寒冬中自有物種會進化。2020年，對于企業服務SaaS是里程碑式的一年。新冠推進了企業數字化轉型，培養企業習慣和夯實云計算+協作平臺兩大SaaS底座。被推到了前所未有的“風口”的SaaS企業，同時也面臨著巨大考驗。對于創業公司來說，如何調整自身迎接機遇和挑戰？今天就帶你復盤SaaS之王Salesforce的崛起之路。

在Salesforce成立的第一個10年，也就是1999-2009年，SaaS是一種尚未完全驗證的商業模式，但Salesforce通過不斷探索，打下了主業基礎。這個階段的成功，主要是由“新產品模式+新商業模式”奠定的。第二個十年，Salesforce開啟外延式戰略，圍繞產品和技術兩大邏輯主線進行并購，綜合實力持續增強。

回望成長之路，Salesforce牢牢把握住了每一個爆發節點，并結合市場特征不斷嘗試新的變革。一路帶領CRM單一產品，從工具走向平臺，走向社交網絡，如今又走向AI。巨頭正是這樣，一步步演化而來。

作為被Gartner公司連續14年評為特定領域魔力象限的領導者，Salesforce在企業級軟件市場擁有較為成熟的生命周期，是僅次于微軟的全球第二大SaaS（Software as a Service，軟件即服務）公司，亦是國內CRM（企業級銷售管理軟件）賽道甚至整個SaaS領域玩家爭相模仿和對標的范本。

根據Gartner2019年統計，2018年全年Salesforce的CRM板塊收入為94.2億美元，市場份額為19.5%，超過了第2-4名SAP、Oracle和Adobe的總和，在企業數字化趨勢和頭部效應之下，不難想象，這一數據仍將動態攀升。

為什么會是如此？

麥肯錫三位資深顧問曾經對世界上不同行業的40個處于高速增長的公司展開深入研究，并在《增長煉金術——持續增長之秘訣》中提出了著名的三層面理論：

第一層面是拓展和守衛核心業務；

第二層面是建立新興業務；

第三層面是創造有生命力的候選業務。

他們認為，所有不斷保持增長的大公司都有一個共同特點——保持三層面業務的平衡發展，Salesforce也不例外，在源源不斷地建立新業務的同時，能夠從內部革新核心業務，并且開創新業務，這種技巧關鍵在于保持了新舊更替的管道暢通，一旦出現減退勢頭便不失時機地以新替舊。

這意味著，Salesforce可能是研究SaaS模式可行性的一個最佳樣本。這些當下國內SaaS類企業正面臨的主要問題，我們都可以在Salesforce的成長歷程中找到相關的解決邏輯和方法。

在文中，我們試圖回答如下問題：

這樣的市場環境下，創業者應當具備哪些特征？

SaaS企業如何在降低CAC（客戶獲取成本）的同時高效率獲客、保持用戶數增長的同時穩定的現金流？

企業應該如何用戶忠誠度、未來的產品打造和定價策略以及企業擴張節奏三者之間該如何權衡？

又該如何在SaaS所延伸的產業鏈條中占一席之位或者說掌握一定話語權？

正如塔勒布在《反脆弱》書中所述：“我們不只是希望從不確定性中存活下來，或僅僅是戰勝不確定性。除了從不確定性中存活下來，我們更希望像羅馬斯多葛學派的某一分支，并擁有最后的決定權。”

Salesforce創始人馬克·貝尼奧夫

Salesforce的誕生

與貝尼奧夫的渴望

在創立Salesforce之前，貝尼奧夫就已經是Oracle最年輕的副總裁。

他以“前200名員工”的身份加入Oracle，從最基層的電話客服干起，10余年的軟件銷售經驗讓他愈發感知到，老派軟件的剛性銷售策略與市場靈活性需求的矛盾正在加劇，在“一次性交易”的產品輸出模式導向下，供需出現不對稱危機，對于用戶的體驗感和忠誠度變得不再可控，傳統軟件發展的天花板隨時都有可能觸達。

貝尼奧夫曾在自傳《云攻略》中詳細闡述到，“以前，軟件許可證通常需要耗費數百萬美元，而且必須進行提前支付，而之后，客戶還必須在每年支付額外20%的支持服務費用。這種傳統的定價結構會造成很大的財政困難，并使采購過程變得痛苦和冗長。”

緣于自身在Oracle的經歷，貝尼奧夫觀察到了另一個主要矛盾，傳統軟件安裝過于復雜，存在一定的熟悉周期，而升級所需要的時間性很有可能讓用戶在短時間內無法使用，基于軟件所開展的業務則會停滯，尤其對于銷售體系來說。

于此之下，有沒有可能將軟件移植到云端，讓企業省去復雜的本地客戶端安裝過程，并允許他們在任何地點、時間以及設備上直接對軟件進行訪問是彼時貝尼奧夫所關注的重心。1999年，貝尼奧夫選擇與Oracle和平分手，在拿到Oracle總裁200萬美元天使投資和祝福后，他正式切入CRM賽道，Salesforce應運而生。

