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在論壇上，國外某企業的真實案例引發了熱議。一開始該企業只顧技術創新，積極上云，不顧成本。

直到有一天，高層介入喊停：“這個云不能再上了，成本已經遠大于收益了”。該企業因為成本失控導致上云進度延遲兩年，嚴重影響企業技術創新。

隨著企業上云越來越普及，企業會發現用云成本也水漲船高，似乎與當初云計算誕生時宣稱的“降低IT成本”理念背道而馳。

正因如此，云時代如何有效控制成本、質量和效率，成為企業用云管云的新課題。與之對應的云成本優化（FinOps）一詞，也變得越來越流行。

在Google Trends上，“FinOps”關鍵字的搜索量在2019年到2023年的四年間增長了410倍。在國外，有18000多人把FinOps技能列在了自己的LinkedIn簡歷里。

CNCF發布的云原生2023年趨勢預測報告中，10個熱點趨勢中有4個與FinOps相關，分別是FinOps、GreenOps、GitOps和削減成本。

今天就來聊聊，什么是FinOps，以及企業該如何實踐FinOps？

FinOps：用最低成本創造最大價值

FinOps的歷史并不悠久，公有云早期用戶Adobe和Intuit在2012年首次描繪出了FinOps的雛形。FinOps本質上是一個理論框架，沒有特定的技術棧，其方法論來自各個云廠商最佳實踐的整合和抽象，從組織流程、識別浪費、優化措施等方面給出建議。

FinOps定義了一系列云財務管理規則和最佳實踐，通過助力工程和財務團隊、技術和業務團隊彼此合作，進行數據驅動的成本決策，使組織能夠獲得最大收益。

FinOps基金會的這張圖被引用了很多次，圖里簡單列出了FinOps理論的原則、目標和參與方等。

圖片來源：FinOps基金會（中譯版）

FinOps理論的最終目的是要最低的成本來創造最大的價值，并指出了成本優化的三個階段：

●成本感知節點關注成本可視化、成本分攤等；

●成本優化階段可聚焦目標制定，然后通過費率優化和用量優化來節省成本；

●運維階段通過持續優化流程、規范和資源運營手段等實現持續成本優化。

同時，FinOps理論還有一些成熟度評估模型，來評估企業做得好不好。

這三個方面牽扯廣、執行難，是一個需要拉動企業全員參與的系統工程，因此成功的前提是組織目標的高度對齊，全員經營意識的建立，組織堅定的執行力和不斷提升的執行效率，實踐的本身就是對組織效率的大練兵。

FinOps如何實施？

知名IT軟件企業Flexera對云計算決策者進行年度調研已經持續12年，在3月8日發布的《Flexera 2023年云計算現狀報告》中顯示，82%的受訪者表示，他們面臨的最大挑戰是管理云支出。

近一半（45%）受訪者表示，由于經濟不確定性，他們預計的云使用量和支出要比原計劃中的略高或大幅度提高。

因此，云成本管理的關注度也許并不令人意外。如今的經濟波動意味著，盡管云的使用和支出依然保持強勁增長，但企業對與之相關的費用越來越敏感。

那么，涉及到云成本優化時，到底該如何降本增效呢？

企業要做到降本增效，無非是兩個途徑：一是減量，減少浪費。國外有調查報告顯示，現在至少有35%的云資源是被浪費掉的。二是減價，從計費模式切入優化。

確立了路徑之后，企業具體該如何實施呢？有業內專業給出了以下步驟：

第一，全體動員。讓該參與的這種角色或者組織或者團隊加入進來。

第二，構建精確的IT資源全景地圖。通過CMDB的方式構建一個企業全局的資源圖譜，便于各個團隊之間的溝通，或者在談某個項目或某一個環境的降本增效時，確保大家的信息是對齊的。

第三，合理的標簽。成本的分攤，是通過在IT資源全景地圖上，基于系統的層次架構、技術架構、業務架構等來分攤，在這其中有一套標簽體系是非常重要的，需要把它當成日常重要的工作來做。

第四，有效的IT資源利用率監控。很多時候，企業做IT資源的可觀測性，大家比較關注系統可用性監控，或是性能監控，不太重視資源利用率的監控。如果連利用率監控都監控不準的話，那么就沒法判斷哪些資源是浪費的。

值得注意的是，面向FinOps的利用率監控和傳統的運維監控不太一樣。傳統的運維監控比較關注平均利用率，而FinOps更加關注峰值。如果不按照峰值去算容量的話，那么降本增效之后，系統大概率就崩潰了。

