2、員工培養(yǎng)技能，要求忠誠(chéng)

　　風(fēng)雨之中，我們抵達(dá)漢堡。在中心火車(chē)站附近的中餐館，我們見(jiàn)到了通過(guò)微博認(rèn)識(shí)的杜丹和寇莉。她們都是在德國(guó)生活已久的老華僑了。她們說(shuō)，德國(guó)企業(yè)成功的另一個(gè)重要原因在于擁有一批高素質(zhì)的員工，而打下這一基礎(chǔ)的是德國(guó)職業(yè)教育系統(tǒng)一直沿襲的“學(xué)徒制”。

　　寇莉在漢堡附近一所學(xué)院任教務(wù)主任，她告訴我們，在“學(xué)徒制”下，選擇職業(yè)教育的16歲學(xué)生必須當(dāng)3至4年的學(xué)徒。在此期間，一半時(shí)間在工廠“做工”，另一半時(shí)間返校學(xué)習(xí)理論。工會(huì)在450個(gè)行業(yè)里也強(qiáng)制規(guī)定：勞工必須通過(guò)學(xué)徒制才能被公司聘用。因?yàn)橛?xùn)練完整、實(shí)際、專(zhuān)業(yè)，德國(guó)藍(lán)領(lǐng)工人平均每小時(shí)的薪資也遠(yuǎn)高于英、法、美、日等國(guó)。

　　位于柏林市中心的KPM陶瓷廠由腓特烈大帝命名，已有250年的歷史。在現(xiàn)代化廠房里，工匠們?nèi)酝ㄟ^(guò)手工打造每一件產(chǎn)品。他們所生產(chǎn)的每一件瓷器都價(jià)值不菲，且至少要經(jīng)過(guò)9道制作程序。只要一環(huán)出錯(cuò)，就要重頭來(lái)過(guò)。所以，每個(gè)工匠都要從學(xué)徒開(kāi)始，沒(méi)有5年以上的經(jīng)驗(yàn)是無(wú)法直接在產(chǎn)品線上工作的。

　　第二天，杜丹帶我們參觀了她所在的公司—Vision Tool。這是一家不到30人的小企業(yè)，主營(yíng)演出設(shè)備租賃、銷(xiāo)售和發(fā)行。老板斯蒂芬·史路特（Stephan Schlueter）從學(xué)徒做起，白手起家，已經(jīng)成功創(chuàng)立了兩家企業(yè)。

　　在史路特的口中，我們第一次聽(tīng)到了“Know-How”這個(gè)詞。之后，每一位我們走訪的德國(guó)企業(yè)雇主都向我們提到了這個(gè)詞。“Know-How”的意思是專(zhuān)有的技術(shù)或技術(shù)訣竅。在德國(guó)企業(yè)主眼里，這些具有“know-how”的員工極其珍貴，掌握著企業(yè)重要的無(wú)形資產(chǎn)。

　　對(duì)于美國(guó)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，“有需要就招人，有負(fù)擔(dān)就裁員”稀松平常，但在德國(guó)這并不是傳統(tǒng)的做法。在金融危機(jī)來(lái)臨之時(shí)，與美國(guó)不同，大多數(shù)德國(guó)企業(yè)都通過(guò)減少工作時(shí)間或減少利潤(rùn)來(lái)保住多余的勞力。

　　在金融風(fēng)暴期間，演出市場(chǎng)蕭條，Vision Tool受到了巨大的影響。但在最困難的2009年，史路特不但沒(méi)有裁員，也沒(méi)有降薪。那一年整個(gè)公司的人賺得都沒(méi)有少，只有他的利潤(rùn)下降了。但他并不后悔：“讓員工走，你會(huì)損失很多經(jīng)驗(yàn)。”

