當(dāng)顧客拿起電話去找一個(gè)真正的人尋求幫助時(shí)，他們的問(wèn)題往往是多樣性五花八門(mén)的。因此，客戶聯(lián)絡(luò)中心正面臨著巨大的壓力，他們必須要調(diào)整他們的座席--以及他們的整個(gè)平臺(tái)--使其更加現(xiàn)代化和敏捷。

我們深入研究了頂級(jí)咨詢公司、商業(yè)領(lǐng)袖和智庫(kù)，以揭示我們認(rèn)為將有助于實(shí)現(xiàn)這一進(jìn)化的五大趨勢(shì)：

1、 在座席工作的方式和解決問(wèn)題的方式之間建立起有意義的協(xié)作

你不能利用腳本化來(lái)應(yīng)對(duì)座席經(jīng)常遇到的相對(duì)復(fù)雜的問(wèn)題。相反，呼叫中心需要通過(guò)更靈活的、分布式的、自定義進(jìn)度的學(xué)習(xí)工具來(lái)授權(quán)座席代表。

此外，還應(yīng)該允許座席之間的合作，增進(jìn)技能，并根據(jù)需要回答問(wèn)題。根據(jù)今年發(fā)表在《哈佛商業(yè)評(píng)論》（Harvard Business Review）上的一項(xiàng)研究表明，那些允許座席在“網(wǎng)絡(luò)判斷環(huán)境”中獲得幫助從而得到更有力支持的聯(lián)絡(luò)中心績(jī)效，比一般聯(lián)絡(luò)中心的績(jī)效要高出50%。

網(wǎng)絡(luò)判斷環(huán)境是指一個(gè)成員更多地是依賴(lài)于同事的建議和指導(dǎo)來(lái)做出他們的決定。該研究報(bào)告稱(chēng)，與一般的呼叫中心相比，這種方法可以減少25%的座席錯(cuò)誤風(fēng)險(xiǎn)。

然而，只有12%的被調(diào)查者報(bào)告稱(chēng)是在網(wǎng)絡(luò)判斷環(huán)境中工作的。有52%的座席報(bào)告說(shuō)，他們?cè)凇皥?jiān)持”的氛圍中工作，在這種情況下，座席嚴(yán)格遵循公司政策。35%的人稱(chēng)是在“個(gè)人判斷”的氛圍下工作的，這一類(lèi)型是指要依靠他們自己的判斷來(lái)做出決定。

2、 員工有高工作滿意度的傾向

呼叫中心長(zhǎng)期以來(lái)采用了一種靜態(tài)的方法，它們的員工大都是來(lái)自于中心所在的地理區(qū)域之內(nèi)的?？紤]到必須支付座席的通勤費(fèi)用，有時(shí)需要支付停車(chē)費(fèi)用，還需遵循呼叫中心的排班時(shí)刻表，符合呼叫中心的政策，并接受相對(duì)較低的工資，所以符合這些條件的候選人員實(shí)際上往往是非常有限的。

當(dāng)考慮到流失率的時(shí)候，這種尋找人才的方法從來(lái)就沒(méi)有奏效過(guò)：一個(gè)客戶服務(wù)代表的平均年流動(dòng)率是29%，呼叫中心工作人員的平均職業(yè)生涯大約是3.3年。

這個(gè)行業(yè)有機(jī)會(huì)放棄這種做法--通過(guò)讓工作更有吸引力以節(jié)省持續(xù)招聘和培訓(xùn)新員工的成本。呼叫中心通過(guò)虛擬座席已經(jīng)解決了這些問(wèn)題，降低通勤時(shí)間、提供完全靈活的時(shí)間表和自主管理的獨(dú)立業(yè)務(wù)，而不是笨手笨腳的員工監(jiān)管。

虛擬座席更有可能與他們的工作保持更加緊密的聯(lián)系，并持續(xù)更長(zhǎng)的時(shí)間。自由職業(yè)者的工作滿意度往往比雇傭員工高得多。根據(jù)Upwork的一項(xiàng)研究，85%的自由職業(yè)者和68%的非自由職業(yè)者稱(chēng)自己“非常投入”。Upwork是一個(gè)為雇主與全球自由職業(yè)者聯(lián)系的平臺(tái)。

3、發(fā)揮高技能員工的優(yōu)勢(shì)，他們也了解他們的企業(yè)文化和客戶感知

近年來(lái)，根據(jù)珠穆朗瑪峰集團(tuán)的數(shù)據(jù)，聯(lián)絡(luò)中心在岸外包合同交付的比例上升至53%，高于2013年的49%，更高于2010年的35%。

我們預(yù)計(jì)這一趨勢(shì)將繼續(xù)下去，因?yàn)閷?duì)數(shù)字化和文化知識(shí)座席的需求只會(huì)增加。JLL是一家專(zhuān)門(mén)從事呼叫中心領(lǐng)域的經(jīng)紀(jì)人公司，它指出，這減少了低成本海外勞動(dòng)力的比例。在美國(guó)保持技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施的先進(jìn)性也可以更加節(jié)約成本。

4、擁抱客戶中心文化

利用前三個(gè)趨勢(shì)，企業(yè)將在建立優(yōu)秀客戶服務(wù)的道路上找到正確的方向。用動(dòng)態(tài)學(xué)習(xí)工具為你的座席提供卓越的服務(wù)。不幸的是，太多的公司在一線服務(wù)人才的投資不足。根據(jù)《哈佛商業(yè)評(píng)論》（Harvard Business Review）1月至2月發(fā)布的文章《海扁客戶服務(wù)》（kick-ass Customer service）的文章，他們?nèi)匀灰酝瑯拥姆绞焦蛡?、開(kāi)發(fā)和管理他們的服務(wù)部門(mén)。

在傳統(tǒng)的呼叫中心中，這通常意味著以課堂為基礎(chǔ)的學(xué)習(xí)，這是一種以最慢的學(xué)習(xí)者的速度進(jìn)步的學(xué)習(xí)方式。對(duì)于遠(yuǎn)程工作人員，個(gè)人的學(xué)習(xí)速度和個(gè)人的學(xué)習(xí)方式都沒(méi)有在培訓(xùn)交付中考慮。

5、為在呼叫流和靈活性環(huán)境下管理成本而準(zhǔn)備

對(duì)于客戶服務(wù)主管來(lái)說(shuō)，最令人擔(dān)憂的趨勢(shì)也許是個(gè)人客戶服務(wù)成本的飆升。根據(jù)上述《哈佛商業(yè)評(píng)論》（Harvard Business Review）上的一篇文章，“在線服務(wù)的平均成本從2009年的7美元躍升至5年后的近10美元。”

呼叫中心的勞動(dòng)力計(jì)劃者必須在員工部署中找到一種微妙的平衡--過(guò)度的員工部署會(huì)造成中心成本過(guò)高。但如果人手不足的話，會(huì)制造憤怒的客戶，因?yàn)槿绻黄鹊却?，客戶寧愿放棄這個(gè)品牌。

解決這一問(wèn)題的方法是基于按需服務(wù)的按需付費(fèi)的模式，這些座席只在有客戶需求的情況下工作并得到相應(yīng)的報(bào)酬。不像傳統(tǒng)的呼叫中心在人員配置和調(diào)度時(shí)間上的靈活性是有限的，虛擬座席模式可以提供巨大的靈活性，無(wú)論是季節(jié)性的還是客戶服務(wù)呼叫峰值時(shí)間段上的。

呼叫中心的流行語(yǔ)可能會(huì)改變，但靈活性、座席質(zhì)量和成本仍然是影響呼叫中心趨勢(shì)的三個(gè)最基本的因素。