠走向?qū)嵺`。

今天是中國 5G 牌照發(fā)放一周年的紀(jì)念日，意味著新的技術(shù)周期的開始，未來組織的管理模式和產(chǎn)業(yè)的組織模式都可能因?yàn)?5G 發(fā)生結(jié)構(gòu)性的變化，新的競爭優(yōu)勢(shì)要素一定會(huì)被重新定義，我們能做的就是敏于思考而后躬身行之。