　　因?yàn)閷?duì)“know-how”的重視，“忠誠(chéng)”成為德國(guó)企業(yè)主對(duì)員工最期待的品質(zhì)。史路特以及之后我們采訪的每一位企業(yè)主，都毫不猶豫地將“忠誠(chéng)”列為最好員工應(yīng)具備的第一條素質(zhì)。他們都希望在艱難的歲月里，員工也能和企業(yè)不離不棄。事實(shí)上，在德國(guó)也不難發(fā)現(xiàn)在一家企業(yè)工作了一輩子的員工。

　　3、管理扁平化思維，雙委員會(huì)制度保險(xiǎn)

　　德國(guó)人守舊是出了名的。二戰(zhàn)期間紐倫堡被炸得面目全非，戰(zhàn)后，德國(guó)人沒(méi)有像其他人一樣在廢墟上建立起一片新城，而是用舊磚瓦重新將老城一模一樣地建了起來(lái)。在企業(yè)管理上，德國(guó)人也一直堅(jiān)守著雙委員會(huì)制度的老規(guī)矩。德國(guó)企業(yè)法規(guī)定，公司董事會(huì)下必須設(shè)有執(zhí)行委員會(huì)和監(jiān)事委員會(huì)兩個(gè)系統(tǒng)。進(jìn)入德國(guó)企業(yè)之前，我們一度以為雙重管理制下的企業(yè)必定等級(jí)森嚴(yán)，管理不靈活；然而在進(jìn)入企業(yè)后，我們發(fā)現(xiàn)事實(shí)并不如此。

　　在德國(guó)西南部厄爾蘭根西門(mén)子醫(yī)療總部，正當(dāng)我們和公關(guān)總監(jiān)馬蒂亞斯·克雷默（Matthias Kramer）先生溝通時(shí)，總裁突然進(jìn)入，對(duì)克雷默說(shuō)：“你有時(shí)間嗎？我要和你談?wù)劇！笨死啄嬖V我們，即使是在德國(guó)大型跨國(guó)企業(yè)里，等級(jí)制度也并不明顯，德國(guó)人務(wù)實(shí)、注重效率，喜歡用最簡(jiǎn)單的方式解決問(wèn)題。德國(guó)企業(yè)更傾向于一種扁平化的管理模式。慕尼黑北部奧林匹克中心邊上屹立著慕尼黑市標(biāo)志性建筑— 寶馬總部大樓。從1973年籌建開(kāi)始，寶馬就把“溝通結(jié)構(gòu)”放在辦公室建筑規(guī)劃首位。在這座由四個(gè)圓柱組成的大廈內(nèi)除了財(cái)務(wù)和總裁辦公室外，沒(méi)有單獨(dú)辦公室，員工們都在敞開(kāi)環(huán)境下工作。“目的在于通過(guò)縮短距離，提高員工間交流與溝通的效率。”寶馬博物館的介紹上這么解釋。

　　這座世界上最先進(jìn)的企業(yè)博物館以很大篇幅介紹了寶馬扁平化管理理念。從寶馬的經(jīng)驗(yàn)里，可以看出扁平化的思維方式不僅使得企業(yè)高效，也在很大程度上縮短了管理層與股東、員工以及客戶(hù)之間的距離，增強(qiáng)了彼此間信任。

　　1959年當(dāng)寶馬遇到歷史上最大的財(cái)務(wù)困難時(shí)，是股東、經(jīng)銷(xiāo)商和員工在年度大會(huì)上表現(xiàn)出的信任，使得公司放棄了奔馳公司的收購(gòu)，堅(jiān)持自主經(jīng)營(yíng)，最終渡過(guò)難關(guān)。寶馬歷史上銷(xiāo)售最好的車(chē)—3系Touring引擎也是由一位普通員工在自家車(chē)庫(kù)里研發(fā)出來(lái)的。

　　“相互之間的信任是寶馬公司成功的重要原因。”這是展廳介紹的開(kāi)篇。

　　在德國(guó)媒體上，很少有像喬布斯、扎克伯格一樣的明星級(jí)企業(yè)家出現(xiàn)。克雷默告訴我們：這可能是因?yàn)榈聡?guó)曾經(jīng)出現(xiàn)過(guò)像希特勒一樣的集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)者，人們對(duì)太過(guò)耀眼的領(lǐng)導(dǎo)人總是十分警惕。相較于“領(lǐng)導(dǎo)力”，德國(guó)企業(yè)家們更關(guān)注“管理力”。這是兩種完全不同的思維方式。

