全球70%的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，敗在這6個原因上！

每年，全球投入上萬億美元向數(shù)字化轉(zhuǎn)型。這其中，大部分打了水漂。

問題究竟出在哪兒？

過去20年，數(shù)字化轉(zhuǎn)型經(jīng)歷了不同階段。

從內(nèi)部子系統(tǒng)建設(shè)，到政企上云，再到智能升級……人們希望通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型，降本增效，創(chuàng)新業(yè)務(wù)，提升企業(yè)競爭力。

尤其是，隨著5G、云、AI、IoT等技術(shù)的發(fā)展，物理世界向數(shù)字世界加速遷移，數(shù)字化轉(zhuǎn)型已成為一道必答題，而不是選擇題。

要么轉(zhuǎn)型，要么死亡。

然而，面對這樣一道必答題，現(xiàn)實中的答案并不理想，甚至有點慘烈！

來自埃森哲等權(quán)威機(jī)構(gòu)的調(diào)查顯示，全球70%以上的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，都以失敗告終。

2019年，全球在數(shù)字化轉(zhuǎn)型上投入1.3萬億美元，其中9000億美元打了水漂。轉(zhuǎn)型失敗者中，不乏通用電氣、寶潔、福特這樣的業(yè)界巨擘。

上云成本高、新舊系統(tǒng)不兼容、安全沒保障……諸如此類的痛點，讓政企用戶對數(shù)字化轉(zhuǎn)型、智能升級畏首畏尾。

更要命的是，很多企業(yè)尤其是在自己擅長的領(lǐng)域成績斐然的企業(yè)，從內(nèi)心拒絕改變，他們不相信數(shù)字化轉(zhuǎn)型之勢不可擋。

2011年，通用電氣（GE）曾制定了一個雄心勃勃的計劃，向數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

但GE規(guī)模太大，公司的管理層又太心急，試圖在短期內(nèi)打一場攻堅戰(zhàn)，同時對幾乎所有的業(yè)務(wù)部門“動手術(shù)”。

最終，在投入數(shù)十億美元、動員了數(shù)千名員工之后，GE的數(shù)字化轉(zhuǎn)型以失敗告終。

事后，時任CEO約翰·弗蘭納里總結(jié)道：“我們?nèi)詫⒅铝τ跀?shù)字化轉(zhuǎn)型，但希望有一個更專注的戰(zhàn)略。”

轉(zhuǎn)型是一件極具破壞性的事情，比創(chuàng)新更難，因為它要克服組織的瓶頸和慣性。但很多企業(yè)跟GE一樣，低估了它的難度和艱巨性。

因為對數(shù)字化轉(zhuǎn)型不了解，它們一開始盲目跟風(fēng)，貪多求全，把轉(zhuǎn)型理解為對舊系統(tǒng)的全部推倒重來。一旦決定之后，又操之過急。

但數(shù)字化并非互聯(lián)網(wǎng)式的顛覆創(chuàng)新，它既不是沸騰的海洋，更不是全速重構(gòu)。相反，它需要穩(wěn)扎穩(wěn)打、循序漸進(jìn)。

最重要的，它的本質(zhì)是提高效率，而非技術(shù)。用華為創(chuàng)始人任正非的話來講，“多打糧食，增加土地肥力”。

十幾年前，華為曾因為研發(fā)效率低，頭痛不已。后來，通過重新梳理內(nèi)部流程，建立起高效的研發(fā)體系——集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）。

舊的問題剛解決，新的問題又接踵而至。

隨著華為的業(yè)務(wù)拓展至全球，公司遍及全球的研發(fā)機(jī)構(gòu)，依舊停留在過去的單打獨斗，每天疲于奔命。

后來，通過研發(fā)上云，8萬多名研發(fā)人員，實現(xiàn)了全球協(xié)同，作業(yè)時間縮短50%。

在這種不斷迭代、積小勝為大勝的思路下，華為先后成功改造了自己的財務(wù)、銷售、交付、物流等子系統(tǒng)。

那些曾經(jīng)花在磨刀上的功夫，最后都變成了成長的加速器。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型，非一朝一夕之功。許多政企用戶經(jīng)過數(shù)十年發(fā)展，積累了相當(dāng)?shù)腎T資產(chǎn)。

