車企歷來將車輛總裝視為核心生產能力之一，但是隨著行業標準的演變，無論對于制造商還是供應商而言，其“核心”業務的定義都將受到沖擊。

近來，車企都在競相聯手或收購傳感器、軟件、人工智能、出行服務、新型商業模式等領域的供應商。在我看來，此番合縱捭闔乃是歷史重現。

這已經不是汽車界第一次掀起關鍵細分領域垂直整合的浪潮了，而驅動此番行業重構的力量依然是變化的價值鏈。

1980年代中期，那時我才剛進入汽車行業，當時，美國“三巨頭”已經開始著手剝離內部零部件生產業務。在那之前數十年，車企都是自行生產主要材料，這樣的垂直整合體系是為了發展規模經濟、降低成本、保護知識產權、控制價值，并減少風險。在引進新技術時，垂直整合體系顯得尤為有用。由此也誕生了一系列子品牌，如以生產傾斜式方向盤而聞名的通用沙基諾（Saginow）轉向裝置，和克萊斯勒的Airtemp氣候控制系統，這些子品牌都建立了良好的信譽。

然而，出于種種原因，三十多年來，這些龐大的內部產能流于松散，變得舉步維艱。這讓車企開始反思：既然我們做不到技術頂尖、效率一流，那么為什么還要自己設計制造零部件呢？我們的資本能否用在其它收益更高的領域？難道行業的發展和標準的變化已經讓我們追趕不上、喪失了競爭力了嗎？

于是，許多車企開始出售內部生產部門，或者將其轉移到新的獨立單位。德爾福和偉世通是這股風潮中的領軍企業。而一級和二級供應商在接手車企的內部技術后，實力大漲。

時光流逝，今天的汽車業又再度風云際變。正如一句法國諺語所言，“事物變化越多，就越接近原貌。”

大部分車企都是自行設計制造構成品牌核心的汽車系統。具有戰略意義的造型設計、動力總成和車身制造通常都是在內部完成，不過也有車企外包部分動力總成業務。如今，在減排和自動駕駛趨勢的推動下，為了促進電動化、整合不同級別的自動駕駛技術、提升傳感器性能和融合能力，車企紛紛開始聯手或者兼并一級供應商，以期打造無縫卓越的顧客體驗。

在打造差異化、為客戶創造價值的過程中，車企也在借此機會重塑業務。近年來，占用了車企大部分投資的合作或兼并項目，都是為了獲得知識產權或重要產能，只有很少一部分是以實體資本為核心的收購。

不久以前，整車廠還非常樂意和自動駕駛、網聯汽車、汽車共享、電動技術等新興領域的供應商合作，但如今，快速發展的技術和價值鏈讓車企不得不改變了想法。

車企再度開始垂直整合。雖然此次整合的形式和之前有所不同，但是歸根結底，都是想要通過增強內部產能來提升競爭力。

汽車企業需要不斷重新評估內部和外部的商業模式，探索價值的驅動因素。自動駕駛、網聯化和電動化的趨勢勢必持續下去，這也為技術創新公司、新的制造商、傳統一二級供應商、傳統車企和新興車企帶來了新的機遇。未來，究竟什么會成為“核心”技術呢？

買入還是自造？合作還是收購？垂直整合再次成為了車企青睞的解決方案。