　　施萬(wàn)克說(shuō)，德國(guó)人更認(rèn)同彼得·德魯克的說(shuō)法：“好的管理者首先問(wèn)自己：這對(duì)公司有什么好處？而不是這對(duì)我有什么好處。而且他們總是說(shuō)‘我們’而不是‘我’。” 威權(quán)并非德國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的榮耀，引領(lǐng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作才值得驕傲。

　　潤(rùn)滑油制造企業(yè)卡爾倍可技術(shù)總監(jiān)烏夫說(shuō)：“我的成功在于創(chuàng)造團(tuán)隊(duì)，不是作為領(lǐng)導(dǎo)，而是團(tuán)隊(duì)中的一員。”卡爾倍可在世界7個(gè)國(guó)家有業(yè)務(wù)，到哪里，烏夫都會(huì)被夾道歡迎。但他享受的并不是一種“巨人”的感覺(jué)，而是一種和團(tuán)隊(duì)在一起的幸福。

　　十幾年前，德國(guó)國(guó)內(nèi)曾對(duì)德國(guó)特有的雙委員會(huì)制度有過(guò)激烈爭(zhēng)論，很多人都認(rèn)為相較于美國(guó)單一的企業(yè)制度，這種制度在處理問(wèn)題上反應(yīng)較慢，內(nèi)耗較大。但施萬(wàn)克卻很慶幸德國(guó)人“因循守舊”地保留了它，他認(rèn)為監(jiān)事會(huì)起到的作用不可忽視。雖然，有時(shí)候它的存在會(huì)使管理層反應(yīng)速度減慢，但這種減速能讓決策者更清醒地認(rèn)識(shí)到要執(zhí)行的政策是否真正與公司長(zhǎng)遠(yuǎn)利益相一致。

　　施萬(wàn)克說(shuō)，雙委員會(huì)體制的存在對(duì)德國(guó)家族企業(yè)的基業(yè)長(zhǎng)青也至關(guān)重要。目前，在許多德國(guó)家族企業(yè)中，家族成員都已離開(kāi)了實(shí)際管理層，但在監(jiān)事會(huì)中的席位確保了他們對(duì)企業(yè)的影響力，使企業(yè)不偏離最初的目標(biāo)。

　　4、服務(wù)以客戶(hù)為中心，為消費(fèi)者帶來(lái)更大的利益

　　在漢堡市區(qū)的西部坐落著奧托集團(tuán)總部。這家德國(guó)著名家族企業(yè)是世界郵購(gòu)業(yè)泰斗，在全世界20個(gè)國(guó)家擁有123個(gè)企業(yè)，年?duì)I業(yè)額超114億歐元。今年3月剛就任奧托中國(guó)總裁的鄒果慶正在這里熟悉新公司的商業(yè)理念和運(yùn)作方式。

　　短短3個(gè)月的工作就有一件事令他震撼。有人問(wèn)公司創(chuàng)始人奧托先生：你的公司做得那么大，又很賺錢(qián)，為什么不上市呢？奧托回答：我不愿意我的員工為利潤(rùn)打工。“這句話的內(nèi)涵非常深刻。”鄒果慶說(shuō)，“他是希望員工能為消費(fèi)者帶來(lái)更大的利益。因?yàn)檫@個(gè)公司把員工和客戶(hù)都放在第一，所以它能夠長(zhǎng)久。”

　　以客戶(hù)為中心也是德國(guó)企業(yè)成功的原因之一。德國(guó)著名企業(yè)管理學(xué)者赫爾曼·西蒙說(shuō)：“以客戶(hù)為中心比以競(jìng)爭(zhēng)為中心更重要。和客戶(hù)之間保持常年的合作關(guān)系是德國(guó)企業(yè)的長(zhǎng)處，這甚至比強(qiáng)大的技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)力更有價(jià)值。”

