摘要

如何解決價值鏈的價值問題？周鵬認為最關鍵的一點是整個產品周期的安全性是公司的立足之本，涵蓋設計端、從制造端，服務端到梯次利用端的全部安全問題。

“夾縫中的PACK企業，我想勝利不勝利是另外一回事，首先要保證能生存。”華霆動力總經理周鵬博士在2017高工鋰電&電動車年會上表示。

1月8-10日，2017高工鋰電&電動車年會在東莞觀瀾湖度假酒店會議中心盛大舉行。作為鋰電及電動車行業規模最大、參與度最高的年度盛會，現場吸引了材料、設備、電芯、BMS、PACK、電機電控、整車、運營租賃整個新能源汽車產業鏈超800位企業高層參與其中。

▲2017高工鋰電&電動車年會現場

在10日上午光大激光冠名的電動乘用車專場(二)論壇中，周鵬博士作“夾縫中的PACK企業如何生存”的主題演講。

▲華霆動力總經理周鵬博士

資料顯示，華霆動力成立近八年，目前擁有一千余名員工，其中工程師超190名，用周鵬的話來說就是：“一幫工程師在做產品”。現階段，華霆動力已擁有9家乘用車客戶，定點了超35個乘用車項目，6個設施，累計3.9GWH，電池系統4.5萬臺。

周鵬認為“夾縫”生存環境對整個行業來說是普遍存在的。“如果將整個汽車鏈條全部展開，大家就會發現這是一條非常長/非常廣的鏈條。從整個價值鏈的角度來看，不僅是位于價值鏈中游的PACK企業，實際上產業鏈的大多數環節都處于‘夾縫’之中。”在周鵬眼里，“夾縫”中的企業，勝利不勝利姑且不談，第一要務是保證生存。

首先，需要把上/下游的關系理清楚。周鵬用一張圖展示電芯/PACK/車企之間的關系：“大的藍圈代表主機廠，紅圈代表電芯，綠圈是PACK，在這個生態中，三者的關系無非是七種組合中的一種。這7種組合是產業鏈和價值鏈在不同歷史時期有存在的不同最優組合。”

但對每家車企來說，組合模式并不是一成不變的，比如：日產從5和7的狀態變成1的狀態；特斯拉從4的狀態變成了5的狀態；通用4的狀態變成1+4的狀態；比亞迪是典型的狀態6。

其次要在確定的價值鏈上創造更有優勢的價值。為此PACK公司要針對每一個具體的電池系統產品，保證產品的五個性能緯度，一是安全，二是能量密度，三是充電倍率，四是壽命，五是成本，做好以上五方面的問題，PACK公司在確保生存方面不會有太大難度。

那么如何解決價值鏈的價值問題？周鵬認為最關鍵的一點是整個產品周期的安全性是公司的立足之本，涵蓋設計端、從制造端，服務端到梯次利用端的全部安全問題。

具備了核心能力和核心競爭力之后，PACK公司需要認清自己的優勢與不足。周鵬以華霆動力為例，介紹其選擇的規模定制發展道路，他強調只有規模定制，加上鋰線產品平臺，才能為客戶在最短時間內創造最大的價值。

此外，華霆動力還積極發展了上游的電芯合作伙伴和下游的核心客戶，在近8年的發展時間中，擁有了較為穩定的電芯和核心OEM合作伙伴。

但周鵬認為，國內新能源車極有可能會出現與太陽能行業相同的周期。“綠線是整個需求側，可以看到需求側的增長雖然非常快，但是一定是一個準線性的增長，當然目前的供給側，尤其是電芯的供給側有一些失衡。再往上橙色的虛線是原材料的供給，可以看到原材料的供給要往上爬周期大概是5年左右，所以在中間不同的過程中可以看到，從供給側，從電芯側，到最后的材料側，可能會出現不同的失衡。”

他強調，對PACK企業來說，將核心實力加強起來，選擇合理的商業模式，把上下游的戰略關系處理好，最后在超級周期的問題上做一些著重的關注，一定會獲得收獲。