本期推薦的書籍是Netflix(網(wǎng)飛)創(chuàng)始人、CEO里德·哈斯廷斯的最新著作《不拘一格》，本書揭示了Netflix人才重于流程、創(chuàng)新高于效率以及自由多于管控的文化內(nèi)核，讓讀者能從網(wǎng)飛的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)中獲得高價(jià)值的思維啟發(fā)。

2000年初，我和馬克·倫道夫（Marc Randolph）來到位于得克薩斯州達(dá)拉斯的文藝復(fù)興大廈，走進(jìn)27樓一間巨大的會(huì)議室。這里是百視達(dá)公司的總部。我悄聲對馬克說：“百視達(dá)的規(guī)模是我們的1000倍?！卑僖曔_(dá)是一家擁有60億美元資產(chǎn)的大公司，主要從事家庭影視娛樂業(yè)務(wù)，在世界各地?fù)碛薪?000家租賃門店。

百視達(dá)的首席執(zhí)行官約翰·安蒂奧科（John Antioco）被譽(yù)為資深的戰(zhàn)略分析師。他認(rèn)為，如今無處不在且發(fā)展迅猛的互聯(lián)網(wǎng)將會(huì)顛覆整個(gè)影視租賃行業(yè)。這位首席執(zhí)行官蓄著山羊胡子，穿著一身名貴的西服，面帶微笑地接見了我們，表情看上去十分輕松。

相比之下，我就顯得很緊張了。我和馬克一起經(jīng)營著一家成立才兩年的小公司，通過公司網(wǎng)站出租DVD光碟。我們有100名員工，訂閱量只有30萬，而且發(fā)展還很不平穩(wěn)，僅僅去年一年就虧損了5700萬美元。所以，我們很希望與百視達(dá)達(dá)成合作協(xié)議。幾個(gè)月的努力，就為了得到安蒂奧科先生給予我們的肯定答復(fù)。

我們圍著一張巨大的玻璃桌子坐了下來。閑聊幾分鐘后，我和馬克就開始介紹我們的合作提議。我們提出讓百視達(dá)收購網(wǎng)飛，然后由我們來開發(fā)和運(yùn)營Blockbuster.com網(wǎng)站，從事在線視頻業(yè)務(wù)。安蒂奧科仔細(xì)地聽著，頻頻點(diǎn)頭。接下來他問道：“如果百視達(dá)收購網(wǎng)飛，需要多少費(fèi)用呢？”我們回答說5000萬美元。聽到這個(gè)價(jià)格，他斷然拒絕了。我和馬克只得失望地離開了百視達(dá)。

那天晚上，我躺在床上閉著雙眼，腦海里閃現(xiàn)出這樣一幅景象：整個(gè)百視達(dá)6萬名員工都認(rèn)為我們的這個(gè)提議十分荒謬，對我們嘲笑不已。當(dāng)然，安蒂奧科也不為我們的提議所動(dòng)。像百視達(dá)這樣的家庭影視巨頭、行業(yè)領(lǐng)軍品牌，擁有上百萬的客戶和巨額的營業(yè)收入，還有一位才華橫溢的首席執(zhí)行官，為什么要對像網(wǎng)飛這樣剛剛起步、發(fā)展也不穩(wěn)定的小公司感興趣呢？如果我們自己都做不好，他們又能起什么作用呢?

世界在不斷地改變，我們的公司也慢慢站穩(wěn)了腳跟，而且得到發(fā)展和壯大。2002年，距那次會(huì)面又過去了兩年，網(wǎng)飛上市了。雖然我們?nèi)〉昧碎L足發(fā)展，但百視達(dá)當(dāng)時(shí)的規(guī)模依然是我們的100倍，它的市值為50億美元，我們僅為5000萬美元。此外，百視達(dá)歸維亞康姆（Viacom）所有，而維亞康姆是當(dāng)時(shí)世界上最具價(jià)值的媒體公司。然而滄海桑田，時(shí)移世易，2010年，百視達(dá)宣布破產(chǎn)，到2019年，僅在俄勒岡州的本德市還有最后一家影視租賃門店。百視達(dá)從DVD租賃到流媒體的轉(zhuǎn)型失敗了。

但對于網(wǎng)飛，2019年卻是可圈可點(diǎn)的一年。我們的電影《羅馬》（Roma）獲得了奧斯卡最佳影片提名，并獲得了三項(xiàng)奧斯卡大獎(jiǎng)，這是導(dǎo)演阿方索·卡隆一項(xiàng)了不起的成就，同時(shí)也凸顯了網(wǎng)飛向成熟娛樂公司的轉(zhuǎn)變。十多年來，我們不僅成功實(shí)現(xiàn)了從DVD郵遞業(yè)務(wù)到互聯(lián)網(wǎng)流媒體的轉(zhuǎn)型，在190個(gè)國家擁有了超過1.67億的訂閱量，還躋身全球性大型媒體公司行列，有實(shí)力制作自己的電視節(jié)目和電影。我們有幸能與全球最有才華的創(chuàng)作者合作，其中就包括了珊達(dá)·瑞姆斯、科恩兄弟，以及馬丁·斯科塞斯。網(wǎng)飛把握住了時(shí)機(jī)，實(shí)現(xiàn)了突破，為觀眾帶來了精彩的節(jié)目和影視欣賞的全新體驗(yàn)，讓人們的生活得到了極大豐富。