　　位于魯爾區(qū)哈根小鎮(zhèn)的卡爾倍可是一家有177年歷史的潤(rùn)滑油制造企業(yè)。在競(jìng)爭(zhēng)激烈的行業(yè)內(nèi)，卡爾倍可一直保持著每年15%至20%的穩(wěn)定增長(zhǎng)。CEO漢斯 奧托 弗朗茲（Hans Otto Franz）說(shuō)，在成熟的潤(rùn)滑油領(lǐng)域，各家產(chǎn)品性能都不錯(cuò)，卡爾倍可能夠勝出在于服務(wù)。

　　卡爾倍可有一支專(zhuān)門(mén)為客戶(hù)服務(wù)的工程師隊(duì)伍。一旦客戶(hù)遇到問(wèn)題，一個(gè)電話、一封郵件，工程師就會(huì)馬上飛到現(xiàn)場(chǎng)幫助解決。這種為客戶(hù)提供的“一對(duì)一”服務(wù)是BP、 Shell等國(guó)際大型企業(yè)做不到的。“它們太大了。”弗朗茲說(shuō)，“今天這個(gè)負(fù)責(zé)跟進(jìn)，明天又換另一個(gè)，流動(dòng)率很高。我們的客服人員都是20多年的老員工，和客戶(hù)是熟人，當(dāng)他們提出建議或者新的需要時(shí)，溝通理解會(huì)容易很多。”每三年，卡爾倍可還會(huì)組織一次大型研討會(huì)，邀請(qǐng)所有的客戶(hù)、合作伙伴一起聯(lián)誼、交流。

　　在弗朗茲看來(lái)，接近客戶(hù)甚至比營(yíng)銷(xiāo)更為重要。他告訴我們，卡爾倍可的興趣在于細(xì)分市場(chǎng)，而非BP、貝殼等大石油公司引領(lǐng)的原油市場(chǎng)。所以尋找特殊的潤(rùn)滑油解決方案是卡爾倍可的專(zhuān)長(zhǎng)，而要做到這些就必須了解客戶(hù)的需求，與客戶(hù)建立長(zhǎng)久的合作關(guān)系。

　　卡爾倍可為滿(mǎn)足客戶(hù)的不同需要，已經(jīng)研發(fā)出800種產(chǎn)品，每一種產(chǎn)品的小小變化就可以有150種應(yīng)用。為了生產(chǎn)出能滿(mǎn)足特殊要求的潤(rùn)滑油，卡爾倍可每一條生產(chǎn)線都是自己研發(fā)、自己制造。

　　像卡爾倍可如此與客戶(hù)緊密合作的企業(yè)在德國(guó)并不是少數(shù)。這令施萬(wàn)克對(duì)德國(guó)經(jīng)濟(jì)的未來(lái)充滿(mǎn)信心：“我們不僅有超強(qiáng)的制造能力，我們還有能力把制造和服務(wù)結(jié)合起來(lái)尋求新的解決方案。”他認(rèn)為，許多專(zhuān)家所期望的建立在網(wǎng)絡(luò)之上的虛擬型知識(shí)社會(huì)并沒(méi)有實(shí)現(xiàn)，高價(jià)值的服務(wù)只存在于工業(yè)中心，而非世界的任何一個(gè)角落。工業(yè)與服務(wù)之間的重疊在不斷增長(zhǎng)，德國(guó)企業(yè)在未來(lái)會(huì)有更大的發(fā)展空間。

