作為蘋果早期進入數字音樂領域的老將，她解釋道，沒有什么像尋求共識那樣拖慢事情。

在 Apple Music 之前，在 iPad 之前，甚至在 MP3 之前，我能夠從臺前幕后接觸到數字音樂革命。

從 20 世紀 80 年代末到 21 世紀初，我在蘋果公司就職 12 年，我領導團隊推出了蘋果公司在音樂和娛樂方面最早的一些創新。我們制定了戰略、營銷舉措、以及與內容創造者和媒體公司的關系，包括音樂、電影和電視，為之后 iTunes 和隨后的創新奠定了基礎。

從那時起，我的朋友兼同事 Dave Ulmer 撰寫了關于創新和公司文化的書（或其中的一本）。他在自己的著作《創新者的滅絕中 |The Innovator’s Extinction》總結了，其中有三個關鍵的經驗教訓，描述了我在蘋果公司的經歷，讓我覺得比以往更有感觸。

1. 共識不是你的朋友

沒有什么比等待每個人同意更拖慢工作了。我很幸運在蘋果有很大的自由度；我與公司內的主要藝術家和顯要人物打交道的方式完全由我自己決定。我的上級沒有經驗、背景或洞察力去引導那些杰出的人，他們滿足現狀。

當我不得不與 Fred Astaire 的遺孀 Robyn Smith 進行談判，例如在一場活動中使用她丈夫形象的權利，有一些棘手的時刻。但因為我習慣于處理名人需求，知道如何與他們打交道，我們處理了關注點，不動聲色地談出了成功的結果。蘋果管理層放手，讓我以一種皆大歡喜的方式推動這些努力。

首先公司需要為團隊領導者提供高度的獨立性，以便進行創新。然后，一旦你得到預算和授權，你需要利用這兩者。不要在方法上因為達成共識而停止不前。這是關于專業知識的相互尊重，如果你正在與其他創新者合作，不要指望他們停下來和你建立共識。我認識的天才藝術家，從來沒有停下來問許可，他們直接創造。

2. 不要為了尋求中間反饋而躊躇不前

把創新主意試驗并付諸行動，你不需要（也不應該）等待批準。需要臨時批準和持續的進度報告，這會阻礙創新。如果你經常要半途停下來去展示你的工作，一直要對自己做事后批評，這樣不會有真正的突破。

當然，這并不意味需要采取完全放任的方法，但確實需要一種文化，這種文化信任創新者能去把握自己的工作。這么做很有可能會需要大量的合作，所有這些都不需要一輪輪的蓋章批準。在蘋果公司開展跨職能的復雜營銷活動時，我自己與整個公司的同事協商，但只讓他們提供與其專業非常相關的材料反饋。

當時，這種類型的跨部門協作并不是蘋果公司常見的做法，各自為隊才是常態。所以我的同事對有了發言權和表決權而感到激動。那些努力不僅加強了營銷活動，而且使我能夠與那些同事建立更深層次的長期關系。

例如，當我們創建了一個針對音樂、電影和電視行業的活動時，我在營銷和工程團隊中制作了我們正在進行的材料的草稿。他們很高興能參與，并在產品的信息傳遞和定位中發揮作用。我事先沒有征求管理層的批準；我主動發起，通過自己的判斷，最終得到所有人的贊賞。

3. 提防多數人所接受的看法

柯達的故事現在廣為人知：它曾經是相機技術的領導者，一度占美國 90% 的膠片市場和 85% 的相機市場，甚至發明了數碼相機。但是，由于不愿意改變其內部現狀，柯達很快發現身處它曾經幫助創立的市場的邊緣了。

談到創新，這種現象太普遍。如果你的團隊不愿意質疑大多數人所接受的看法，推動他們這樣去做就是你的任務了。奇怪的是，讓蘋果管理層相信音樂和娛樂才是關鍵市場，這對我的確是一項真正的挑戰。然后 Steve Jobs 返回公司，并推出了 iPod 和 iTunes，這兩者都用到了我們之前打下的基礎，在最初的幾年，發展神速。

在企業環境中戰勝現狀可能很棘手。如果你發現自己正在推動一個不情愿的團隊去創新時，嘗試以下策略：

① 為你當前的策略創建一個風險評估（risk profile），就像為一次新機會做的那樣。看看你已經知道的趨勢，并且考慮你將不可避免地會面臨一些迄今為止沒有遇到的事，維持現狀是怎樣增加了你的風險？展示你推薦的步伐將如何提高投資回報率。請記住，用可以引起管理層會產生共鳴的方式來定義投資回報率。

② 猶豫不決時，幫助隊友更加舒適地在不完整信息條件下采取行動。自問一下，“在決策前，我們真正需要知道多少？”

③ 外交解決阻礙公司的地盤戰。當新產品冒著蠶食舊業務的風險時，情緒不可避免地升溫。盡管如此，內部部門競爭比外部競爭對手更利于創新。

④ 公司不能保持停滯，這就意味著要更好地認識和實現創新。沒有它，我們就不會推動下一次改革。