經(jīng)常有人問我：“這一切是怎么做到的呢？為什么網(wǎng)飛能不斷適應(yīng)發(fā)展，而百視達(dá)卻不能呢？”我們?nèi)ミ_(dá)拉斯的時(shí)候，百視達(dá)還占據(jù)著絕對優(yōu)勢。他們擁有自己的品牌，影響力巨大，資源豐富，前途無可限量，他們完全不費(fèi)吹灰之力就可以碾軋我們。

當(dāng)時(shí)甚至連我自己都沒有意識(shí)到，我們有一點(diǎn)是百視達(dá)所不具備的，那就是人才重于流程、創(chuàng)新高于效率、自由多于管控的企業(yè)文化。我們的文化強(qiáng)調(diào)以人才密度實(shí)現(xiàn)最高績效，對員工實(shí)行情景管理而不是控制。這使得我們能夠不斷地成長，并隨著整個(gè)世界、隨著客戶需求的變化而變化。如果一定要說網(wǎng)飛有什么不同之處，那就是它不拘泥于規(guī)則。

百視達(dá)并不是一個(gè)特例。當(dāng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型時(shí)，絕大多數(shù)公司都會(huì)遭遇經(jīng)營慘淡的情況?？逻_(dá)未能從膠卷攝影轉(zhuǎn)變?yōu)?a target="_blank">數(shù)碼攝影，諾基亞未能從翻蓋手機(jī)發(fā)展成智能手機(jī)，美國在線也未能從撥號(hào)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型至寬帶業(yè)務(wù)。我自己第一次創(chuàng)業(yè)成立的純軟件公司（Pure Software）也沒有能夠適應(yīng)行業(yè)的變化，因?yàn)槲覀儺?dāng)時(shí)的企業(yè)文化缺乏創(chuàng)新性和靈活性。

純軟件公司是我在1991年創(chuàng)辦的。起初，我們的企業(yè)文化很不錯(cuò)。公司當(dāng)時(shí)只有十幾個(gè)人，也做出了一些新東西，比如，有一套用于復(fù)雜軟件系統(tǒng)的調(diào)試工具就曾風(fēng)靡一時(shí)。像許多小型創(chuàng)業(yè)型公司一樣，我們的行為幾乎不受任何規(guī)矩和制度的約束。如果我們的營銷人員想要在餐廳里工作，那是完全沒問題的，不需要得到管理層的許可，因?yàn)樗麄冊谀抢锟梢院芊奖愕亟o自己倒一碗幸運(yùn)麥片，這樣“有助于思考”。碰上歐迪辦公用品搞特價(jià)銷售，我們的設(shè)備負(fù)責(zé)人想為我們的員工購買14把豹紋辦公椅，她也不必填寫采購訂單或者獲得首席財(cái)務(wù)官的批準(zhǔn)。

純軟件發(fā)展壯大以后，我們雇用了一批新員工，其中有些人犯了一些愚蠢的錯(cuò)誤，這讓公司蒙受了不小的損失。每次遇到這種情況，我都會(huì)制定一項(xiàng)新的規(guī)定來防止錯(cuò)誤的再度發(fā)生。例如有一次，我們的銷售人員馬修到華盛頓去拜訪一位潛在的客戶?？蛻糇≡谖逍羌壍耐轮揠H酒店，于是馬修也住在了那里，一晚700美元。我知道以后很是無語，于是讓我們的人事部門擬訂了一份差旅報(bào)銷的規(guī)章制度，明確了員工在機(jī)票、餐飲和酒店住宿方面可以報(bào)銷的金額，并規(guī)定超出標(biāo)準(zhǔn)須經(jīng)管理層批準(zhǔn)。

我們的會(huì)計(jì)希拉有一條黑色的獅子狗，她有時(shí)會(huì)把它帶到辦公室里來。有一天，我發(fā)現(xiàn)這條狗把會(huì)議室的地毯咬了一個(gè)大洞，更換那塊地毯花了不少錢。于是，我又制定了一項(xiàng)新規(guī)：沒有人力資源部門的特別許可，工作期間禁止帶狗進(jìn)入公司。

規(guī)定和管理流程成了我們工作的基礎(chǔ)，那些擅長在條條框框里循規(guī)蹈矩的人得到了提拔，而許多有創(chuàng)造力且特立獨(dú)行的員工卻感到窒息，于是他們便離職去了別處。看到他們離開，我很難過，但那時(shí)我相信這就是公司成長的過程。

