豐田汽車公司的模具設(shè)計(jì)與制造技術(shù)，在管理和技術(shù)有許多獨(dú)到之處。就豐田模具生產(chǎn)制造技術(shù)作初步的探討，這些內(nèi)容對(duì)急待改進(jìn)生產(chǎn)方式、推進(jìn)科學(xué)管理和提高制造技術(shù)水平的國(guó)內(nèi)汽車模具同行，可能會(huì)有一些借鑒和啟發(fā)。

學(xué)習(xí)TPS（豐田生產(chǎn)方式），我們首先接觸的就是七大浪費(fèi)。但是我們往往卻忽視了企業(yè)中最大的一個(gè)浪費(fèi)，就是企業(yè)對(duì)于人力資源的浪費(fèi)。

有的企業(yè)平時(shí)很注意節(jié)約，一個(gè)一次性水杯，甚至一張復(fù)印紙的使用，都有嚴(yán)格的規(guī)定，這是好事情。但這和人力資源成本的浪費(fèi)比起來(lái)，簡(jiǎn)直只是小巫。

任何一個(gè)到過(guò)豐田的人，大都會(huì)被豐田的員工震撼，因?yàn)樨S田的員工太不一樣了，不僅工作認(rèn)真，還會(huì)著了魔似的為公司貢獻(xiàn)各種小點(diǎn)子，以消除工作中的浪費(fèi)、降低成本。

事實(shí)上，這個(gè)制度的根源，也是豐田管理層將西方管理方法“日本化”的結(jié)果。1950年6月，豐田英二參觀考察福特公司，將福特公司的“建議制度”引入豐田公司，石田退三又將它逐步完善，形成目前豐田公司廣泛深入開(kāi)展的“提案制度”。

據(jù)統(tǒng)計(jì), 豐田公司1986年的合理化建議數(shù)為2648740件, 平均每人47件, 員工參加率為95%, 采用率達(dá)到了96%。自1989年以來(lái)因員工提出的合理化建議而減少的生產(chǎn)成本已達(dá)數(shù)億美元, 其中僅1997年一年就減少7200萬(wàn)美元。可見(jiàn),合理化建議活動(dòng)在豐田經(jīng)營(yíng)管理中的作用和產(chǎn)生的巨大經(jīng)濟(jì)效益。1988年，豐田公司合理化建議的表彰金就達(dá)3億多日元。

但是，員工們參與改善的目的并不完全是物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì), 在豐田，員工更看重的是通過(guò)自身參與公司管理而體會(huì)到的人生價(jià)值，以及被公司及同事們認(rèn)可的滿足感，使他們感到自己就像經(jīng)營(yíng)者一員一樣，對(duì)公司抱有忠誠(chéng)心和歸屬意識(shí)。

“不是去工作，而是去動(dòng)腦，去展示自己的智慧。”

“如果你覺(jué)得工作干起來(lái)很吃力，很累人，很麻煩，工作是一件讓人難以忍受，要去思考怎樣才能讓自己輕松起來(lái)。”

這是豐田管理者經(jīng)常說(shuō)的一句話。為什么要這么說(shuō), 豐田的管理人員解釋說(shuō), 生產(chǎn)一線的員工每天都要重復(fù)相同的工作。為了不讓工作太單調(diào), 大家想了很多辦法, 盡管如此, 工作還是單調(diào)得令人生厭,讓人覺(jué)得很累。在這種情況下,員工們 很容易產(chǎn)生“去工作真是件令人討厭的事”的想法。

晚年的大野耐一，曾經(jīng)寫(xiě)過(guò)這么一段話：“沒(méi)有人喜歡自己只是螺絲釘，工作一成不變,只是聽(tīng)命行事，不知道為何而忙，豐田做的事很簡(jiǎn)單，就是真正給員工思考的空間, 引導(dǎo)出他們的智慧。員工奉獻(xiàn)寶貴的時(shí)間給公司, 如果不妥善運(yùn)用他們的智慧, 才是浪費(fèi)。”

在豐田車間，我們看到了很多日本80后男孩，把長(zhǎng)頭發(fā)夾在帽子里，快樂(lè)地工作，事實(shí)上，豐田的員工待遇，并不比同類的其它日本公司高，但豐田員工的忠誠(chéng)度與貢獻(xiàn)，卻是很多同類公司無(wú)法比擬的。

豐田“改善”之所以上升到魂，就在于此，豐田改善有重要的三句話:

“多提方案比提出好的方案更有價(jià)值”。

“不允許對(duì)員工的提案,用評(píng)論家的口氣提出質(zhì)疑”。

“沒(méi)有代替方案就別輕言反對(duì)”。

有員工的智慧的發(fā)揮，才有真正的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。豐田車工部有一個(gè)叫鈴木勝康的工人，提出了一個(gè)消除座位下彈簧發(fā)出“格吱”響聲的建議。很簡(jiǎn)單，就是在接頭部位涂上石蠟，然后烘干，問(wèn)題就解決了。這個(gè)小點(diǎn)子使用后客戶大為滿意。鈴木勝康因此得到了公司10萬(wàn)日?qǐng)A獎(jiǎng)金，還申請(qǐng)了日本國(guó)內(nèi)和美國(guó)專利加以保護(hù)。

豐田在1978年前的合理化過(guò)程中，職工提出了46萬(wàn)件合理化建議，當(dāng)時(shí)4萬(wàn)名左右職工，人均十幾件。進(jìn)入90年代，平均每年收到的數(shù)目達(dá)到約200萬(wàn)個(gè)，平均每年每人提出35.6個(gè)。2005年豐田收到了日本本土員工超過(guò)54萬(wàn)條改善建議。真可謂是“無(wú)不見(jiàn)、無(wú)不聞、無(wú)不知也”! 還有什么角落不能合理化? 什么環(huán)節(jié)不能合理化? 豐田公司一個(gè)最小的螺絲釘?shù)臄Q法都是最合理化的！職工的這些“建議”內(nèi)容大到降低成本、保證質(zhì)量、生產(chǎn)技術(shù)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、經(jīng)營(yíng)管理等一系列環(huán)節(jié)，小到怎樣利用舊信封和短鉛筆頭。

與此同時(shí)，豐田也強(qiáng)調(diào)培訓(xùn)員工解決問(wèn)題的能力，著名的“大野圓圈”，就是大野耐一用來(lái)向員工傳授改善能力的方法。這個(gè)方法很簡(jiǎn)單，就是在工廠的地面上畫(huà)一個(gè)圈，要求員工一整天都站在圈內(nèi)觀察，每隔2個(gè)小時(shí)檢查一下員工看到了什么。

如果員工對(duì)生產(chǎn)過(guò)程進(jìn)行了深入的觀察，并看到了其中的浪費(fèi), 就會(huì)滿意的讓員工下班。這種培訓(xùn)是教授員工現(xiàn)地現(xiàn)物的開(kāi)始。通過(guò)培訓(xùn)，會(huì)使員工意識(shí)到僅憑對(duì)生產(chǎn)過(guò)程的初次、表面的印象并不能發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)系統(tǒng)中所存在的浪費(fèi)，為了真正了解生產(chǎn)系統(tǒng)中的問(wèn)題，必須進(jìn)行更加深入的觀察。