Salesforce并不是最早切入CRM的玩家，早在1993年，一家叫Siebel的公司就提出了CRM的初始模型：

一、讓銷售團隊可以更好地協同工作；

二、用銷售漏斗讓管理者可以預測業績。

即便在現在看來，這也是一套針對項目型銷售近乎完美的產品設計模型，而Salesforce的價值在于將這套理念搬到了web端。

更為關鍵的一點是，貝尼奧夫將SFA（銷售能力自動化）融入其中，就項目型銷售而言，當流程足夠標準化時，過程所導向的結果往往是可以計算的，而這種“可計算的結果”對于企業方不亞于一場“管理躍遷”。

“與外界所包裝的營銷天才稱號所不同的是，實際上他是一個相當謹慎的人，且保持著對市場變化的絕對敏感。”Celnet（Salesforce ISV合作伙伴）副總裁裘思博這樣形容貝尼奧夫，即便Salesforce并購潮不斷的當下，貝尼奧夫仍會再三分析并購理由是否成立，所并購標的是否能對已有的Salesforce生態鏈產生正向輸出。

互聯網泡沫下的CRM守衛戰

在正式登陸紐交所前的5年時間里，Salesforce始終圍繞CRM作文章，一邊忙于豐富CRM應用功能的同時，一邊積極開拓 SaaS 市場，主要目的在于夯實CRM產品根基。這也符合麥肯錫三層面模型的第一層面——“拓展和守衛核心業務”。根據公開資料顯示，Salesforce先后推出了首個 SFA 應用程序、首個 SaaS 應用 CRM、首個客戶服務應用程序及首個公開的企業云計算 API 程序語言 Sforce。

在獲客維度，Salesforce并沒有選擇直接切入大企業，而是錨定中小規模和大企業的分公司。業內人士都知道，ToB始終是個慢活。一方面，剛成立的企業并沒有足夠的知名度；另一方面，面向大企業客戶對銷售的要求完全不等同于小企業，將面臨來自銷售能力、銷售周期、銷售成本和服務能力方面的巨大考驗。況且與想象中所不一樣的是，大單的凈利潤率并不高，還會拉低用戶量級規模化的速度。

在媒體的聚光燈下，Salesforce獲得了充足的曝光度，但貝尼奧夫的創新之路并沒有就此停滯。2001年，對于Salesforce來說是一個特殊的時間點，互聯網泡沫爆發之下，幾乎所有互聯網企業都相繼出現了現金流不足的危機，當時Salesforce每個月虧損約百萬美元，資本方在危機下變得謹小慎微，Salesforce隨時可能面臨破產，如何獲得穩定的現金流成為亟需。

在企業經營和運轉的艱難時刻，當產品的商業邏輯沒有問題時，就要反思商業模式是否可以有所改變。基于此，Salesforce創造性地發明了SaaS的新規則：以年為單位來簽訂合同，并且提前付費。

“這種做法直接改變了SaaS產品的訂閱規則，對于客戶來說，如果愿意接納年度訂閱方案，可以獲得有一定吸引力的折扣；對于銷售人員來說，一個提前付費的年度合同可以讓他們立刻收到傭金，刺激了員工銷售的積極性。該規則的制定的裨益甚至延伸到如今的Salesforce，它可以在每個財年伊始根據續訂率就可計算出這一年的預估營收，這就解釋了為什么Salesforce能夠穩定完成一例又一例的并購案。”裘思博解構了其中的原理。

這也說明，SaaS的真正魔力來自于后期的高毛利，一旦客戶對產品形成粘性，續訂策略就會產生飛輪效應，一方面企業每年都有著穩定的營收來源，另一方面，想要保證產品的高續訂率就要在產品和服務上下足功夫。

構建平臺生態的時刻來臨

2004年，Salesforce正式完成了IPO，估值10億美元左右。

留心的人會發現，Salesforce在招股說明書中有關于訂閱還是定制服務的討論。

Salesforce方面認為，目前小企業的流失率過高，遠高于中型企業和大型企業，盡管來自小型企業的營收占2003年全年營收的 40%，對營收穩定方面仍有較大振幅。另一方面，隨著SaaS理念地普及，Salesforce感覺到了來自追趕者的壓力，也意識到與老牌軟件巨頭競爭的乏力。

前有猛虎，后有追兵，想要保持總營收穩定增長，除了拉新，似乎別無他選，但Salesforce卻選擇了另外一條道路。

現狀是，大企業對定制化要求過高造成了當下國內SaaS企業普遍面臨的一個兩難境地，即如何分配人力和物力去匹配中小企業和大企業割裂的需求。困難點在于，即使貝尼奧夫自帶明星和流量光環，大型企業對Salesforce能否提供穩定、高質量服務的能力仍報以質疑。

很明顯，Salesforce亟需一套更為高效的機制來面向大企業市場。

在接下來的三年里，Salesforce仍然沒有選擇直接與大企業銷售交涉，反而采取了更為巧妙的迂回戰術，通過PaaS平臺和鏈接合作伙伴提升自己的產品豐富度，從而反向吸引大企業的注意力。