后來，公司出現(xiàn)了兩個(gè)新的情況。第一個(gè)情況，是我們的創(chuàng)新跟不上節(jié)奏。我們的效率越來越高，但創(chuàng)造力卻越來越弱。為了發(fā)展，我們不得不收購其他擁有創(chuàng)新產(chǎn)品的公司。這就導(dǎo)致業(yè)務(wù)越來越復(fù)雜，規(guī)則和流程也越來越多。

第二個(gè)情況，是軟件行業(yè)從C++語言轉(zhuǎn)變?yōu)榱?a target="_blank">Java語言。為了生存，我們也亟待做出改變。但是，我們選擇并培養(yǎng)的員工已經(jīng)習(xí)慣了遵照流程做事，缺乏創(chuàng)新思維，也沒能快速轉(zhuǎn)型。所以，我們無法適應(yīng)發(fā)展，最終在1997年將公司賣給了最大的競爭對手。

接下來，我們便創(chuàng)辦了網(wǎng)飛，我希望公司有更大的靈活性，員工有更多的自由和創(chuàng)新意識(shí)，而不是一味地防范錯(cuò)誤和遵守規(guī)則。但我也知道，隨著公司的發(fā)展，如果沒有相關(guān)的規(guī)則和流程，公司就可能會(huì)陷入混亂。

經(jīng)過多年的反復(fù)實(shí)踐、試錯(cuò)，以及不斷的改進(jìn)，我們最后終于找到了行之有效的辦法。如果你給員工更多的自由，而不是制定規(guī)則來阻止他們發(fā)揮自己的判斷，他們會(huì)做出更好的決定，也更有責(zé)任感。這樣，員工工作起來會(huì)更愉快，更有動(dòng)力，公司經(jīng)營也會(huì)更加靈活。但是，要實(shí)現(xiàn)這種自由，你必須有一個(gè)基礎(chǔ)，即讓公司先從以下兩個(gè)方面得到提升:

第一，提高人才密度。

在大多數(shù)公司，規(guī)則和控制流程針對的都是那些表現(xiàn)馬虎、做事不專業(yè)或不負(fù)責(zé)任的員工。但如果你規(guī)避或者剔除掉這樣一些人，你就完全不需要那些規(guī)則。如果你能組建一支幾乎完全由高績效員工組成的團(tuán)隊(duì)，那么大多數(shù)規(guī)則都是可以去掉的。人才密度越高，你能提供的自由度就越大。

第二，提高坦誠度。

有才華的人身上有很多東西值得學(xué)習(xí)。但在一般情況下，講究客套的人際交往會(huì)妨礙員工做出必要的反饋，從而影響績效水平的提升。如果優(yōu)秀的員工都養(yǎng)成坦誠反饋的習(xí)慣，那么他們就能更好地完成工作，同時(shí)對彼此負(fù)責(zé)，這就進(jìn)一步減少了對傳統(tǒng)管控的依賴。

在此基礎(chǔ)上，須做好一道減法——減少管控。

首先，將員工手冊由厚變薄，差旅、經(jīng)費(fèi)支出、休假等相關(guān)規(guī)定統(tǒng)統(tǒng)可以不要。然后，隨著人才密度越來越大，反饋越來越頻繁和坦誠，你就可以取消整個(gè)組織的審批流程，教會(huì)你的經(jīng)理們“進(jìn)行情景管理，而非控制管理”，同時(shí)讓員工把握這樣一個(gè)原則：工作不是要費(fèi)心地取悅老板。

最重要的是，一旦你著力營造這樣的文化氛圍，企業(yè)管理便進(jìn)入了一個(gè)良性循環(huán)。取消管控將構(gòu)建一種“自由與責(zé)任”（Freedom & Responsibility，簡稱F&R）的文化氛圍，這也是網(wǎng)飛員工經(jīng)常掛在嘴邊的詞。這種文化會(huì)吸引很多頂尖的人才，同時(shí)又將管控的程度降至最低。實(shí)現(xiàn)了這一切，就能讓你的公司達(dá)到大多數(shù)公司無法企及的效率和創(chuàng)新水平。當(dāng)然，這一切并不是一蹴而就的。

當(dāng)然，作為一種嘗試，我們既有成功的方面，也有失敗之處。網(wǎng)飛的生活，和尋常的生活一樣，比上面這張龍卷風(fēng)示例圖所展示的更復(fù)雜一些。這正是我要請公司外部的人來研究我們的文化，并和我一起寫這本書的原因。我想讓一位公正的專家走進(jìn)我們公司，近距離觀察我們的企業(yè)文化，研究我們的文化是如何一天天發(fā)展起來的。

原文標(biāo)題：Netflix的與眾不同：人才重于流程、創(chuàng)新高于效率、自由多于管控 | 礪石讀書

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