特斯拉獨資有望、長城寶馬戀愛結婚，神州租車控股五龍......7月初的電動汽車新聞主題就是：簽簽簽簽簽！森林猛獸開始出沒、深海巨鯨跨洋而來、政策調整如雷電般天威致命卻又難以預測，電動汽車這一池水更是被攪得波瀾壯闊又渾濁難辨。弱小新生的造車新勢力們的壓力陡然迭加，雖然也豪言“歡迎來戰”，但盡快在這一混沌的生態中掙扎活下來，仍將是他們面臨的最大課題。

在上一期的周報中，我們從“在位者”和“新進入者”的差異出發，提出了從低端市場、邊緣市場和非消費者市場進行突破的方式，詳見““似我者死”，服軟致敬才是造車新勢力最深最大的坑！”。其實不少企業也正是在從這三個領域出手，但是如何落地，卻依然有巨大的挑戰，本期周報將對此做一分析。

18年過半，據中汽協最新的數據顯示，1-6月新能源乘用車累計銷售35.5萬輛，其中純電動乘用車25.9萬輛，占乘用車銷量比例不到3%。這一客觀數據表明電動汽車暫時仍然難以得到主流市場的認可。但這也同時給“新進入者”留下了可以撕裂現有格局的發力點。

“在位者”體系龐大，目前的電動汽車體量，不足以促使其改變以傳統主流市場客戶為目標的戰略。即使他們也同樣認識到邊緣市場的潛力，甚至推出了概念車型，但量產并主攻的可能性幾乎沒有。仍然傾向于用最成熟的車型來改進，這是種體系變動最小、風險投入最低的方式。大多選擇維持性的跟隨策略，即保持技術的研究投入、保持市場的跟進觀察，同時等待行業的變化，期待在路線和市場明確后，再來制勝一擊。

電動汽車在非主流性能上的創新，給了“新進入者”機會。既然主流市場的認可很難，變化必然是從產品的自身特性上開始的。性能特性決定了我們要先找到有相對優勢的市場：低端市場、邊緣市場和新市場。找到合適的場景之后，深刻理解場景，建立服務這個場景的體系，在特定場景中先生存下來，同時等待主流技術指標的升級，等待品牌及商業模式的認可，再逐步的侵蝕主流的市場客戶，這是一個循環。

關于主流性能和非主流性能的轉化，有一個非常有意思的對比。當前階段電動汽車在續航里程、能源補充時間、成本等3項主流性能指標上遠遠落后；而在科技感、噪音、環保等非主流性能上卻有極大的創新。

如果我們加上時間軸，并把時間倒回一百多年前汽車剛出現的年代。那個時候的道路交通主流產品是馬車，其主流性能正好是舒適、安靜、高貴、靈活；而剛剛誕生的內燃機龐大、蠢笨、顛簸、冒黑煙、價格高，可是恰恰在當時的非主流性能，如長里程、能拉貨上有巨大創新。隨著對當時的主要矛盾生產力發展的需求的適用，最終非主流的性能創新成了主流的市場維度。如今百年過去，解放生產力不再是第一矛盾，取而代之的是環境保護和交通效率，那么汽車產品的主流性能和非主流性能會不會再一次發生顛倒呢？

因此“新進入者”，從正面抗衡“在位者”尚不可能，最大的可能是先從這場戰役的邊緣地帶發起進攻。其實不少企業也是這么做的，但是仍然面臨兩個巨大的挑戰。

第一就是，無補貼無政策推動情況下的電動汽車消費群體還沒有大規模的出現，對于掌握各個細分領域的真實需求維度參考意義不大，甚至會誤導。這三個市場用戶真實的需求到底是什么，真正在意的是什么？產品性能維度怎么排先后？如何做取舍？如果不能對這個場景盡快的熟悉，制定出為這個場景服務的定義、流程、組織、模式，是很容易自我麻醉的。

2018年1-5月份，全球新能源乘用車銷量達到58萬臺，其中中國銷量占世界份額達到49%。打一個形象的比方，在一輛高速上升的電梯中，有的企業在繞圈快跑，有的在做俯臥撐，有的在那里以頭撞墻。最后電梯上去了，問他們怎么上來的。不管是說自己做俯臥撐上來的，還是說自己跑步上來的，都是假象。因為這輛電梯實際就是借助舉國之力發展支持，借政策補貼刺激上來的。

