成也蕭何，敗也蕭何。

2020年，格力線上渠道被美的壓制，線下空調(diào)出貨量也被美的趕超，家電多元化的美的取代了格力空調(diào)一哥的地位。

格力掌握核心科技，憑借在空調(diào)上的強勢，雄踞空調(diào)王者寶座長達10年，然而過于強勢也成為了格力掉隊的主觀原因之一。

格力掉隊被美的趕超，主要體現(xiàn)在線上銷售渠道變革的后知后覺，以及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一、家電多元化上的缺失。

那么領(lǐng)跑家電行業(yè)24年的格力，為何在線上化浪潮中慢了半拍？偏航的格力，能否被董明珠的“新零售”扳回正軌？要想重新拿回老大哥的行業(yè)地位，格力還需要做出哪些嘗試？

行業(yè)定價權(quán)的喪失，格力的銷售渠道轉(zhuǎn)型陣痛

“讓世界愛上中國造”。

這是格力當下的廣告語，從中我們可以看到格力想要走向全世界的野望。但是在無論什么產(chǎn)品都要喊出走向世界口號的當下，還是“格力掌握核心科技”這句廣告語更加打動人心。然而，格力卻不得不更換廣告語，因為如今的家電領(lǐng)域，掌握核心科技的不再是格力獨一家。

限于空調(diào)本身的局限，技術(shù)屬性上限較低，格力的“核心科技”主要體現(xiàn)在擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的垂直一體化制造體系，在成本和質(zhì)量管控上有主動的定價權(quán)，格力通過技術(shù)優(yōu)勢和同行拉開差距，在國內(nèi)空調(diào)需求上漲時期賺夠了紅利。從某種程度上說，是技術(shù)成就了格力。

然而，空調(diào)本身技術(shù)上升空間有限，隨著垂直家電的供應體系、制造業(yè)功底走向成熟，產(chǎn)業(yè)的技術(shù)壁壘大大降低，企業(yè)之間的差距越來越小。

比如格力的老對手美的和海爾，自研能力不行就走收購并購外企的路線，補全“核心科技”技術(shù)短板的同時，也為走向國際化奠定了根基。其中美的在2016年通過收購東芝白電相應業(yè)務和專利，也掌握了“核心科技”，空調(diào)行業(yè)的價格戰(zhàn)也從此拉開了帷幕。

空調(diào)行業(yè)的價格戰(zhàn)主要體現(xiàn)在線下銷售渠道的變革和線上渠道的開拓上。

格力的奉行的是股權(quán)制區(qū)域經(jīng)銷模式，經(jīng)銷商組成的新公司持有格力10%的股份，從某種程度上兩者的利益是一體的。

對經(jīng)銷商來說，只要保證格力賺更多的錢，自己就能獲得更高的分成。對于格力而言，抓住經(jīng)銷商，既能加強格力對渠道的控制和穩(wěn)定，又能分散風險。同時區(qū)域銷售公司先付款再拿貨的方式，也能減少格力的資金壓力。

擁有定價權(quán)的格力，通過對經(jīng)銷商的進一步加持，和同行逐漸拉開距離，因此格力的毛利率達到了行業(yè)最高，高達38%。然而，當銷售渠道發(fā)生重大改變時，對經(jīng)銷商過渡依賴的格力就會出現(xiàn)尾大不掉的困境。

電商線上化屬于典型的低價競爭，格力要想涉足線上，就需要大幅度降低空調(diào)終端售價，對多層加價的線下銷售體系進行整合。比如美的，砍掉了渠道加價4%-5%的銷司，使得終端價格遠低于格力；比如海爾，通過線上體系對銷售端進行賦能，線下實體店不只是售賣家電，也可以售賣其他相關(guān)產(chǎn)品，通過生態(tài)資源維護線下渠道的利益；而格力兩條路都行不通。

相對于其他兩個公司，格力線下經(jīng)銷商的話語權(quán)很重。格力電器董事會目前擁有4位董事和3位獨立董事，其中4位董事中有兩名都來自經(jīng)銷商體系，他們不僅擁有決策權(quán)，還擁有選舉權(quán)。在董明珠嘗試直播帶貨線上模式后，經(jīng)銷商的代表京海擔保直接減持了格力總股本的0.71%，甚至有經(jīng)銷商直接“反水”轉(zhuǎn)投美的。

“格力董明珠店”線上5天直播帶貨178億，看似打通了線上渠道，但并未解決格力渠道改革難題的本質(zhì)。受疫情黑天鵝與空調(diào)新規(guī)的影響，“以產(chǎn)定銷”的格力積攢了大量庫存，直播帶貨的第一要素是去庫存，線上渠道改革更像是順意而為。

同時，格力的線上化也離不開線下渠道。家電行業(yè)不同于零售行業(yè)，尤其是空調(diào)領(lǐng)域?qū)ξ锪飨到y(tǒng)的依賴程度更高，想要打通線上渠道，格力需要先處理好與代理之間的利益沖突。

除了銷售渠道的改革，業(yè)務結(jié)構(gòu)單一也是壓在格力身上的另一座大山。

IOT的必需求，家電多元化的假“拯救”

