本文作者：戴珂，SaaS資深專家，獨立SaaS顧問。有15年軟件行業(yè)的從業(yè)經(jīng)歷，11年SaaS創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷。曾任SAP/行業(yè)負責人，今目標/COO，紛享銷客/大客戶業(yè)務VP。

很多場合，都有人把SaaS和ToB混在一起來聊。如果只是媒體們對此不加區(qū)分也就罷了；但如果SaaS從業(yè)者，也沒搞清楚二者有什么區(qū)別的話，那會給SaaS的創(chuàng)業(yè)過程帶來非常大的麻煩。

傳統(tǒng)ToB所代表的交易型業(yè)務，與SaaS所代表的訂閱型業(yè)務之間存在極大差別，而且這些差異將貫穿于整個業(yè)務過程，從產(chǎn)品管理、營銷、銷售到客戶成功。 所以理解二者之間的差別非常必要。

雖然交易型業(yè)務與訂閱型業(yè)務有很多不同，但認識下面幾個關鍵差別尤為重要。

不同的商業(yè)模式

如果從分類的角度，ToB是一個相對ToC的大類，只要客戶對象是企業(yè)，就都屬于ToB，而SaaS只是ToB下面的一個很小的類別。所以從邏輯上說，ToB包括了SaaS，是完全沒有問題的。實際上，區(qū)分ToB和SaaS的討論，并不是出于分類的目的，而是區(qū)分二者不同的商業(yè)模式。

在多數(shù)人的認知中，ToB只有一種商業(yè)模式，也就是產(chǎn)品交易模式：要么制造產(chǎn)品，要么銷售產(chǎn)品，收入主要來自這兩個部分。但SaaS訂閱模式的出現(xiàn)，改變了我們對ToB的固有認知。在訂閱模式下，無論是生產(chǎn)產(chǎn)品、還是銷售產(chǎn)品，已經(jīng)不是主要的收入來源了。事實上，SaaS業(yè)務80%以上的收入，來源于客戶生命周期中的續(xù)約和增購。也就是說，SaaS與大多數(shù)ToB業(yè)務的商業(yè)模式是不同的。你選擇了一種商業(yè)模式，也就選擇了對應的業(yè)務模式和經(jīng)營邏輯。比如說，你不能用交易型的業(yè)務方式，去經(jīng)營訂閱業(yè)務。又比如，訂閱業(yè)務需要客戶成功，而交易型業(yè)務則不一定需要。

不同的成功邏輯

對于傳統(tǒng)ToB企業(yè)來說，都遵循著一個亙古不變的成功邏輯：即商業(yè)的根本目的，就是生產(chǎn)“爆款”產(chǎn)品，然后賣出盡可能多的產(chǎn)品，以此來降低固定成本和提高利潤。然而，這個成功邏輯并不適用于SaaS。

SaaS業(yè)務的成功邏輯可以解釋為：如果你的產(chǎn)品或服務，能夠幫助客戶實現(xiàn)他們想要的成果，并能給客戶帶來極佳的體驗，那么他們持續(xù)使用你的SaaS的可能性就很大，你因此會獲得持續(xù)的收入。

不同的成功評價指標

交易型業(yè)務的財務評價指標很簡單，即收入-成本，這很容易看出一個業(yè)務是賺錢還是虧錢。如果銷售收入低于投入的成本，那就可以說，這個生意是個虧本生意，但是對于SaaS業(yè)務來說，卻不能下此結論。

如果你看上市SaaS企業(yè)財務報表就會發(fā)現(xiàn)，它們大多數(shù)目前都是“虧損”的。這是因為前期成本都是一次性的投入，而訂閱型的收入，也就是續(xù)費或增購，卻是在未來數(shù)年內才能取得。因為收入的遞延效應，才使這些SaaS企業(yè)看起來是虧損的，特別是在業(yè)務初期，還可能產(chǎn)生“巨虧”。