我們很多的企業在建立之初，就給產品維度、流程體系、服務方式做好定義。大部分都定下來完備的體系，從邏輯上很自洽，從理論上很閉環。其實有很多需求和維度是我們預測的，或者說是猜的。有的基于過去的理論和經驗、有的師從蘋果、特斯拉等高科技企業的辦法，有的是來自客戶調查分析，有的是現在市場的企業和產品的研究。針對電動汽車來講，都不完全靠譜，看似完美的邏輯，很可能只是建立在流沙上的城堡。簡單舉例如，很多“新進入者”言必稱大陸博世，電池都是CATL，可是不同細分市場場景下的供應鏈體系，從常識來講也不可能是大一統的。也不是每個細分都看重大屏和交互，至少維度優先順位不一樣的。

第二、保持組織的彈性和變化調整的能力，不能太快的固化自己的體系。但做到這一點，與傳統汽車企業文化中一些奉為圭臬的東西又有巨大的沖突，如何取舍平衡，是未來關鍵的一項能力。

其一、服務好場景帶來銷量和規模生產反促進銷量誰先誰后的雞與蛋沖突。規模經濟，大批量生產是汽車企業的一大特征。有規模，可以拉動體系、降低成本、提高知名度，反過來促進銷量。這對傳統燃油車來講，沒有問題。對燃油車的主流客戶需求，可以說百年以來，大家都有一套公式性的東西，保證不會出現大的偏差。但是我們說真正電動汽車的變量還太多，不管是客戶需求、技術路線和商業模式，都還有太多的不確定性。正確的邏輯應該還是先找對場景，服務好這個場景之后，依靠做到極致的特定場景服務體系來帶動銷量。由此就產生了在燃油車市場上不存在的，服務好場景和規模生產拉動誰先誰后的的雞與蛋的邏輯問題。現在就提量產10萬臺來反促是危險的，這個邏輯是反過來的。

其二、增加變量和減少變量的平衡沖突。固有的汽車文化體系中，依靠組織的固化、減少變量、形成體系慣性機制是保證一致性和大規模的制造一大法寶。很多造車新軍就好像一個熱切的父母，孩子還沒出生，已經規劃好了穿什么樣的衣服，上什么樣的學校，交什么樣的朋友，就是沒問過是不是孩子喜歡的。不要期望做客戶的老師，教育他什么是正確的三觀。興趣是最好的老師，只有興趣和熱愛可以引導。同樣當車輛量產交付的時候，一定會面對各種各樣的問題，那么哪些是需要調整的，哪些是需要堅守的，哪些是自己認為可以教育市場的，這一定是極其艱難但又不得不做的選擇。

其三、市場需要改變但能給你改變的機會又很少的沖突問題。因為存在太多的不確定性，不用過于強調新車一出來就怎么樣。追求新車一出來就如何的完美，這個完美也是可能建立的在個人想象之上的。一個孩子生下來，容貌漂亮，智商高，并不代表未來一定出人頭地。但是市場和資本能給的調整機會少之又少，除非我們一開始對場景的想象都是真的。從這個角度講，從低端市場、邊緣市場，非消費者市場先發起攻擊，能給“新進入者”比大眾主流市場更高的容忍度。

在剛結束的未來開發者的夏季夜話中，有“新進入者”的代表，提到了如何面對“在位者”的策略。合眾的張勇總用了攻城的比喻，“在位者”彈藥充足，可以全方位火力壓制，新進入者彈藥有限，則需要彈藥集中一點做深度攻擊。

再深入分析一下這個比喻：第一，“新進入者”可以開發新型的攻城彈藥，相對于穿透性的子彈，更能以點帶面，每一發的爆破效率更高，這是要求在技術手段上做到極致。第二，搞清楚城墻的結構組成，哪里厚，哪里薄，哪里是應力集中點，照著這些點去打，這個就是對場景研究的極致。相信大家對美劇越獄里的3點X形破墻術都有很深刻的印象。只有兩個極致的融合才可能勝出。

綜上所述，當前階段“新進入者”從邊緣地帶發起攻擊較為有利，制勝的武器有二，一是對特定場景的研究的極致，一是對服務該場景的技術和體系研究的極致。脫離了特定場景，再完美的產品和體系預想，都是容易自我麻醉的蜜之陷阱。低到塵埃里，開出白蓮花，破除不當、自我否定同樣考驗“新進入者”極大的智慧和勇氣。