　　5、環(huán)境

　　植根于社區(qū)，全球地方化很多德國(guó)企業(yè)建立在遠(yuǎn)離市區(qū)的小鎮(zhèn)，比如西門(mén)子醫(yī)療器械公司位于紐倫堡附近的厄爾蘭根，奧迪總部在巴伐利亞名不見(jiàn)經(jīng)傳的城市英戈?duì)査顾兀柋犊稍隰敔枀^(qū)的邊緣小鎮(zhèn)哈根。這并非偶然。相比在大都市，員工在這里找到另一個(gè)工作崗位的可能性要小；另一方面小鎮(zhèn)優(yōu)質(zhì)勞動(dòng)力有限，所以企業(yè)也更依賴(lài)它的員工。這種情況創(chuàng)造了雇員和雇主之間的相互依賴(lài)，造就了相互認(rèn)同，避免了對(duì)立關(guān)系。

　　對(duì)于當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)來(lái)說(shuō)，企業(yè)通常是最大納稅人，所以居民也很關(guān)心企業(yè)狀況。“如果西門(mén)子咳嗽了，那整個(gè)厄爾蘭根都不會(huì)好過(guò)。”一位西門(mén)子員工說(shuō)。當(dāng)?shù)匾话胍陨系木用穸际俏鏖T(mén)子員工。社區(qū)盡力讓這位“納稅人”心情舒暢，而作為

　　回報(bào)它向許多協(xié)會(huì)、博物館和文化活動(dòng)提供贊助。施萬(wàn)克告訴我們，在經(jīng)濟(jì)危機(jī)期間，各地政府對(duì)企業(yè)都給予了很有力的幫助。

　　駐扎在小鎮(zhèn)的另一個(gè)好處是可以避免干擾和精力分散。大城市對(duì)人的干擾實(shí)在太多，要?jiǎng)?chuàng)造出高品質(zhì)的產(chǎn)品，人需要聚精會(huì)神，在安靜的環(huán)境里更容易做到這一點(diǎn)。

　　伴隨著全球化的進(jìn)程，德國(guó)企業(yè)將植根于社區(qū)的理念發(fā)揮在海外拓展上。根據(jù)羅蘭貝格咨詢(xún)公司統(tǒng)計(jì)，包括德國(guó)在內(nèi)的歐洲企業(yè)在海外市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)上要明顯優(yōu)于美國(guó)、日本企業(yè)。2010年，歐洲企業(yè)產(chǎn)品的40％銷(xiāo)往歐洲以外國(guó)家；超過(guò)美國(guó)或日本企業(yè)30％。

　　任職奧托前，鄒果慶是美國(guó)新蛋網(wǎng)的中國(guó)區(qū)總裁，幫助新蛋網(wǎng)開(kāi)辟中國(guó)市場(chǎng)。在進(jìn)入德國(guó)企業(yè)后，美國(guó)和德國(guó)企業(yè)不同的全球化方式令他感觸頗多。

　　“美國(guó)公司進(jìn)入中國(guó)時(shí)使用的是核心式的管理方式。他們的邏輯是我在美國(guó)已經(jīng)有了成功的經(jīng)驗(yàn)，你在中國(guó)剛開(kāi)始，沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)，就必須照我的做。所以一般美國(guó)企業(yè)到中國(guó)還是由美國(guó)總部說(shuō)了算。而德國(guó)企業(yè)—至少奧托集團(tuán)—就不同。他們會(huì)很謙虛地問(wèn)你認(rèn)為在中國(guó)應(yīng)該怎么做？經(jīng)營(yíng)理念是什么？”

　　以前鄒果慶對(duì)德國(guó)企業(yè)的印象是一板一眼，現(xiàn)在他發(fā)現(xiàn)并非如此，在適應(yīng)國(guó)際市場(chǎng)上，德國(guó)企業(yè)非常靈活。他說(shuō)：“在德國(guó)，奧托有相當(dāng)多的子公司，其中大多數(shù)都由集團(tuán)直接控制，小部分也是集團(tuán)占大股權(quán)。但在中國(guó)，管理層已經(jīng)表態(tài)有一些公司我們沒(méi)有辦法做大股東，可以擁有小股權(quán)。這種做法讓我覺(jué)得公司非常了解他們不能依照德國(guó)的做法，必須適應(yīng)當(dāng)?shù)氐牧?xí)慣來(lái)做事。這樣成功的幾率會(huì)更高。”