除了減量減價的優化方式，還有一些被忽視的“省錢之道”也需要受到企業關注，例如：

●選擇適合自己的多云架構。并非所有的業務都適合上云，有的業務上了云之后可能更貴。同時，需關注多云的最大公約數，保證既能跨云，又不會被某一個云廠商鎖定。

●善用托管服務。比如有的企業數據中心上云后，將原有數據中心的機器托管給服務商，基于原有的機器去上云，可以節省一大筆成本。

知名互聯網企業的FinOps實踐

盡管FinOps在國內提及不多，但早在2020年12月，中國信通院就牽頭成立FinOps產業推進方陣，推進規模化實踐。

在那些率先擁抱云原生的互聯網大廠內部，云成本優化的種子其實早就生根萌芽，形成了最佳實踐的方法論。FinOps的出現，讓大廠們的優化經驗得到了更體系化的表達。

以字節跳動為例，他們內部已有相關實踐，例如云賬單分析，多云架構下對不同廠商定價策略的審視，推薦、廣告、搜索的在離線任務混合部署等。目前，字節跳動在云成本優化上的最佳實踐，將通過火山引擎對外提供服務。

阿里集團也搭建了自己的混合云資源管理平臺（HCRM），推進自身成本數字化從無到有的建設，重新疏通集團內部的云資源計費和結算鏈路。

在騰訊內部，云業務成本中心承擔著FinOps團隊的職責，需要背上資源優化的考核指標，從平臺側、業務側著手，甚至可以向上匯報，通過GM的層級去推動。

以騰訊為例，其內部構建了豐富的成本和利用率績效看板，每天晾曬績效，做得好或不好都會及時披露。

騰訊內部的成本看板主要包括兩個維度：第一個是哪個帳號買了哪些資源，第二個是哪些業務使用了這些資源，包括一些分攤細節。

此外，還有面向平臺和業務的利用率、成熟度等成熟度指標看板，主要了解資源大盤的整體情況，看投入使用部分用得好不好，同時盤活閑置資源、減少浪費。

平臺側提供的FinOps能力從以下幾個角度助力業務和平臺達成目標：

業務優化：在云控制臺上提供了資源優化專項頁面，基于業務的資源用量歷史進行預測，構建業務資源畫像，并給出資源優化建議。

規格建議：通過對比業務資源的申請量和使用量，可以告訴業務可以節省的成本數據，然后業務可以通過系統的控制臺直接做優化。

彈性建議：比如某個工作日資源使用非常高，但周末基本沒有流量，這時候周末就要縮容，這些業務也可以通過控制臺自己優化。

平臺優化：云平臺在進行業務調度時，提供了眾多基于資源畫像的調度能力。

調度優化：提出了面向真實利用率的動態調度能力，管理員設定節點目標利用率，只要利用率還未達標，調度器就可以調度更多業務進來。

混部能力：引入差異化 SLA，允許高優在線業務和低優近離線業務混部，壓榨每一分算力，同時離線服務可以在發生資源競爭時立即讓渡資源需求，實現對在線業務零干擾。

據悉，騰訊內部的在線業務通過調度優化手段把資源利用率拉到48%，再加上離線混部，部分集群資源利用率可以達到65%以上。

整體來看，騰訊CPU規模達到了5000萬核，而云成本優化總節省30億元。

企業何時下場FinOps？

盡管互聯網大廠們已做出表率，在FinOps實踐中取得了可觀的成績，這是否意味著眼下所有的企業都應該進入到FinOps的實踐中？

事實上，企業對上云的關注點是循序漸進的：第一階段企業關注的更多是隱私、穩定，以及行業監管政策；第二階段則是云與業務、研發、管理等體系的適配，關注效率的提升；第三階段，才會來到成本優化的層次。

目前大多數國內企業還處在業務遷上云原生的時期，當企業面對業務壓力時，成本管控的優先級自然會先“放一放”；當業務趨于穩定，應用的容器化、架構的現代化接近完成，也就是時候將關注點轉到成本優化上來。

但現狀如此，并不代表這就是理想的狀態。

有業內專家直言，云成本優化應該從上云的第一天就開始規劃，并且不斷優化。

“很多企業在上云的過程中，只是把過去的經驗簡單粗暴的套用在新技術棧上。也有眾多團隊武斷地認為成本優化和業務穩定性是相背離的，二者只能取其一”，該專家表示。

結語

FinOps是大勢所趨，而且正處于快速發展的早期階段。對于企業來說，早期的實踐和轉變總會帶來陣痛，實踐者需要做好這樣的心理準備。而 FinOps未來如何幫助企業把云“用好”，還需要全行業的不懈努力和探索。

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審核編輯 黃宇