但你并不能把這些“虧損”的SaaS公司，全都視為是爛公司。事實上，它們可能還相當值錢，這取決于SaaS業(yè)務不同的價值評價體系和指標。

不同的業(yè)務模式

所謂業(yè)務模式，通俗講就是做一個業(yè)務的方式和方法，包括業(yè)務內容、流程、方法、測量和工具等。

傳統(tǒng)ToB交易型業(yè)務的業(yè)務模式，我們都已經(jīng)非常熟悉，無非是產(chǎn)品開發(fā)、營銷、生產(chǎn)、銷售和售后服務。而SaaS的業(yè)務模式與之不同。就拿產(chǎn)品階段來說，SaaS產(chǎn)品的關注點，并不是技術和開發(fā)，而是產(chǎn)品的管理。之所以有不同的關注重點，是因為SaaS產(chǎn)品從一開始，就是為客戶的成功所設計的。這種不同的產(chǎn)品認知，導致營銷策略、銷售模式、客戶服務等業(yè)務方式完全不同。

我們知道，用ToC的方式去做ToB很難成功，其實用ToB業(yè)務方式去做SaaS，同樣也會失敗。

不同的增長方式

傳統(tǒng)ToB業(yè)務的增長，主要是依靠經(jīng)濟環(huán)境和投資的影響，這種靠天吃飯的增長方式，具有相當大的不確定性。就拿IT行業(yè)來說，隨著軟件、設備和集成等傳統(tǒng)業(yè)務越來越卷，增長也變得愈加困難。要想實現(xiàn)規(guī)模化增長，只有一條道路，那就是擴大銷售。

但是企業(yè)服務卻是一個全新的增量市場，特別是在經(jīng)濟下行時期，企業(yè)減少了對IT的預算；而通過投資于數(shù)字化的服務，解決面臨的業(yè)務問題。有數(shù)據(jù)顯示，早在2015年，全球企業(yè)的服務消費，就超過了購置軟硬件IT系統(tǒng)的消費。

值得指出的是，SaaS的增長，并不完全取決于銷售，而是取決于客戶生命周期內的續(xù)費和增購收入的累計，所以銷售并不對應全部收入，而是其中一部分。此外，銷售的目的除了為了收入以外，更是為了獲得更多有價值的客戶。因為有持續(xù)續(xù)費和增購的保障，所以SaaS的增長也更加穩(wěn)健和可預測。

所以與傳統(tǒng)ToB業(yè)務的增長比起來，SaaS的增長既具經(jīng)濟性，又可規(guī)模化。

不同的業(yè)務組織結構 一般ToB公司的業(yè)務組織結構與SaaS公司相差很大,無論是業(yè)務部門名稱還是業(yè)務內容都有很大不同，所以最好不要利用現(xiàn)有ToB業(yè)務組織去做SaaS業(yè)務。

不要把兩種業(yè)務混在一起做 如果一家公司既做軟件業(yè)務，又做SaaS業(yè)務，那會怎么樣？ 很多人認為這個策略很聰明，不但實現(xiàn)了兩種商業(yè)模式的互補，而且也不會在云時代掉隊。 其實，這種做法非常不明智，也很難成功。

雖然代表傳統(tǒng)ToB業(yè)務的軟件與SaaS中都包含軟件，但其實兩種業(yè)務有非常大的互斥性。 因為無論是個人還是團隊，在本質上都是趨利的，哪個業(yè)務容易做、提成多、掙錢快，大家就會趨向哪種業(yè)務。 同時這種左右互搏的業(yè)務，也給公司的多方投入、資源配置、業(yè)務管理、目標考核和收入分配等，都帶來很大成本和管理難度。最終結果，只能是兩個業(yè)務都做不好。

但這并不是說軟件公司就不能做SaaS業(yè)務。實際上，可以通過業(yè)務的徹底分拆，變成獨立的SaaS業(yè)務。軟件企業(yè)通過向SaaS轉型，從而改變整個公司的商業(yè)模式，成功的例子很多，比如Adobe、Autodesk等。

總之，如果將ToB和SaaS混為一談，實際運營起來就會步步受阻。

編輯：黃飛