組織：華為軍團如何形成生態型協作？

　　上面兩個章節從實踐到理論剖析了華為進入戰略無人區的挑戰，其實背后還有一個不可忽略的因素就是華為的“鎧甲軍團”面臨新時代、新使命的應變和適應，這也是整個華為戰略系統的核心不確定性因素。

　　前一段時間有一篇關于華為人薪資的文章被廣泛傳播，其中最吸引眼球的是兩個沒有經過考證的數字，即華為集團年收入超過100萬的員工超過1萬人，超過500萬的員工有千人以上。這個報道一石激起千層浪，讓年平均工資10萬以內的很多上班族非常羨慕。

　　從華為內部人的角度看，一位高管看的很坦然：“年收入500萬的老板，很多管理的業務銷售額超過百億的，相當于一個創業板上市公司的創始人的工作內容和強度。500萬自然不算多！”

　　“很多人覺得華為工資高，不過一些合作伙伴和華為接觸一段時間之后，也會感慨于這個高工資并不好拿，我們的績效要求確實很大?！边@個看法代表了大部分華為人的心聲。

　　很多華為人全家都在華為工作，夫妻彼此就是在華為認識的，他們一起享受松山湖的美景，一起交替出差，一起討論任老板的最新講話，一起反駁外界對于華為的多元解讀。華為人在“奮斗者為本”的公司文化感召下，在凝聚著IBM和Hay顧問心血的人力資源體系下，有序有組織有執行力地飛速奔跑。

　　這就是本文開頭想象的正午太陽下的鎧甲軍團。

　　雖然華為大價錢聘請全球頂級咨詢公司專家做了高效完整的組織架構，這個架構也在有效的運行著，但不得不說的是——這個架構是基于“工業時代”和“信息時代”以用戶為核心的組織設計。如圖6所示，在目前的市場平均水準來看，這個架構應該說依然領先90%的公司。

　　概括起來，這個組織架構是以能力基礎設施為基礎的，內外部BU的協同，以完成商業戰略目標和定位。

　　圖6：信息時代以人為核心的組織架構

　　不過在智能時代，這個架構受AI的影響，則必須出現幾個根本性的變化，如圖7。

　　第一個就是最高領導層的重度下沉，這個領導層相當于華為的EMT執行管理團隊的角色，在2004年11月華為做的最重大的組織架構再造中是把EMT作為最高決策部門進行的垂直管理的組織重構。這個組織變革是以快速決策和提高執行力為根本出發點的。

　　但在人機智能時代，“中央智能決策系統”將成為整個公司的真正決策中心，在信息時代我們可以理解為類似“大數據決策”，在智能時代這個中央智能中心將更加強大和高效。中央智能通過內部BU的團隊服務于公司的組織單元支持外部BU的運作，最后整個公司的用戶觸點形成社會化的排布。

　　圖7：智能時代智能驅動的組織架構

　　在這種智能時代的組織架構設想里，我們還不能對所有公司的組織架構變革做出預判，但很明顯我們會看到其中的深刻變化：

　　智能化推動公司的思想中心從最高層下移到普通管理層或者智能工程師層級；

　　中高層領導者的決策能力最大限度被中央AI替代；

　　整個組織決策將更加的直接和高效；

　　內部BU和外部BU將無縫對接；

　　外部BU和社會化的消費者將納入管理者的視野。

　　這些變化之外，智能時代可能對公司的領導力提出更高的要求，比如：擁有更多人文思想，擁有清晰的用戶需求模型化思維，擁有社群的動員力，擁有智能應用的全局性思考力。

　　全面智能化還需要最高管理層能夠深刻理解智能應用場景，像Alphabet和Amazon一樣既善于布局云端等基礎設施，又有能力思考消費場景中的用戶體驗設定，還能在AI、機器人等領域對創新公司進行果斷和大手筆的投資。由此，從現在清晰的通信、消費電子的組織戰略，華為可能無需從產品層面描述自己的定位，而像這兩家巨頭一樣從能力的角度描述提供的能力支持。

　　一旦華為進入了智能化的競爭通道，可能會一時間和全世界最優秀的公司成為競爭對手，而且每一個對手在特定領域的積累都是10年以上的長期創新和孵化，而且最有可能的是進入了創新狼群的包圍，對于習慣于大兵團作戰的華為，一段時間可能無法準確的定義目標和進攻方向，因為大型組織的想象力一定是匱乏和單一的。

　　說到底，如果鎖定智能戰略，華為的組織需要經過智能化的陣痛，并接受全新的生態戰略洗禮（智能時代的高度智能中心特點，驅動大型公司必須進行生態化布局）。建議華為推動的生態型組織再造包括以下幾個維度：

　　1.重構創業矩陣：通過創投機制鼓勵應用化創新，并形成圍繞華為中央智能的創業矩陣；

　　2.植入生態協作基因：在通信化、IT化和互聯網化基因基礎上，強化文化基因，并推動多元的生態型協作，在生態中形成新創造的“化學反應”；

　　3.打造去中心化管控：為了化解系統性風險，華為的組織架構可能進行社會化的分拆，不排除個別業務單元通過融資獨立上市等，不融資不上市等禁忌可能被打破；

　　4.引入資本多元性驅動：在堅持制造業的前提下，這對組織社會化和小型化的需求，通過整合社會資本引入獨特的價值評價基因，形成高效的市場化創新孵化機制；

　　5.建設國際化支點：對于智能時代的全球性布局將推動華為對美國、德國、日本為核心的創新基地進行更加深度和全面的投資，以保證公司在未來50年獲得全球性戰略支點保持智能化領先，以抗衡美國最頂尖的智能領導者。

　　這個過程對于普通公司而言可能是個性解放的、華麗的和多彩的，但是對于一個全球擁有17萬員工的華為，可能意味著陣痛，甚至壯士斷腕！

　　以上，我們熱切的憧憬和期盼華為成為充滿人文思想的技術大師，一個在智能時代的奠基者，一個新文明的開創者。我們這里試圖尋找和驗證華為的戰略挑戰和盲點，這些都是我們幫助華為在“戰略無人區”頭腦風暴的一部分。

　　與金戈鐵馬的時代比，未來的華為應該更加虛懷若谷，更加追求多元文明，應該對人類的生活貢獻更多的創造力和驚喜。

　　如果我們再次回歸感性的思維來總結以上所有的戰略邏輯，概括起來可以匯集為一句話：能夠承載巨輪的只有大海，能夠承載英雄的只有人民，能夠超越四季的只有太陽。