根據(jù)格力電器2020年財報顯示，其空調(diào)業(yè)務營收占比達到了60%，而生活電器和智能裝備的占比僅為3%和0.3%。

當空調(diào)業(yè)務穩(wěn)居大哥地位時，遠超同行的利潤率能夠彌補業(yè)務結(jié)構(gòu)單一的弊端，但當空調(diào)業(yè)務的神話被終結(jié)時，格力在家電多元化上的失敗就尤為突顯。

根據(jù)前瞻經(jīng)濟學人整理的NAIC全國家用電器工業(yè)信息中心的數(shù)據(jù)顯示，我國家電行業(yè)面臨內(nèi)需不足的問題。而疫情“黑天鵝”則家電企業(yè)銷售轉(zhuǎn)化危機的導火索，尤其是空調(diào)領(lǐng)域。

空調(diào)作為家電大物件，終端消費需求減弱，而生活電器依托線上渠道抗打擊能力較強，而格力在生活電器上的表現(xiàn)并不突出，并不能彌補空調(diào)業(yè)務下行所帶來的缺口。

格力家電多元化表現(xiàn)不佳一方面是因為品牌形象固化，在某種程度上，用戶看到格力想到的就是空調(diào)；其次，格力以空調(diào)為主的經(jīng)銷體系并不適合發(fā)展其他家電品類的發(fā)展，無法滿足家電多元化場景需求。

而基于家電多元化的家電場景化又是家電行業(yè)在未來的基本盤，無論困難多大，格力要想在家電行業(yè)不掉隊，就必須拿出行動，亡羊補牢。

家電場景化如今已經(jīng)成為了行業(yè)共識性正確，在國內(nèi)家電內(nèi)需不足的大環(huán)境下，通過場景化能夠形成單品拉動整體的結(jié)構(gòu)范式，用戶極可能因為喜愛某件單品，而選擇某品牌整個系列的家電智能場景產(chǎn)品，成為家電企業(yè)的銷售新增點。

但用戶在消費時又是感性的，單品能拉動整體，也能“拉跨”整體。用戶極有可能因為對某件單品不滿，而淘汰掉整個家電場景。因此，對于企業(yè)來說，通過家電多元化努力提高優(yōu)質(zhì)單品的數(shù)量，能大大減少用戶的選擇成本。

對于格力來說，IOT既是機遇也是挑戰(zhàn)。

場景化能帶動單品的銷量，受歡迎的場景解決方案有助于小家電建立品牌聲望，格力可以通過IOT來實現(xiàn)家電多元化布局。

但挑戰(zhàn)在于，格力的家電多元化短板過于明顯，當下產(chǎn)業(yè)的技術(shù)壁壘大大降低，小家電不同于3C領(lǐng)域可以依靠技術(shù)拉開差距，格力想要像空調(diào)一樣通過技術(shù)超車小家電已經(jīng)很難成功。

格力在家電多元化上的布局太晚，想要縮小與其他品牌的差距，并非一朝一夕可以完成，在用戶場景化選擇上并不占優(yōu)勢。因此，如何打造一個讓用戶忽略格力家電多元化短板的完美場景解決方案，是格力彎道超車的破局點。

或許基于家電家電多元化的IOT能夠推動格力走向另一座高峰，但并不能保證其一定能奪回家電一哥的地位。

在家電行業(yè)，空調(diào)的利潤率最高。一個企業(yè)通過其他品類的成功進軍空調(diào)領(lǐng)域，與一個企業(yè)通過其他品類的成功彌補空調(diào)領(lǐng)域的失利，兩者的難度天差地別。

要想重回巔峰，格力的多元化或許可以不只局限于家電行業(yè)。

高領(lǐng)的橄欖枝，能否帶格力重回巔峰？

去“家電化”格力一直在嘗試，但反響一般。做智能手機，想要爭奪IOT的流量入口，打開智能家居賽道的大門，最后被批“高價低配”，并未在手機行業(yè)濺起太大的水花。董明珠想要跨界新能源汽車，也被中小股東聯(lián)名抗議未能成功，自行投資后也落得一地雞毛。2020年3月，董明珠更是宣稱要拿十億進軍醫(yī)療行業(yè)。

據(jù)天眼查數(shù)據(jù)顯示，2020年格力投資了兩家醫(yī)療公司，格力新暉醫(yī)療裝備的投資金額達到5000萬，是2020年格力最大的投資。家電行業(yè)內(nèi)需不足，行業(yè)技術(shù)壁壘降低，進軍技術(shù)壁壘更高的醫(yī)療或許是更好的選擇，格力也可以通過另一種方式，將自己的“核心科技”延續(xù)下去。

相對于家電行業(yè)，資本更看重醫(yī)療賽道。邁瑞醫(yī)療被資本重倉，市值兩年漲7倍高達4914億元，醫(yī)療行業(yè)的發(fā)展前景足以支撐格力在彌補空調(diào)下行的同時，重回巔峰。

而且相對于跨界智能手機和新能源汽車，格力布局醫(yī)療對資本來說更有說服力。飛利浦醫(yī)療、西門子醫(yī)療和GE醫(yī)療都是家電行業(yè)跨界的產(chǎn)物，格力可以借鑒前輩們的成功。

其次，格力集團以417億元轉(zhuǎn)讓給高瓴資本15%的股份，高瓴資本作為醫(yī)療行業(yè)的積極領(lǐng)投者，兩者是否能在醫(yī)療行業(yè)也碰撞出一些火花呢？
責任編輯:tzh