Salesforce推出面向第三方開發者的AppExchange，第三方SaaS應用的開發者可以將自己開發的SaaS產品在這個平臺上發布，可供他人訂閱；

Salesforce推出基于云平臺的開發語言Apex，供開發者在Salesforce 的共享平臺上開發SaaS應用；

Salesforce正式推出了世界上第一個可以在統一架構上部署應用的 PaaS平臺“Force.com”，順便又造了個新熱詞“平臺即服務”。

自此，Salesforce正式踏上了構建SaaS生態的道路。

這種類似“開源”的生態模式，對于Salesforce后期獲客起到了十分關鍵的作用，在面向原有的SMB（中小型企業級市場）的同時，也逐漸擊破了KA（關鍵用戶）的質疑，與此同時，也解決了中小企業和大企業需求割裂的問題。

根據Salesforce2015財年公布的數據來看，全年總營收為53.7億美元，客戶群（企業）數量為15萬左右，付費用戶訂閱數為375萬個，企業平均訂閱規模為25個訂閱用戶， 單個訂閱單價為1432美元/年，企業年平均付費金額為3.58萬美元，單個訂閱單價的年均復合增長率達到15.33%，企業平均付費金額的年均復合增長率達到 21.28%。

在上市后10年左右的時間里，Salesforce完成了服務客戶規模和客戶平均付費金額的雙重增長。

生態擴張加速

Salesforce并購潮來了

IT不同于其它領域，研發周期較長、關鍵技術和團隊的不可復制性以及產品的復雜度，決定了“并購整合”是企業進行快速擴張的最佳方式。

長期來看，既然市場無法全部吃下，那么盡早地投資潛在力量，并通過并購吸納合適的力量可能是最為恰當的選擇。為此，Salesforce于2009年正式成立了戰略投資集團Salesforce Ventures，重點在于企業服務的上下游，包括應用開發商、集成商、實施服務商。

Salesforce Ventures更關注的是所投標的與Salesforce的整體表現。保持對一級市場投資足夠敏感度的好處在于，這種投資策略也拉近了Salesforce 和周邊初創企業的距離，這也很好地解決了CRM產業鏈話語權的問題。

在企業服務方面的風險投資機構中， Salesforce Ventures占據到頭部位置，迄今為止的被投明星企業有BOX、Zoom以及Twilio等。

對于Salesforce來說，關鍵業務的并購標的很可能來自于Salesforce Ventures風險投資項目，舉個簡單的例子，后來被Salesforce收購的Mulesoft 和Quip都曾拿到過Salesforce Ventures早期投資。

仔細觀察Salesforce自2009年至今的并購標的，可以把Salesforce理解成千島湖模型，旗下很多業務模塊都是通過并購實現的。據Salesforce方面表示，“并購的目的不在于扼殺而在于整合，而是在人才、技術和管理上對并購對象進行深度整合。 ”

Salesforce的并購策略主要圍繞兩條核心主線進行，即技術邏輯和產品邏輯。

從產品邏輯上看，Salesforce 通過并購整合實現了從單一CRM 領域產品向全品類通用 SaaS 巨頭的跨越。通過資本市場上的外延并購，逐步補充和完善自己的產品線；從技術邏輯來看，Salesforce 通過并購整合實現“CRM+AI+數據”完整生態的構建。

這種規模化的并購策略在短期內也可能會呈現一定的負反饋。根據Salesforce 2011年至2015年財報顯示，公司凈利潤持續虧損，直至 2016 年才成功實現扭虧，Salesforce方面給出的解釋是緣于SaaS前期獲客成本高所致。

但有一個關鍵節點是可以明顯感知的到：自2015起，Salesforce并購方向開始轉向人工智能和數據智能，換句話說，在2009-2015這段時間里，Salesforce已經搭建好了一站式服務營銷、銷售和客服的能力，同時具備了移動化和社交化的能力。

根據統計，Salesforce在2015-2016年度中年付費100萬美元以上和年付費1000萬美元以上的客戶數較前幾年有著顯著的增長，年付費100萬美元以上的客戶在一年內增加了300家，年付費1000萬美元的客戶在一年內增加了27家。換句話說，在構建完整產品鏈條后，Salesforce正越來越受到大企業的親睞。

除此之外，基于此時Salesforce的產品矩陣已經足夠強大，提供了針對銷售全流程的工具箱，它還創造性地采用了交叉銷售的策略，針對組合式的產品銷售Salesforce提供了一定的優惠力度，根據2017年的Dreamforce大會的資料披露，重要客戶中大約75%以上購買了4種以上的產品組合，99%的客戶訂閱了兩種以上的云服務。

在過去，似乎無論遇到什么困難，Salesforce總能想到辦法，并跨過去。從某種意義上說，CRM成就了如今的Salesforce商業帝國，而Salesforce又重新定義了CRM，傾向于一種以客戶為中心的現代經營理念的系統化實踐。
責任編輯:pj