如何處理這些舊的IT資產(chǎn)，是擺在所有政企用戶面前的頭號難題之一。流行的觀點是，一切推倒重來。

問題是，我們永遠(yuǎn)不可能讓業(yè)務(wù)停下來，去做數(shù)字化。推倒重來，看似高效、快捷，實則不但投入高，還會造成大量的資源浪費。

更現(xiàn)實的思路是，立新不破舊。

過去30年，ERP系統(tǒng)支撐了華為1000億美金的業(yè)務(wù)。將如此規(guī)模的業(yè)務(wù)系統(tǒng)遷移至云端，是一件很棘手的事。

華為沒有另起爐灶，而是開著飛機(jī)換引擎，在將它遷移到云端時，一定時期內(nèi)不動它，但會把它沉到后臺去，作為應(yīng)用主干使用。

這種雙模驅(qū)動，使得舊的IT資產(chǎn)，不再是轉(zhuǎn)型升級的包袱，而成為邁向未來的新動能。

北京宣武醫(yī)院以神經(jīng)內(nèi)科著稱于世，每年接診290萬人次。

為了讓更多患者得到醫(yī)治，宣武醫(yī)院打算將診療服務(wù)搬到網(wǎng)上。但醫(yī)療數(shù)據(jù)屬個人隱私，如何在上云的同時，保證這些數(shù)據(jù)的安全呢？

對此，宣武醫(yī)院與云廠商合作，將互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院應(yīng)用放在公有云上；數(shù)據(jù)庫，則部署在院內(nèi)機(jī)房的私有云上。

然后，通過一套安全解決方案，攔截互聯(lián)網(wǎng)攻擊。

這樣一來，既保證了業(yè)務(wù)的創(chuàng)新和彈性冗余，又兼顧了數(shù)據(jù)安全與合規(guī)要求。

不僅宣武醫(yī)院，幾乎所有想要上云的政企用戶，都有同樣的擔(dān)心。

相比C端用戶，政企用戶對數(shù)據(jù)安全更加保守。畢竟，這里的任何安全隱患，都可能造成不可估量的損失。

對他們來說，數(shù)據(jù)最好是像放在家里的錢財一樣，只有自己才能做主。

這就要求云廠商在安全上不能含糊，同時，還要守好商業(yè)邊界，不越界獲取用戶的數(shù)據(jù)，或者強(qiáng)迫數(shù)據(jù)交換。

不但數(shù)據(jù)自己做主，業(yè)務(wù)也要自己做主。

這些年，許多云廠商構(gòu)平臺、筑生態(tài)，建立新秩序。但強(qiáng)行二選一，使得政企用戶剛走出舊系統(tǒng)的“煙囪”，又被新的互聯(lián)網(wǎng)“圍墻”困住。

上世紀(jì)90年代末，第一代互聯(lián)網(wǎng)霸主——美國在線（AOL），憑借其強(qiáng)大的內(nèi)容服務(wù)，形成一個封閉的生態(tài)系統(tǒng)，每年從中攫取48億美元收入。

但好景不長，隨著其他網(wǎng)站迅速崛起，人們有了更多選擇，紛紛逃離這座“圍墻”。AOL也隨之土崩瓦解。

這表明，一個封閉的生態(tài)，注定走不長遠(yuǎn)，哪怕它的城墻和壁壘筑得再高。

開放、不設(shè)限的生態(tài)，對政企用戶尤其重要。畢竟，數(shù)字化轉(zhuǎn)型不是綁定一個生態(tài)、一家企業(yè)，它的本質(zhì)是提高效率、創(chuàng)新業(yè)務(wù)。

2007年，谷歌聚合100多家廠商，打造了一個以Android系統(tǒng)為核心的開放生態(tài)系統(tǒng)，并在其后成為蘋果的勁敵。

受此壓力，一直堅持封閉的蘋果，也在2013年以后，逐漸將部分應(yīng)用，開放給了三星、亞馬遜等廠商，以及第三方開發(fā)者。

對此，蘋果CEO蒂姆·庫克表示：“你們將在未來看到一個更加開放的蘋果。”

同樣堅持開放生態(tài)的華為，也將自己的理念總結(jié)為一句話：上不碰應(yīng)用，下不碰數(shù)據(jù)，只做智能世界的黑土地。

1999年，Salesforce第一次將CRM軟件，搬到互聯(lián)網(wǎng)上，開啟了企業(yè)上云的時代。

隨后，以亞馬遜為首的云服務(wù)商，將更多注意力放在C端用戶。消費互聯(lián)網(wǎng)，成為云1.0時代的主要特征。

直到最近幾年，隨著云、5G、AI等技術(shù)的發(fā)展，大型政企紛紛觸網(wǎng)，加速業(yè)務(wù)創(chuàng)新，拉開了云2.0時代。

在云1.0時代，整個社會還處在單點智能的階段。

到了云2.0時代，隨著企業(yè)、城市、政府加速云化和智能升級，以及物聯(lián)網(wǎng)（IoT）的普及，全社會迎來全局智能時代。

這是人類歷史上，第一次整體邁向數(shù)字化和智能化，意義堪比第四次工業(yè)革命。

也因此，各國都制定了規(guī)模龐大的投資計劃，企業(yè)也在積極擁抱數(shù)字化。中國政府在2020年披露的十四五規(guī)劃建議中，六次提到了數(shù)字化。

數(shù)字化已上升到國家的重大戰(zhàn)略。

一方面是科技進(jìn)步，另一方面是國家戰(zhàn)略，天時、地利都在推動政企數(shù)字化轉(zhuǎn)型，并向全局智能時代邁進(jìn)。

從這個大趨勢出發(fā)，華為提出共建全場景智慧，讓智慧觸及身邊的世界。

與云1.0時代的單點智能不同，云2.0時代的全場景智慧，不但需要云廠商有互聯(lián)網(wǎng)基因，更要具備從硬件到軟件、從芯片到操作系統(tǒng)的全棧全場景能力。

只有這樣，才能通過5G、云、AI等技術(shù)，與行業(yè)知識深度融合，產(chǎn)生裂變，最終實現(xiàn)從行業(yè)、企業(yè)到城鄉(xiāng)、居民的全場景智慧。

這樣一個全場景智慧時代，對企業(yè)來講，既是機(jī)會，也是挑戰(zhàn)。

機(jī)會在于，它提升了效率，并給企業(yè)帶來無限可能。以格力為例，這家傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)，過去一直依賴線下渠道。如今，它開始嘗試線上，甚至直播帶貨。

經(jīng)過智能化改造的格力無人工廠，坐在辦公室里，就可以掌控生產(chǎn)線上的每個細(xì)節(jié)，還實現(xiàn)了柔性化、定制化生產(chǎn)。

類似的場景，正在全中國更多的企業(yè)和行業(yè)上演。

華為最近就拍了一部“大片”：

并且向外界展示了100個行業(yè)案例。這些視頻和案例凝聚了華為云對于數(shù)字化轉(zhuǎn)型的理解。

挑戰(zhàn)在于，它正在顛覆過去的商業(yè)邏輯，并帶來更大的不確定性。

在管理實戰(zhàn)專家陳春花看來，數(shù)字化帶給我們的最大挑戰(zhàn)，不是變化帶來的沖擊，而是變化的速度帶來的沖擊。

在工業(yè)時代，時間就是金錢。到了數(shù)字化時代，所有行業(yè)的迭代速度都在加快，連保護(hù)競爭優(yōu)勢的時間也在變短。

在這樣的動蕩時代，最大的危險不是動蕩本身，而是仍用過去的邏輯做事。

原文標(biāo)題：剛剛，華為拍了一部大片，戳中全球七成企業(yè)的淚點

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